Reabilitação de marcas: como as empresas podem recuperar uma imagem desgastada

Depois de um escândalo corporativo, a administração que reconhece a existência de problemas e coloca em operação programas de comunicação com o objetivo de recuperar a reputação prejudicada são as que contam com melhores chances de restaurar uma imagem maculada ou de se recuperar de danos causados à empresa, de acordo com professores da Wharton e consultores de marcas.

 

Martha Stewart, o escritório de contabilidade KPMG, a corretora de seguros Marsh & McLennan e a Merck, fabricante do problemático analgésico Vioxx, são alguns dos exemplos mais recentes de empresas que têm diante de si o desafio de restaurar uma reputação abalada.

 

Dependendo da natureza do escândalo, observa Barbara Kahn, professora de Marketing da Wharton, as empresas podem optar por um processo de longo prazo e ininterrupto para salvar a marca ou então partir para uma solução rápida e eficiente. O McDonald’s, diz a professora, poderia recorrer a uma solução de longo prazo em resposta às acusações de que a fast food servida em suas lojas contribui para o crescente índice de obesidade do país. “A solução seria associar a imagem da empresa a produtos mais nutritivos e com isso conferir, aos poucos, credibilidade à imagem da rede.”

 

A rede deveria, por exemplo, concentrar-se inicialmente em anúncios que reiterassem a utilização de carnes de alta qualidade, promovendo em seguida o cardápio de saladas. “A cada salto dado amplia-se o significado da marca; contudo, é preciso que esse salto seja razoavelmente contido,  para que o consumidor se disponha a acompanhá-lo. Isso leva tempo”, assinala Kahn, acrescentando que a gigante da fast food precipitou-se quando lançou o sanduíche McLean em 1991. “Não funcionou. O produto não tinha credibilidade. Esse é o tipo de coisa que deve ser feito sem pressa, com bom senso, sem atentar contra a estrutura de crença do consumidor.”

 

A Marsh & McLennan optou por uma estratégia rápida, de limpeza geral, para restaurar a imagem da empresa depois de se complicar com Elliot Spitzer, procurador geral de Nova York. Em janeiro, a empresa concordou em pagar 850 milhões de dólares como compensação pelo fato de que teria aceito propina para recomendar os serviços de determinadas seguradoras a seus clientes. Ao mesmo tempo, nomeou para o cargo de CEO o ex-promotor Michael Cherkasky, chefe da empresa de investigações privadas Kroll. Cherkasky está agora reestruturando a empresa, tirando a atenção do negócio de seguros e dinamizando outras divisões, como a Mercer Consulting e a Kroll. Depois de contratar “um profissional com a ‘imagem certa’, a mensagem passou a ser a seguinte: ‘Temos uma nova administração. Somos uma nova empresa’”, observa Bruce T. Blythe, CEO da Crisis Management International em Atlanta e autor de Pego de surpresa: guia de incidentes catastróficos para gerentes no local de trabalho (Blindsided: a manager’s guide to catastrophic incidents in the workplace).

 

Fora do alcance do “radar”

Kahn lembra a reação rápida da Johnson & Johnson nos casos de adulteração do Tylenol e diz que o procedimento da empresa foi exemplar, porque tratou de um problema corporativo abertamente sem assumir a culpa. “A J&J veio a público e deixou claro que se preocupa com sua clientela. É assim que se faz. Defender-se não é a melhor estratégia. É imprescindível tornar claros os valores que são fundamentais para a empresa”, disse Kahn, acrescentando que se trata de uma situação diferente do atual problema da Merck com o Vioxx. No caso da J&J, a reação se deveu a um problema criado externamente. Se a Merck se pronunciar exageradamente sobre as alegações de que ocultou informações críticas, poderá comprometer sua situação perante as ações judiciais ainda pendentes contra ela.

 

Conseqüentemente, Kahn diz que a Merck preferiu não tratar do Vioxx na grande mídia, priorizando a relação com os médicos, que são um canal intermediário de vendas de medicamentos. Ela destaca que a Wyeth recorrreu aos médicos para a comercialização de tratamentos de reposição hormonal depois que surgiram dúvidas quanto à segurança desse tipo de terapia. “O bom da marca é que as pessoas sabem que você é. O problema é que se algo sai errado, todo o mundo fica sabendo.”

 

Kahn menciona a confusão causada por um pequeno erro de cálculo de um chip Pentium, em 1994, mas que chamou muito a atenção unicamente porque seu fabricante, a Intel, soube valorizar com sucesso a marca dos seus chips. Para evitar problemas futuros, diz a professora, alguns fundos de hedge e empresas de serviços financeiros preferem não chamar muito a atenção da grande mídia. “Eles querem ficar fora do alcance do radar.”

 

Katherine Klein, professora de Administração da Wharton, diz que no decorrer do processo de criação da estratégia de reabilitação, é preciso que os executivos levem primeiramente em consideração a natureza e a gravidade da ofensa. Sempre que as pessoas analisam uma crise ou escândalo de uma empresa qualquer, duas perguntas vêm quase sempre à mente, diz Klein. Em primeiro lugar, que tipo de escândalo é esse? Mais especificamente, quem é a vítima e em que medida ela foi prejudicada? Em segundo lugar, quem é o culpado, e por que ele agiu dessa forma?

