Razões pelas quais as boas estratégias fracassam: falhas na execução

As deficiências próprias de uma estratégia ruim acabam sempre aparecendo, e de forma doloros, quer se trate da DeLorean Motors ou da Webvan — pelo menos em retrospectiva. Contudo, as boas estratégias também podem falhar, e quando isso acontece, geralmente é mais difícil descobrir as causas. Entretanto, apesar da importância óbvia da execução, relativamente poucos daqueles que se especializam no estudo da administração se dedicaram a estudar os tipos de processo e de liderança mais bem indicados para que uma estratégia produza os resultados desejados.

 

Conseqüentemente, observa Lawrence G. Hrebiniak, professor de Administração da Wharton, gerentes com MBA sabem muita coisa sobre que decisão tomar em meio a um plano qualquer, mas muito pouco sobre como executá-lo. “A maior parte dos nossos MBAs recebe um treinamento extenso em planejamento, mas pouco lhes ensinam sobre execução”, observa Hrebiniak, autor de Fazendo a estratégia funcionar: liderando processos de execução e mudança eficientes (Wharton School Publishing). “Embora sejam bons gerentes, com o passar do tempo eles se vêem obrigados a aprender com a experiência, em meio a grandes dores de cabeça, disso resultando inúmeros erros.”

 

Essa falta de habilidade no processo executivo pode acarretar conseqüências muito sérias. Em uma pesquisa recente com executivos da alta gerência de 197 empresas, feita pela Marakon Associates e pela Economist Intelligence Unit, os entrevistados disseram que suas empresas haviam atingido apenas 63% dos resultados esperados de seus planos estratégicos. Michael Mankins, sócio gerente do escritório da Marakon, de São Francisco, disse que, em sua opinião, boa parte da lacuna entre expectativa e desempenho é fruto da incapacidade de execução da estratégia da empresa.

 

Será possível ensinar um indivíduo a executar? “Creio que se pode pelo menos conscientizar as pessoas das principais variáveis em questão”, assinala Hrebiniak. “Pode-se desenvolver um modelo […] Se as pessoas souberem quais as principais variáveis envolvidas, saberão o que procurar e quais perguntas fazer.”

 

As ciladas da sincronização precária

Embora a execução possa dar errado por uma série de razões, uma das mais elementares consiste em permitir que o foco da estratégia mude com o passar do tempo. A tentativa da Hewlett-Packard de adquirir a Compaq para concorrer com a Dell no segmento de PCs mediante a produção em escala, é um exemplo clássico de mudança de objetivo — concorrer no preço em uma determinada semana, no serviço na outra, enquanto tenta vender por meio de canais de custo elevado e, não raro, conflituosos. Resultado: a CEO Carly Fiorina perdeu o emprego e sobrou para a HP a resolução de algumas questões estratégicas básicas.

 

O primeiro passo da boa execução consiste em definir o desafio. Ultimamente, observa Richard Steele, sócio do escritório da Marakon em Nova York, esse desafio tem-se revelado, em grande parte, uma questão de sincronização — ou seja, disponibilizar o produto certo ao cliente certo na hora certa. Saber sincronizar é difícil por vários motivos, inclusive porque “qualquer empresa de grande porte possui atualmente múltiplos produtos e clientes e opera em diversas localidades distintas. Para usufruir dos benefícios de escala que o tamanho proporciona — em decorrência da consolidação — é preciso fazer frente hoje a uma complexidade cada vez maior.” Por exemplo, diz Steele, o funcionamento de uma fábrica instalada em uma região qualquer da Europa pode requerer a reconfiguração de 15 cadeias de suprimentos diferentes, além do conhecimento dos mercados de 15 nações distintas. “Certamente não é uma tarefa fácil.”

 

Outro exemplo clássico de sincronização sofrível: a TED, da United Airlines, que tentou montar uma subsidiária competitiva para concorrer com empresas emergentes como a Suthwest. No início, parecia ser uma boa idéia, mas a United tentou concorrer utilizando a mesma velha estrutura de custo — razão principal da perda de mercados para as companhias aéreas de baixo custo.

