Ser o último entrevistado do dia talvez não seja um bom negócio

Desculpe, leitor, se você está concorrendo a uma vaga na universidade. De acordo com uma nova pesquisa da Wharton, os estudantes que desejam se candidatar a uma vaga no ensino superior, ou as pessoas que estão em busca de emprego, têm de enfrentar um contingente numeroso de candidatos em condições igualmente atraentes, mas devem também brilhar quando comparados a um grupo de candidatos selecionados aleatoriamente e que serão todos entrevistados no mesmo dia.

Assim como o jogador que diante de uma série de números vermelhos acredita piamente que é hora de apostar nos números pretos da roleta, quem precisa alocar diversas decisões ao longo de vários dias nem sempre costuma pensar nos resultados de longo prazo de suas ações. Conforme demonstrou Uri Simonsohn, professor de administração da Wharton e coautor de uma pesquisa recente, essas decisões são afetadas não apenas pela distribuição em geral dos resultados esperados, mas também pelos resultados observados em uma pequena amostra não representativa de um único dia.

Em "Horizontes diários: evidências de tomadas de decisão de forma isolada em dez anos de entrevistas para admissão a um curso de MBA" [Daily Horizons: Evidence of Narrow Bracketing in Judgment from 10 years of MBA-admission Interviews], pesquisa publicada recentemente pela Psychological Review, Simonsohn e Francesca Gino, professora da Universidade de Harvard, usaram dados de admissão ao curso de MBA (não da Wharton e nem de Harvard) com o intuito de estudar o que acontecia à pontuação dos candidatos quando eram entrevistados no final do dia e depois de uma série de candidatos fortes ou fracos.

Quanto mais no final do dia, pior para o entrevistado

A teoria dos pesquisadores era de que um fenômeno chamado "decisão isolada" [narrow bracketing] prejudicava os candidatos entrevistados no final do dia. Em outras palavras, a decisão isolada ocorre quando um indivíduo toma uma decisão sem levar em conta as consequências de inúmeras opções semelhantes. Na mesa da roleta, o apostador sabe que as chances de a roleta parar em um número vermelho ou preto são de 50/50. Ele avalia os resultados do dia — geralmente exibidos pelo cassino — e prevê uma série de ocorrências de uma das cores, embora um subconjunto de giros do croupier não represente necessariamente a distribuição esperada. A proposta de Simonsohn e Gino é de que um efeito semelhante ocorre também no mundo dos negócios, quando os profissionais se veem diante da necessidade de alocar uma série de decisões similares no decorrer de vários dias.

Numa escala de cinco pontos, em que cinco representa a melhor pontuação possível, um candidato tão qualificado quanto os mais preparados, mas cuja entrevista ocorreu perto do final da série de entrevistas programadas, obteve pontuação inferior à que poderia ter recebido se tivesse sido entrevistado mais perto do início da série. Por outro lado, os que foram entrevistados depois de um grupo de concorrentes mais fracos se saíram melhor do que o esperado. Os dados compreendem mais de 9.000 entrevistas feitas por 31 entrevistadores, nenhum dos quais era ex-aluno da instituição em que a pesquisa foi realizada.

"Se um entrevistador entrevistava quatro pessoas, e todas as quatro apresentassem bom desempenho, a tendência era a de que o entrevistador considerasse fraco o quinto entrevistado", observa Simonsohn. "É claro que não tivemos acesso ao que os entrevistadores pensavam dos candidatos, mas pudemos observar de que maneira eles os avaliavam. Queríamos saber se dariam uma pontuação menor ao quinto candidato tomando por base tudo o que sabíamos sobre a pessoa que estava sendo avaliada. Os resultados mostraram que sua pontuação era, de fato, mais baixa."

A hipótese, diz Simonsohn, é de que depois de atribuir uma pontuação elevada aos primeiros quatro candidatos, o entrevistador relute em proceder da mesma maneira em relação a um quinto candidato se souber que apenas um certo percentual de indivíduos será aceito no programa, ou que alguns passarão para a etapa seguinte do processo de seleção.

