Recrutar um CEO dentro da empresa, e não fora, é sempre uma grande aposta

Quando Robert A. Iger, presidente da Walt Disney Company, foi promovido a CEO da empresa, em 13 de março, a famosa conversa ao pé do bebedouro no dia seguinte revelava uma preocupação muito maior do que com o campeonato de basquete da NCAA. A nomeação de Iger em substituição ao aguerrido CEO da empresa, Michael Eisner, levantou algumas suspeitas no mundo corporativo. É muito raro, na opinião dos especialistas, que uma empresa escolha o número dois para a sucessão do principal executivo da empresa num momento de insatisfação entre os acionistas e em que o ex-chefe é forçado a pedir a conta. Especialistas da Wharton e de outras instituições debatem os méritos de contratar um CEO externo e concordam que, no caso de Iger, o sucesso dependerá de sua habilidade de levar a cabo sua visão — em suma, de sua habilidade em se comportar como outsider.

 

“Não é normal que uma empresa sob ataque cerrado escolha alguém de suas próprias fileiras”, disse Dennis C. Carey, consultor de recrutamento global da SpencerStuart especializado na contratação de CEOs. “Sem nenhuma intenção de crítica à decisão da Disney, Iger equivale a um comandante de campo que se reporta a um general que caiu em desgraça. É um desafio. Como poderá o comandante de campo, cuja missão anteriormente consistia em cumprir as ordens do general, manter um distanciamento razoável? Será que basta simplesmente trocar de roupa e pôr uma idéia nova para funcionar? Pelo menos durante os próximos seis meses, Iger deverá evitar as críticas enquanto conduz a Disney a uma nova era. Será uma dinâmica interessante de observar.”

 

Embora os prós e os contras de se apontar alguém de dentro da empresa em substituição a um CEO demissionário devam ser debatidos, especialistas da Wharton concordam que há efetivamente alguns resultados positivos aí — o primeiro deles seria a mensagem que passa à organização. “Envia-se um sinal de que é possível subir dentro da empresa; se você é o número dois, pode se tornar o número um”, disse Nicolaj Siggelkow, professor de Administração da Wharton. “É como se alguém dissesse: se você der duro, será promovido.”

 

Wayne R. Guay, professor de Contabilidade da Wharton, concorda: “Em muitas organizações, ser promovido a CEO é o melhor prêmio que alguém pode almejar na arena profissional. A competição incentiva os executivos a realizarem um bom trabalho. A contratação interna é uma forma de dar continuidade a essa estrutura de concorrência, de tal modo que os executivos percebam que os melhores desempenhos serão recompensados com o prêmio final. Quando se busca um CEO fora da empresa, a expectativa dos internos fica seriamente abalada. Para que estão competindo? Qual é o prêmio?”

 

Em segundo lugar, a contratação de um insider para liderar a empresa é motivo de tranqüilidade para os executivos de segundo escalão; significa que não precisam tirar o pó do currículo e sair em busca de trabalho, o que geralmente acontece quando um indivíduo de fora é nomeado CEO e traz consigo sua própria equipe de gestão. “Eu diria que a promoção interna deixa as pessoas mais confortáveis”, disse Peter Cappelli,, professor de Administração e diretor do Centro de Recursos Humanos da Wharton. Guay observou que esse nível de conforto é algo que o novo CEO deveria se esforçar para manter, ao menos no início. “Se você foi recrutado dentro da empresa, é possível que deseje manter os quadros existentes, em vez de promover mudanças radicais, sobretudo se seu mandato tem origem no conselho e nos acionistas.”

 

Um terceiro resultado positivo da promoção interna é que o conhecimento da cultura corporativa e do capital intelectual fica preservado. “O indivíduo que chega a essa função elevada vindo de dentro da própria empresa possui conhecimento tácito de como as coisas funcionam”, observou Cappelli. “Ele sabe muita coisa sobre a organização, portanto sua nomeação colabora com a continuidade da cultura.”

 

“No caso de organizações complexas, em que os negócios são bastante diversificados, normalmente é difícil encontrar alguém de fora que tenha o conjunto de habilidades e de conhecimentos necessários para a função”, disse Guay. Siggelkow concorda, e diz que as idiossincrasias da empresa e o conhecimento específico da indústria podem evitar possíveis exageros de uma pessoa vinda de fora. “Não estou dizendo que um novo começo seja ruim; contudo, quando o CEO vem de fora, tem de passar por um longo período de aprendizagem. Como ele não conhece a empresa, a quem deverá se dirigir se não sabe como as coisas funcionam? Já o indivíduo de dentro da empresa tem, no mínimo, as informações necessárias. Ele sabe quais são as prioridades.”