 

“Se em resposta à primeira pergunta o público for informado de que poucas pessoas saíram prejudicadas, e de que não houve grandes danos, e mais, que elas tinham um grande volume de recursos, segue-se que o possível prejuízo para a marca será relativamente pequeno”, diz Klein. Martha Stewart, que trata abertamente do seu passado em anúncios veiculados na televisão em que a empresária mostra como aprendeu a fazer crème brûlé no microondas da prisão, é exemplo de uma marca que talvez não sofra grandes danos como conseqüência do tempo que sua fundadora passou na prisão por ter recorrido a informações privilegiadas na condução dos seus negócios, diz Klein.

 

Com relação à segunda pergunta, se uma pessoa apenas, ou algumas pessoas, forem consideradas culpadas, o possível prejuízo para a marca será limitado e pode ser contornado com a demissão dos envolvidos, diz Klein. “Esse parece ser o caso da KPMG.” Oito ex-sócios da empresa e um advogado foram acusados de ajudar clientes mais abonados a omitir o pagamento de impostos de, no mínimo, 2,5 bilhões de dólares. Outros funcionários deverão ser indiciados. Contudo, no mês passado um juiz federal deferiu um acordo no valor de 450 milhões de dólares que permitiu à empresa evitar o indiciamento

 

Por outro lado, se a culpa recai sobre várias pessoas em um escândalo corporativo porque a empresa não contrata e nem treina bem o seu pessoal, ou porque opera movida por uma ganância muito grande, isso então é sinal de que o problema é de caráter sistêmico e não pode ser solucionado com umas poucas demissões estratégicas, diz Klein. “A pior coisa que pode acontecer a uma marca ocorre quando as pessoas descobrem que muitos inocentes foram ou poderiam ser prejudicados. Fica a sensação de que vários profissionais, bem como a própria empresa, erraram por incompetência e se comportaram de maneira indevida.”

 

Para Josh Eliashberg, professor de Marketing da Wharton, a Merck pode estar diante de uma situação semelhante à descrita no caso do Vioxx, o remédio para artrite que estaria associado a ataques cardíacos. “Basicamente, a Merck instruiu sua equipe de vendas a abrir todas as informações disponíveis sobre a eficácia e a segurança do medicamento”, observa Eliashberg, observando que a empresa deveria começar um processo de restauração da marca resolvendo as ações impetradas pelas pessoas que tomaram a droga.

 

A situação da empresa é complicada porque tem de se comunicar com dois públicos básicos: os médicos, que são os que realmente receitam os remédios, e os pacientes, que costumam pedir aquilo que vêem nos anúncios. Além disso, os problemas da Merck com o Vioxx podem ultrapassar o âmbito dessa marca em particular e prejudicar a imagem de toda a empresa, assinala Eliashberg. “Uma empresa começa a ganhar visibilidade graças a um remédio específico […] Hoje, o problema da empresa é o de visibilidade negativa por parte de consumidores e médicos, que a vêem como irresponsável. Esse efeito pode migrar do Vioxx para outros remédios comercializados pela empresa. A Merck precisa pensar seriamente em um meio que lhe permita demonstrar sua preocupação com a responsabilidade social.”

 

Esperando a poeira baixar

Bernd Schmitt, diretor executivo do Centro de Liderança Global de Marcas da Universidade de Colúmbia, observa que a crise pode se tornar uma oportunidade para uma marca. “Depois do escândalo, a marca atrairá a atenção do cliente e de outros públicos, como os meios de comunicação, por exemplo, o que poderia facilitar bastante as coisas”, diz ele. “É uma oportunidade enorme para a empresa, que poderá se dedicar imediatamente à marca durante o tempo em que ela estiver sob os holofotes, marcando presença.” Peças publicitárias posteriores e outras vias de comunicação estabelecidas com os consumidores deverão apagar as associações com o escândalo e introduzir novas imagens e idéias sobre a marca.

 

Se, num primeiro momento, a empresa tratar da crise de maneira pouco eficaz, deixando que as manchetes se estendam durante semanas ou meses, o melhor a fazer é se recolher durante algum tempo e só restabelecer a comunicação com o público posteriormente, diz Schmitt. “É melhor esperar a poeira baixar. Dependendo da empresa, isso talvez dure um mês ou um ano. Passado esse período, começa o processo de reformulação da marca.”

 

De acordo com Schmitt, quando um escândalo afeta a empresa toda, e não um produto apenas, a empresa deve lançar mão de vias de comunicação que priorizem seus valores básicos, como inovação ou liderança, em vez de alardear seus produtos. Se, porém, o escândalo estiver associado a uma marca apenas, cabe à administração solucionar o problema. Se não puderem resolvê-lo, talvez devessem considerar a possibilidade de eliminá-la. “Se for uma extensão de marca, ou uma marca nova, é provável que a empresa disponha de um portfólio de marcas e possa então promover outra. Dessa forma, vai-se eliminando aos poucos a marca em dificuldades juntamente com o problema.”