 

Outras vezes, os planos falham simplesmente porque não são repassados a todos os envolvidos. “Já dei consultoria em lugares onde haviam sido implementados planos estratégicos fantásticos; contudo, transcorridos um ou dois meses, desço até o quarto e quinto escalões da empresa e pergunto às pessoas como estão se saindo. Elas nem sequer haviam ouvido falar do programa”, diz  Hrebiniak.

 

As estratégias dão errado também porque os indivíduos resistem à mudança. É possível, por exemplo, que a matriz queira conferir um grau maior de padronização ao produto; entretanto, um executivo de marketing local discorda da idéia. “Talvez ele alegue que precise de mais nozes em sua barra de chocolate, ou que o tamanho do pacote deva ser diferente”, observa Steele. “Só é possível obter o custo/benefício e a consolidação desejada se todos concordarem que há uma estratégia comum a ser seguida.”

 

Muitas vezes, pode haver motivos fortes para que alguém se oponha a uma estratégia determinada. Às vezes, a estratégia pode fazer sentido em um nível mais elevado; entretanto, seu impacto total sobre a organização pode não ter sido completamente analisado, explica Steele. Imagine, por exemplo, que uma estratégia geral exija a promoção de uma marca por toda a empresa. Para isso, será preciso retirar recursos de outra marca. Isso talvez faça sentido em um certo mercado, mas poderá ser um expediente totalmente improdutivo em outro. Diante da opção de promover um produto que é tido como competitivo em um mercado, porém não em outro, a gerência do país afetado poderá tentar combater ou frustrar a estratégia. “A natureza humana se oporá à sincronização, recusando-se a gastar dinheiro naquilo em que deveria gastar, combatendo a estratégia”, diz Steele. “E é isso de fato o que acontece.”

 

Fatores culturais também podem atrapalhar o processo de execução. Às vezes, as empresas tentam aplicar uma estratégia consagrada pelo tempo e pela experiência sem se dar conta de que estão operando em mercados que requerem uma estratégia diferente. Até mesmo um campeão mundial em execução, como o Wal-Mart, por exemplo, deu alguns passos equivocados por causa da cultura. Quando o varejista chegou ao Brasil, tentou estabelecer um relacionamento com a cadeia de suprimentos nos mesmos moldes do que tem nos EUA, onde o peso do Wal-Mart no mercado é grande. Os fornecedores simplesmente se recusaram a acatar a proposta da empresa, o que a obrigou a repensar sua estratégia.

 

Fatores culturais internos são outra fonte de problemas. Steele salienta que os operadores de mercado mudam de uma marca para outra a cada dois anos. Ao mesmo tempo, os executivos operacionais avançam a passos lentos e firmes a cada cinco anos, o que dá a cada um perspectivas bem diferentes sobre o passado e o futuro da organização. A concessão de incentivos aos empregados também pode criar áreas de desentendimento. “Esperamos obter um determinado resultado, mas recompensamos outro. Queremos que as pessoas sigam uma determinada estratégia, mas há incentivos em vigor há 25 anos que premiam uma estratégia totalmente distinta”, afirma Hrebiniak.

 

Contudo, o fator mais influente de todos talvez seja a desatenção com a parte executiva. No momento em que a empresa opta por um determinado tipo de ação, é espantoso verificar como é reduzido o número daqueles que a executam tal como combinado, observam os especialistas.

 

O fato é que “menos de 15% das empresas costuma monitorar o desempenho pretendido em relação ao desempenho verificado”, diz Mankins. Em vez disso, apenas os objetivos dos primeiros anos são avaliados — isto porque os executivos geralmente estabelecem metas de padrões pouco elevados nos primeiros anos, buscando com isso atingir um patamar que lhes confira algum tipo de bônus. Para Mankins, essa falta de introspecção faz com que as empresas ignorem mais facilmente os planos malsucedidos. Ignorar os erros facilita ainda mais o comportamento relapso em relação à próxima estratégia a seguir.