 

As contratações externas estão ganhando força

De acordo com Martin Conyon, professor de Administração da Wharton, a maior parte dos CEOs são funcionários oriundos de dentro da própria empresa — cerca de três quartos. Além da Disney, empresas bem conhecidas como o Vanguard Group, Procter & Gamble e General Electric promoveram no passado executivos do segundo escalão para a função de CEO. Todavia, a nomeação de CEOs externos está ganhando força.  Nos EUA, durante a década de 1970, observou Conyon, o número de candidatos externos ao cargo de CEO era de 15%, um percentual que subiu para 26% nos anos 90. Tendências similares podem ser observadas igualmente em outros países. No Reino Unido, o número de CEOs externos em 1989 era de 25%; já em 1999, esse percentual havia subido para 35%.

 

Por que a mudança? “Não há uma resposta única a essa questão”, disse Conyon. “Há, porém, uma idéia muito disseminada atualmente segundo a qual os conselhos dos últimos 10 ou 20 anos teriam se tornado mais atentos, tendo ocorrido também um aumento generalizado da qualidade administrativa ao longo do tempo. Um conselho participativo pode perfeitamente observar o que se passa ao seu redor e decidir pela contratação de alguém com credenciais de primeira linha, mas não necessariamente de dentro da empresa.”

 

Citando estatísticas das associações de pesquisas de executivos, Cappelli observou que mais da metade de todas as empresas com vagas na vice-presidência e em níveis superiores contratam serviços de empresas de colocação de executivos — isto significa que a maior parte dos conselhos explora ao menos a possibilidade de contratar alguém de fora da empresa. Embora os conselhos e as empresas de colocação detestem fornecer informações sobre esse mercado, todo o mundo sabe que o conselho da Disney pensou seriamente na possibilidade de contratar Meg Whitman, CEO do eBay, para a função, antes que ela mesma se retirasse da disputa.

 

Isso nos leva à seguinte pergunta: se é cada vez maior o número de empresas que considera a possibilidade de contratação externa, quais seriam os obstáculos para a contratação interna?

 

De acordo com Siggelkow e outros, a promoção interna elimina a possibilidade de a empresa contratar alguém dotado de novas idéias, estilos diferentes e energia renovada. “Com a contratação externa, ganham-se novas experiências e capacidades”, disse Siggelkow, acrescentando que isso é particularmente importante no caso de empresas que passaram por mudanças significativas no seu segmento industrial e não podem contar com a possibilidade de que alguém de dentro de suas fileiras consiga preservá-las.

 

Qual seria o outro grande problema? Na hora de contratar um novo chefe, os conselhos que recrutam em suas próprias fileiras dão a entender que estão satisfeitos com a forma como a empresa é administrada, quando na verdade talvez não seja exatamente esse o caso. “Se não é a manutenção do status quo o que a empresa deseja”, disse Gauy, “a contratação interna passa definitivamente um sinal equivocado”. Cappelli concorda: “Ninguém contrata outsiders para a função de CEO a menos que a empresa queira muda de rumo.” Prova disso é a busca por executivos externos por empresas em dificuldades, como a Tyco International, mergulhada em escândalos, e que contratou Edward D. Breen, ex-Motorola, em 2002, ou a complicada WorldCom (atual MCI), que contratou Michael Capella, então presidente da Hewlett-Packard, em 2002.

 

A promoção interna costuma preservar o antigo CEO em segundo plano de duas maneiras diferentes. Se ele tiver comandado a empresa durante muito tempo, “não faltarão situações difíceis de contornar”, disse Guay. “O conselho sente-se, sob muitos aspectos, em dívida com o CEO e, por vezes, permite que ele faça coisas que não atendem aos melhores interesses dos acionistas. Se você contrata alguém de dentro da empresa que sempre esteve ao lado do antigo CEO, é bem possível que essa situação persista.”

 

Existe também a questão do tempo em que o antigo CEO deverá permanecer na empresa depois do anúncio do novo ocupante do cargo. (No caso da Disney, Iger deverá assumir em 30 de setembro, embora Eisner possa permanecer no conselho até o fim de sua gestão, em 2006). “Quanto mais tempo esse indivíduo ficar por perto, mais árdua será a tarefa do novo CEO”, disse Siggelkow. “Se venho de fora e o número um continua nas imediações, o que se tem é uma situação de divisão de poderes. Se, porém, sou o número dois e  número um continua presente, passo a ser uma espécie de número 1B, em vez de desfrutar de poderes semelhantes aos dele.”

