Repensando o varejo: quando a localização é uma desvantagem

No texto a seguir, Barry Libert, Megan Beck e Jerry (Yoram) Wind analisam a necessidade de mudança de mentalidade e de modelo de negócios por parte dos varejistas tradicionais se eles quiserem sobreviver e prosperar num ambiente de sublevação digital. Libert é CEO da OpenMatters, uma empresa especializada na ciência de modelos empresariais, e Beck é o diretor de insight da empresa. Wind é professor de marketing da Wharton e diretor de Centro SEI de Estudos Avançados de Gestão da Wharton. O trio também escreveu um livro intitulado “O imperativo da rede: como sobreviver e crescer em uma era de modelos empresariais digitais [The Network Imperative: How to Survive and Grow in the Age of Digital Business Models]. Os autores agradecem a LiquidHub por ter patrocinado a pesquisa que permeia esta série.

Em fevereiro de 2016, em uma carta dirigida aos acionistas, Edward Lampert, presidente da Sears, fez uma reflexão sobre a grande mudança a que estava sendo submetida a concorrência no varejo: “O ano de 2015 foi um ano em que o impacto das mudanças digitais […] se espalhou mais amplamente entre os varejistas que, anteriormente, tinham se mostrado imunes a tais variações”, escreveu o presidente da Sears e do Kmart. “O Walmart, Nordstrom, Macy’s, Staples, Whole Foods e muitos outros sentiram o impacto das mudanças perturbadoras oriundas da concorrência online e dos novos modelos de negócios.”

Para a indústria do varejo, a localização da loja sempre foi um dado fundamental. Contudo, em um mundo sobretudo digital, em que as transações não conhecem fronteiras, a localização pode se tornar um peso. As mudanças tectônicas ocasionadas pelo mundo digital afetam todas as indústrias, mas não há dúvida de que nenhuma delas sente mais seu impacto do que o varejo. Empresas nascidas no mundo digital, como Google, Facebook, Amazon e Alibaba impactam o bem-estar de todos os segmentos da cadeia de suprimentos do varejo. Resultado: nenhuma empresa sairá ilesa ─ nem mesmo a antes indômita Walmart.

Por enquanto, as respostas a esses concorrentes digitais têm sido variadas. De acordo com Lampert, são as seguintes as saídas encontradas até agora: fusões (Office Depot/Office Max/Staples, Walgreens/Rite Aid), joint ventures (CVS/Target Pharmacy), saídas do mercado (Target Canada, Tesco’s Fresh and Easy), desinvestimentos (Safeway, Saks), falências (RadioShack, Wet Seal, American Apparel, Sports Authority), acordos especiais de leasing (Finish Line/Macy’s, Best Buy/Macy’s, Sephora/J. C. Penney) e cisões (lojas Sears).

Cada uma dessas estratégias é uma tentativa de atenuar o impacto desse maremoto de plataformas digitais e de redes virtuais. Contudo, é cada vez mais evidente que o tsunami digital não será vencido com táticas “físicas apenas”. Além disso, estratégias físicas e financeiras servirão apenas para chamar a atenção para o fato de que ‘insistir no velho’ é trilha segura para o fundo do poço, conforme se vê pelo crescimento insistentemente pífio das vendas no varejo tradicional (isto é, fora das plataformas digitais).

De acordo com uma reportagem de fevereiro de 2016 do Wall Street Journal, a comparação com as vendas de outras lojas ─ uma métrica fundamental no varejo ─, durante o trimestre que coincide com a temporada de festas, caiu 7% na Sears e Gap e despencou 4,3% na Macy’s. Enquanto isso, as lojas do Walmart nos EUA tiveram uma queda de 0,6%; a Kohl teve um aumento de 0,4%. No decorrer do ano, as vendas continuaram estagnadas. Em julho, as vendas no varejo americano não sofreram alterações em relação ao mês anterior, de acordo com o Departamento do Comércio. O setor de automóveis e do comércio eletrônico foram os destaques principais com aumentos de 1,1% e 1,3%, respectivamente. Outros subiram em torno de 0,3% ou registraram percentual negativo.

Em sua carta, Lampert discorreu sobre a dificuldade de competir com a revolução trazida pelo meio digital. “As empresas estão criando novos modelos ou estão se adaptando aos antigos para se ajustarem às mudanças fundamentais da tecnologia, cenários competitivos, políticas e regulações de governo ou macrotendências para atender sua clientela de novas maneiras. Embora pouca gente tivesse ouvido falar do Uber cinco anos atrás, hoje a marca é bem conhecida. Comenta-se que a companhia teria levantado um capital de US$ 10 bilhões desde que começou a operar valorizando-se cada vez mais, em alguns casos excedendo o valor de US$ 50 bilhões […] Em um ambiente em que novas empresas como o Uber conseguem levantar um capital praticamente ilimitado, quais as implicações para empresas mais antigas avaliadas com base em um padrão muito diferente de lucratividade e regulação?”