 

De acordo com Mike Perigo, sócio do escritório da Marakon em São Francisco, a comunicação freqüente é essencial para que os planos sejam executados a contento. “Constatamos que em empresas muito eficientes há um diálogo constante entre as equipes de liderança e os gerentes de unidades”, observa.

 

Pessoas x processos

O que se deve fazer? Segundo Mankins, há duas escolas de pensamento no que se refere à forma mais acertada de aperfeiçoar o processo de execução.

 

Uma escola enfatiza o elemento humano: basta colocar as pessoas certas no lugar certo e aquilo que se espera acontecerá. Contudo, nessa escola, também há divisões. Algumas empresas acreditam que as pessoas certas são contratadas, e não formadas. “A idéia é a seguinte: consiga os melhores profissionais para fazer o que você quer que façam; remunere-os adequadamente, independentemente do que esteja acontecendo”, diz Mankins. Outros filiados a essa mesma escola acreditam que é imprescindível melhorar o desempenho executivo através de treinamento, bem como melhorar o desempenho dos funcionários por meio da criação de uma cultura de prestação de contas. Mankins cita W. James McNerney Jr., presidente e CEO da 3M, segundo o qual melhorando o desempenho das pessoas em 15%, seja qual for seu papel na empresa, atinge-se com isso um desempenho superior.

 

Uma segunda escola dá ênfase não ao aspecto humano, e sim às melhorias do processo, diz Mankins. Larry Bossidy, CEO da Honeywell e co-autor de Execução: a disciplina que faz com que as coisas aconteçam, é um dos principais articuladores dessa linha de pensamento. Hrebiniak também é outro firme advogado de processos mais aprimorados. “Se a equipe de profissionais é ruim, é evidente que nada sairá direito. No entanto, quantas organizações saem por aí contratando gente ruim? Todas procuram contratar profissionais bons. Portanto, algo deve estar errado”, diz Hrebiniak. Mankins, porém, acredita que ambas as proposições têm méritos. Talvez sejam apenas dois lados de uma mesma moeda”, diz.

 

Especialistas da Marakon observam que as empresas com melhores resultados perante os acionistas combinam ambas as estratégias. Ao analisar o desempenho das ações desde os anos 90, a Marakon constatou que a maior parte das empresas de desempenho mais elevado combinava atenção ao processo com aperfeiçoamento da área executiva. A Cisco, 3M e a GE são todas empresas que sempre enfatizaram ambos os aspectos. Honeywell, da Bossidy, por outro lado, conferiu mais ênfase ao processo — e, diz Mankins, obteve um nível de performance mais elevado.

 

Cinco princípios fundamentais para se fazer o que deve ser feito

Especialistas da Wharton e da Marakon concordam que, a exemplo de tudo mais na gestão empresarial, o aperfeiçoamento do processo da execução não tem fim. Contudo, salientam que há algumas medidas capazes de propiciar ganhos incrementais. Por exemplo:

 

Desenvolvimento de um modelo de execução

Há inúmeros parâmetros de avaliação. A teoria da vantagem comparativa de Michael Porter, por exemplo, permite aos estrategistas um meio de formular objetivos de liderança de mercado. Na avaliação de planos de escopo mais limitado, o modelo de preço de ativos de capital de William Sharpe, ou outro esquema mais recente, como a teoria de opções reais, podem desempenhar um papel semelhante. Contudo, em se tratando de lidar com mudanças, são poucas as diretrizes disponíveis.

 

Hrebiniak, que oferece essas diretrizes em seu livro, nota que é importante para os gerentes “ter um modelo capaz de identificar as variáveis críticas que definem — ao menos para o gerente — aquilo com o que ele deve se preocupar no momento em que se coloca em ação um plano de implementação. Sem isso, resta apenas ao gerente passar a bola adiante e encarregar alguém de levá-la a bom termo. Contudo, esse é precisamente o plano de execução; logo, não se chegará à parte alguma”.