 

Embora a nomeação interna ajude os empregados a se sentirem mais tranqüilos, pode também ter o efeito oposto sobre os colegas do executivo em posições hierárquicas semelhantes. Diante da possibilidade de ascensão bruscamente interrompida, muitos entrarão em pânico e optarão por sair da empresa. “Não faltam evidências desse tipo de comportamento na alta esfera administrativa”, disse Conyon. “Se há cinco candidatos na linha de sucessão e um deles fica com a posição — considerando-se que o eleito deverá permanecer no posto durante cinco anos aproximadamente — os demais abandonam a empresa.” Carey, da SpencerStuart, concorda: “Se há um número dois, jovem, e ele é promovido, o efeito disso é desanimador sobre os demais candidatos igualmente jovens que aspiravam à posição”, disse. “Cria-se sempre uma dinâmica em situações em que os quadros existentes perdem força.”

 

 

 

Livrando-se de antigas bagagens

A nomeação interna gera questões específicas na linha de sucessão, além do fato de o novo chefe ter trabalhado muito próximo do antigo: estaria o novo CEO à sombra do anterior, ou, quem sabe, sob seu domínio? E se o ex-CEO deixou a empresa em circunstâncias desfavoráveis — do ponto de vista da administração ou dos acionistas — será que o novo CEO conseguirá se desfazer da bagagem deixada por seu antecessor? “Creio que se trata de uma situação a ser analisada caso a caso; porém, são esses os riscos de se nomear alguém que sempre foi o número dois”, disse Guay. “Se houver um plano de sucessão, é de esperar que a pessoa indicada seja bastante semelhante àquela que a treinou. Se isso é bom ou mau dependerá de cada um e do seu contexto.”

 

Especialistas em sucessão da Wharton, e também Carey, concordam que  o conselho da Disney teve pela frente um dilema interessante quando se viu obrigado a decidir entre um CEO externo e outro interno. Carey observou que “em face dos inúmeros problemas que assolaram a Disney” sob Eisner — queda nos lucros e insatisfação por parte dos acionistas no passado — “era de esperar que buscassem uma perspectiva nova e mais revigorada no seu novo líder”. Contudo, a oportunidade de escolher um novo CEO veio à tona no momento em que a empresa começava a se recuperar graças a lucros significativos obtidos nos segmentos de entretenimento e mídia, aos novos sucessos da rede ABC e à expansão de parques temáticos. Que melhor momento para premiar um interno tão conhecido como Iger, que há 30 anos trabalha na ABC e que, como presidente da Disney, teve papel de destaque na recuperação da empresa?

 

Um ano antes de sua indicação, e imediatamente depois dela, Iger tem se comportado de tal modo que permite perceber o quanto ele está ciente dos desafios que o aguardam. Em suma, talvez ele seja o interno ideal, mas a maneira como fala é de alguém recrutado fora da empresa. Ele já deixou claro que será um líder diferente de Eisner, que delegará autoridade e incentivará os executivos a serem mais empreendedores e um pouco mais independentes. O conselho ouviu e lhe deu o emprego um ano antes do previsto. Os acionistas reagiram de modo positivo. As ações da empresa passaram de 18 cents para 27,77 dólares no início do pregão logo após o anúncio da nomeação, subindo para 28,37 dólares no final daquela semana.

 

Iger “sabe que as pessoas querem mudanças”, disse Carey. Ele não as desapontou dizendo, por exemplo, que manteria as coisas do jeito que estão. Mostrou ser sensível à mudança, que era a prioridade número um de sua missão crítica, algo que não era desejo apenas dos acionistas, mas também do conselho e dos funcionários da empresa. Todos queriam simplesmente que se iniciasse um novo capítulo. Bob (Iger) tem a seu favor o fato de que abraçou a idéia de fazer as coisas de um modo diferente, como faria qualquer CEO vindo de fora. O desafio que se coloca diante dele é semelhante àquele com que depara a maioria dos CEOs externos: ser ele mesmo.”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Recrutar um CEO dentro da empresa, e não fora, é sempre uma grande aposta." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [20 April, 2005]. Web. [18 October, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/recrutar-um-ceo-dentro-da-empresa-e-nao-fora-e-sempre-uma-grande-aposta/>

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