Fica claro pela nossa pesquisa, conforme exposto [em outro lugar] que a alocação de capital que prioriza ativos físicos, como lojas, pode ser um grande empecilho ao crescimento e à valorização [da empresa]. No caso da Sears, que priorizou as lojas físicas para alocar seu capital, o que, segundo a própria empresa, é uma proposta derrotada, verifica-se uma pressão sobre os recursos e uma dificuldade para contratar as melhores equipes dotadas das capacidades digitais de que necessita. Já a Amazon e seus parceiros de Internet estão crescendo mais depressa, com muito menos ativos físicos (em termos percentuais relativos à base total de dados), na medida em que os clientes fazem suas compras em sites, pelo smartphone e tablets.

O resultado disso? Varejistas tradicionais estão encolhendo sua pegada física. Até mesmo o Walmart, a maior e mais bem-sucedida cadeia de varejo, está fechando lojas no mundo todo na medida em que reavalia seus investimentos no segmento digital. Na verdade, a recente aquisição da Jet.com por mais de US$ 3 bilhões é mais uma prova do seu desejo de reequilibrar os gastos para garantir o sucesso a longo prazo. De todos os modos, essa compra em larga escala é um sinal claro de que o Walmart reconhece agora a necessidade de mais ajuda externa para garantir a correção de curso do seu modelo, preparando o cenário para que outros façam o mesmo. Os números dizem tudo ─ no ano passado, só 3% das vendas do Walmart tiveram origem no comércio eletrônico (US$ 14 bilhões em US$ 482 bilhões).

O varejo precisa ser primeiramente digital

A tecnologia, as compras online e a cibersegurança estão se tornando claramente itens que ocupam o topo da agenda dos CEOs dos maiores varejistas. “Temos de abraçar o mundo digital”, disse Brian Cornell, CEO da Target, durante almoço do Clube dos CEOs do Boston College. “Não importa qual seja nossa indústria, ou o grau de ruptura que enfrentamos. Todos temos de colocar o digital em primeiro lugar. Não há dúvida de que é a inovação que pautará o futuro.”

Contudo, Cornell disse que é importante lembrar que o consumidor ainda preza muito as lojas físicas da Target. “Nossos clientes ainda gostam muito da facilidade e da conveniência proporcionadas pelo canal digital, mas gostam muito também de tocar, sentir e interagir com o produto”, disse. “Eles adoram aquele sentimento de descoberta que vem com a experiência de comprar.” Contudo, uma vez que a Amazon vem ganhando terreno ─ a empresa respondeu por 40% das vendas online do varejo durante a temporada de festas, de acordo com uma reportagem de dezembro de 2015 da Bloomberg News, não está claro se há clientes do tipo que gostam de tocar e sentir para manter a Target saudável.

É claro que as lojas do Walmart há tempos fixaram o padrão do varejo tradicional baseado em lojas ─ aproveitando-se da tecnologia para ajudar a empresa a espremer cada centavo dos seus custos para oferecer a seus clientes preços baixos todos os dias. Contudo, embora as capacidades fantásticas desse gigante rico em ativos dominassem o mundo físico, está claro que ter tantas lojas assim é mais uma desvantagem do que uma vantagem.

A Amazon, antes uma empresa de pequeno porte na indústria do varejo fundada em 1994, hoje está à frente de todos os varejistas restando-lhe apenas o Walmart a superar. Para evitar o destino a que sucumbiram tantos varejistas fracassados, o Walmart despejou bilhões de dólares em um projeto de transformação digital que é o maior de todos em tamanho e objetivo de toda a indústria do varejo ─ 15 aquisições e 3.600 novos profissionais ─ de acordo com uma reportagem de novembro de 2015 do Wall Street Journal. Veio então a aquisição da Jet.com, um site de compras em franco crescimento que tem como um de seus fundadores um dos empresários por trás da Diapers.com. O jornal disse que o Walmart também está em vias de tornar seu novo centro de desenvolvimento no Vale do Silício o fundamento sobre o qual imprimirá as correções necessárias ao seu histórico modelo de negócios.

No âmago da transformação digital do Walmart há um programa ambicioso cujo propósito é reformular seus negócios ─ trata-se do Pangaea ─ liderado por Jeremy King, diretor de tecnologia da Global eCommerce. De acordo com o Wall Street Journal, sua função consistirá em reinventar o varejista: “A equipe de King refez tudo ─ o modo de operação do site do Walmart, sua aparência, o software por trás das transações, bancos de dados e servidores, bem como ferramentas de centros de dados de apoio para gestão total. O Walmart construiu uma nova infraestrutura na nuvem, centros de dados e criou um motor de busca próprio em seu esforço abrangente para a criação de os recursos tecnológicos que lhe permita competir com a Amazon.”

King disse ao jornal que o “Pangaea substitui tudo” que se fazia tradicionalmente no Walmart. “Meus colegas acham que enlouqueci. A maior parte das pessoas não substitui sistemas inteiros de uma vez só, principalmente a partir do zero. Contudo, dada a rapidez como o setor está mudando, não havia tempo a perder com outras possibilidades.”