 

Escolha do parâmetro de medição adequado

Embora vendas e participação de mercado sejam sempre o parâmetro de medição mais comum, Mankins observa que é cada vez maior o número de empresas de excelente nível que buscam parâmetros que as ajudem a avaliar não apenas seu desempenho financeiro, mas também o grau de sucesso do plano adotado. Por exemplo, quando uma grande empresa de cabo percebeu que a velocidade com que penetrava em um novo mercado era equivalente ao número de representantes de serviços que possuía em campo, os executivos começaram a rastrear o ritmo pelo qual novos representantes se instalavam em territórios específicos.

 

Contudo, Hrebiniak adverte que é importante escolher pacotes de parâmetros, de modo que se possa mudá-los caso as condições de mercado se alterem. Por exemplo, a venda de carros pode constituir uma boa medida para uma montadora; porém, se houver aumento das taxas de juros, as vendas serão prejudicadas. Um bom conjunto de medidas levaria isso em consideração.

 

Que tipo de parâmetro utilizaria uma empresa que não tem contato direto com o consumidor? Hrebiniak diz que, com freqüência, advogados, profissionais da área de recursos humanos ou de informações lhe dizem que seu sucesso não pode ser aferido em números. Ele os aconselha a perguntar aos clientes internos o que mudaria para eles se seu departamento fosse considerado bom ou ruim — ou mesmo se não existisse. Às vezes, perguntas desse tipo podem resultar em boas idéias para aferição de desempenho.

 

Não esquecer o plano

Conforme já salientado, é muito fácil subscrever um plano qualquer e esquecê-lo logo em seguida. Par manter o plano na ordem do dia, pode-se desmembrar o programa das reuniões executivas em operações e estratégias. Embora Hrebiniak sustente que a estratégia só é bem-sucedida quando integrada à parte operacional, Mankins e seus colegas defendem que as atividades do dia-a-dia aliadas à estratégia mais abrangente sufocam de tal forma a equipe executiva que só com o referido desmembramento é possível conservar a atenção da parte executiva centrada no desenvolvimento do plano.

 

Avaliação constante do desempenho

O monitoramento do desempenho continua a ser um evento anual em muitas empresas. Contudo, de acordo com Mankins, as avaliações do plano em muitas das empresas mais destacadas ocorrem a intervalos muito mais freqüentes do que no passado. “A razão pela qual o Wal-Mart é tão bom na parte executiva é que ele sabe diariamente se as atividades executadas em cada uma das lojas proporcionam o resultado desejado ou não”, assinala Mankins. A empresa aprendeu esse ano que sua estratégia de vendas para o Natal não havia dado certo apenas oito dias depois do fim das festas, permitindo à empresa reduzir o prejuízo de um modo que teria sido impossível se o processamento dos resultados tivesse demorado mais tempo.

 

Comunicação

Hrebiniak observa que as empresas quase sempre apresentam maus resultados quando respaldam uma cultura que diferencia a equipe executiva — responsável pela elaboração da estratégia — do pessoal de escalão inferior na hierarquia da empresa. Fazer perguntas constantes sobre o andamento do plano é uma boa maneira de assegurar que ele continue a ser prioritário.

 

As reuniões entre a equipe executiva e os gerentes de unidades devem ser regulares e contínuas, adverte Perigo. É esse tipo de “liderança direta palpável”, diz, que convence a organização de que há de fato um comprometimento com o plano estabelecido, e que haverá conseqüências se o plano não for seguido até o fim. “A expectativa de comprometimento que se verifica nos escalões inferiores é sinal de que o comprometimento existe também na esfera da alta gerência.”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Razões pelas quais as boas estratégias fracassam: falhas na execução." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [07 September, 2005]. Web. [22 May, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/razoes-pelas-quais-as-boas-estrategias-fracassam-falhas-na-execucao/>

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"Razões pelas quais as boas estratégias fracassam: falhas na execução" Universia Knowledge@Wharton, [September 07, 2005].
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