 

Se o escândalo recair sobre uma marca importante, como a da Perrier, o processo de restauração exigirá uma gestão de crise imediata e intensa, bem como a reformulação da marca, o que requer atenção à estratégia e a gestão de detalhes intrincados, assinala Schmitt, acrescentando que os altos executivos das empresas, cientes dos objetivos e estratégias gerais de sua companhia, devem participar do processo de reformulação da marca passado o escândalo. “Normalmente, a criação de uma marca é algo que fica a cargo do pessoal de marketing; contudo, se a empresa não tiver preparado e montado equipes interdisciplinares para lidar com uma situação desse tipo,  a situação ficará fora de controle.”

 

Lou Rubin, diretor-gerente da DPrime Consulting, uma empresa do grupo Omnicom, que atua na área de comunicação de marketing, diz que as reformulações bem-sucedidas de marcas começam com abertura e honestidade. “Em primeiro lugar, não dá para se esconder. É preciso reconhecer o problema. As pessoas estão dispostas a perdoar, e o arrependimento é um traço bem-vindo em nossa cultura, mas não a mentira.”

 

Reconhecer o problema é não somente um fator crítico para a posterior aceitação por pessoas de fora da empresa, como também é fundamental para o moral dos empregados e, em última análise, para o relacionamento da empresa com o público. Rubin diz que é mais importante que a alta gerência considere o “fator mãe” — isto é, aquilo que o funcionário sente quando sua mãe lê a respeito da empresa onde o filho trabalha.

 

A exemplo de Schmitt, Rubin acredita que, depois do escândalo, as empresas deveriam se preocupar com seus valores básicos. Ele cita o caso da Tyco, em que o atual CEO, Edward Breen, montou um programa ostensivo de comunicação para melhorar a imagem da empresa depois que o ex-CEO, Dennis Kozlowski, e o ex-diretor financeiro, Mark Swartz, foram presos no verão acusados de roubar milhões de dólares da empresa. “Ele age de modo que as pessoas percebam que a Tyco é parte vital do seu mundo, que a empresa produz de tudo o que é importante no mundo”, diz Rubin. Com isso, Breen conseguiu reunir as unidades de negócios mais distantes da empresa, ajudando-as a se recuperar. “Ele investiu muito para conseguir passar essa idéia.”

 

Fustigados pelos blogs

Outra empresa que, segundo Rubin, conseguiu se sair bem dos escândalos foi a Boeing. No ano passado, o diretor financeiro da empresa foi preso por contratar um funcionário do pentágono responsável por bilhões de em contratos com a Força Aérea; já o CEO foi demitido por ter tido um caso com uma executiva da companhia. “A empresa nunca deixou de informar as pessoas sobre seus produtos: ela a responsável pela invenção das mais incríveis máquinas voadoras do mundo”, assinala Rubin. Aquelas empresas que já veiculam uma mensagem sólida não devem recuar ao serem atingidas por um escândalo, acrescenta Rubin. “Mantenha o curso, não recue. Se você recuar é o mesmo que dizer: ‘Não acreditávamos no que dizíamos antes.’”

 

Apesar de uma variedade enorme de meios disponíveis, Rubin diz que a mídia tradicional, como os jornais e a televisão, são os melhores meios de comunicação para uma empresa que queira limpar o nome depois de  um escândalo. “Os meios tradicionais costumam ser mais abrangentes do que aqueles que você normalmente usa, porém essa é uma forma de você ter certeza de que reconhece de fato o problema, em vez de recorrer a um público seleto”, diz. “Não é bom que as pessoas percebam que você só se preocupa com uns poucos clientes.”

 

O advento da Internet trouxe novos problemas de comunicação para as empresas afetadas por escândalos, acrescenta Blythe. “Os blogs podem destruí-las. Antes, quando tínhamos um problema, tratávamos do assunto através dos meios públicos de comunicação. Agora, com a Internet, tudo é muito mais rápido, mais implacável e sem controle.” Cada vez mais, a empresa de Blythe ajuda outras a monitorar manifestações a seu respeito na Internet e a produzir blogs próprios.

 

O mais novo evento no âmbito da gestão de escândalos, porém, foi a aprovação da Lei Sarbanes-Oxley, que responsabiliza pessoalmente os executivos pelas irregularidades contábeis e deverá impedir a ocorrência de novos escândalos, salienta Blythe. “Não há desculpas agora para o comportamento antiético. As conseqüências serão graves. A alta gerência vê com bastante preocupação as falhas nesse sentido e procura se assegurar de que seu comportamento seja correto.”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Reabilitação de marcas: como as empresas podem recuperar uma imagem desgastada." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [05 October, 2005]. Web. [19 November, 2017] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/reabilitacao-de-marcas-como-as-empresas-podem-recuperar-uma-imagem-desgastada/>

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"Reabilitação de marcas: como as empresas podem recuperar uma imagem desgastada" Universia Knowledge@Wharton, [October 05, 2005].
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