Cremos que ele está certo. O setor do varejo não tem tempo a perder. Ficar preso ao antigo modelo de negócio físico só prejudica os varejistas. A oportunidade que se coloca perante a indústria consiste em dar atenção total ao cliente tirando proveito do volume inédito de dados agora disponíveis, montar uma rede virtual à volta deles, incentivá-los a criar em parceria o futuro ─ tomando por base dados, produtos e serviços ─ usando a rede para alcançar seus rivais digitais, cada vez mais hoje entrincheirados e em crescimento constante. Contudo, nada disso será possível sem uma plataforma digital, tão importante quanto estradas e pontes foram para o mundo industrial.

Tudo começa com modelos mentais

Para ser um varejista de sucesso hoje, é preciso ter primeiramente a mentalidade correta de onde parta a adoção de novos modelos de negócios e a orquestração da rede, incluindo-se aí as plataformas digitais e co-criadores clientes trazidos por elas. Em seguida, entra em cena o processo de reexaminar as crenças básicas que a empresa tem sobre o varejo e adaptá-las ao cenário digital de hoje. Contudo, a mudança dos modelos digitais costuma ser difícil, especialmente em razão do pensamento e dos sistemas consolidados herdados. Recomendamos cinco passos para que se mudem os modelos mentais em qualquer indústria:

1. Identifique alguns dos hábitos e perspectivas comuns segundo os quais o setor de varejo deve funcionar, inclusive princípios diretores, padrões de alocação de tempo e capital, habilidades e capacidades básicas, além de métricas e resultados básicos que se possam monitorar.

2. Descubra quais são as crenças básicas do varejo que motivam seus comportamentos e são prioridade para sua empresa e para a diretoria. Este passo geralmente requer uma reflexão constante e a contribuição da perspectiva de seus parceiros. As melhores práticas da indústria provavelmente influenciam muito seu pensamento.

3. Inverta suas crenças primordiais sobre varejo e pense nas implicações para sua empresa e para a diretoria. Há muitas inversões possíveis em cada caso. Por exemplo, todo varejista deveria se perguntar a si mesmo: “O digital é nossa prioridade? E quanto à rede do nosso cliente ─ devemos colocá-lo perante a mercadoria? Temos todo um departamento dedicado a mobilizá-lo?”

4. Imagine que implicações essas novas crenças básicas, e seus vários efeitos de propagação, teriam sobre sua empresa e sobre a diretoria. Observe o que está acontecendo em sua indústria e, de modo mais amplo, de que maneira crenças básicas distintas poderão ajudá-lo a ultrapassar a ruptura digital causada por empresas como a Amazon.

5. Trabalhe suas novas crenças digitais básicas (de preferência, com o elemento digital no centro) compartilhando-as amplamente com seus clientes, empregados, fornecedores e investidores. Mude propositalmente as ações de sua empresa, principalmente no que diz respeito à alocação de tempo e capital, já que isso é uma parte importante do processo e ajuda a reforçar as mudanças nos modelos mentais que você está tentando alcançar.

Sobreviver e crescer na era das redes e das plataformas digitais exige novas formas de pensar e de agir. Para prosperar no varejo do século 21, num mundo em rápida transformação, o executivo precisa reimaginar totalmente o varejo. O primeiro passo, porém, é se perguntar se sua maneira de pensar e suas crenças básicas sobre o varejo ainda funcionam no mundo interconectado das empresas de plataformas. Se não, inverta suas crenças básicas, teste-as em seus parceiros e cultive crenças mais modernas sobre o varejo que criem um sucesso diferenciado hoje. Na verdade, a aquisição da Jet.com pelo Walmart para superar a Amazon mostrou claramente que a empresa não dispunha do pessoal, da diretoria e dos processos necessários para prevalecer em um mundo centrado no digital.

O que virá a seguir?

Relatos de vendas pífias no varejo não são sinal de que situação está ruim e deve piorar no setor, isto porque há boas novas no lado digital desse fosso. Há um tema unificador que junta as empresas de varejo e outras indústrias: plataformas digitais e modelos de negócios de redes virtuais. Estes são pré-requisitos para o sucesso.

Embora isso não pareça ser boas novas para os varejistas de lojas físicas, trata-se, na verdade, de uma oportunidade para executivos e diretorias que queiram mudar. Contudo, é preciso que reconheçam a realidade e mudem já. Afinal de contas, eles têm os ativos intangíveis para se dar bem na era digital: consciência de marca, clientela fiel, força de trabalho experiente e profundo conhecimento do setor. Tudo de que precisam são modelos mentais e de negócios novos para garantir um futuro radiante.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Repensando o varejo: quando a localização é uma desvantagem." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [21 September, 2016]. Web. [25 September, 2017] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/repensando-o-varejo-quando-localizacao-e-uma-desvantagem/>

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"Repensando o varejo: quando a localização é uma desvantagem" Universia Knowledge@Wharton, [September 21, 2016].
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