"Por exemplo, um entrevistador que espera avaliar positivamente cerca de 50% dos candidatos de uma determinada série poderá relutar em avaliar de forma positiva um número superior ou inferior a 50% dos candidatos num dia específico. Um candidato que é entrevistado num dia em que vários outros já foram avaliados estaria, portanto, ao que tudo indica, em desvantagem", observam Simonsohn e Gino. Ao aplicar o resultado geral esperado de uma série de decisões — nesse caso, sabendo-se o percentual de candidatos aceitos num programa de graduação escolar — ao subconjunto de decisões tomadas num dia específico, os entrevistadores manifestam um comportamento de decisão isolada.

"Esses subconjuntos criados arbitrariamente não deveriam influenciar a avaliação dos especialistas", acrescentam Simonsohn e Gino. "Embora o mérito do candidato ao MBA dependa, em parte, do conjunto de candidatos daquele ano, ele não deveria depender de outros poucos entrevistados aleatoriamente durante aquele dia."

Esse fenômeno não se restringe apenas ao acesso ao mundo acadêmico, diz Simonsohn. Ele supõe a existência de uma dinâmica semelhante em ação sempre que as pessoas alocam decisões similares ao longo de vários dias — como, por exemplo, a contratação de empréstimos bancários ou a entrevista de candidatos a um emprego. (Embora seja menor a possibilidade de que isso aconteça quando o processo se limita à escolha de uma única contratação, é possível que o fenômeno entre em ação num momento da etapa inicial reduzindo o tamanho do grupo de candidatos).

"Em qualquer contexto em que as pessoas tenham de lidar com um conjunto grande de avaliações que serão repartidas num conjunto pequeno no mesmo dia, é possível observar a mesma coisa", diz Simonsohn.

A razão por trás dos rankings

Simonsohn pôde observar o fenômeno da decisão isolada graças à riqueza de dados tanto dos candidatos ao MBA (como sua pontuação no GMAT, por exemplo) quanto das impressões gerais dos entrevistadores, incluindo-se aí várias subpontuações sobre áreas específicas (habilidades de comunicação, de trabalho em equipe e o interesse pela escola). Os dados, porém, não apontavam para uma resposta definitiva que esclarecesse o que estava acontecendo.

O efeito podia perfeitamente ser inconsciente, diz Simonsohn, ou "muito consciente. Talvez fosse a política da agência. Quem sabe o sujeito não queria que seu supervisor pensasse que ele não estava trabalhando direito ao constatar que uma série de candidatos recebeu a pontuação máxima um depois do outro".

A pesquisa eliminou a possibilidade de que um candidato realmente pouco qualificado fosse entrevistado no final do dia. Simonsohn diz que ele e Gino fizeram uma análise em que tentavam prever a pontuação do GMAT e a experiência que tinham os candidatos de baixa qualificação entrevistados no final do dia com base na pontuação dada pelos entrevistadores. "Foi impossível." Ele disse que se "o último elo fosse realmente mais fraco, haveria evidências disso, mas não foi o que aconteceu".

A pesquisa eliminou também o efeito de contraste — nesse caso, avaliar um candidato com base na pessoa, ou pessoas, que foi entrevistada antes dele, deixando claro que não houve diferenças significativas nas subpontuações dos candidatos baseadas em determinados atributos. "Por exemplo, o contraste entre um candidato eloquente e outro desarticulado entrevistados um depois do outro é mais nítido do que o contraste entre candidatos que apresentam diferenças em seus pontos fortes em diversos atributos", observam os pesquisadores.

"A previsão oposta decorre da decisão isolada", dizem os pesquisadores. "Como os entrevistadores, provavelmente, não estão preocupados em manter uma distribuição equilibrada de cada subpontuação, e talvez tenham até dificuldade em se lembrar das subpontuações atribuídas aos candidatos anteriores, disso se segue que a subpontuação sofre pouca influência, se é que sofre, das subpontuações anteriores."

O que os entrevistadores podem fazer

No caso dos entrevistados, Simonsohn diz que suas descobertas não ajudarão muito do ponto de vista da estratégia. "Não existe mágica nenhuma aí para o usuário", diz ele. "Não dá para saber com quem você está concorrendo e, com frequência, é impossível controlar o timing da entrevista […] Quando os candidatos são distribuídos ao longo de várias semanas, a concorrência se dá entre todos, e não entre um subconjunto deles. Na verdade, a disputa ocorre entre dois grupos — um formado por todos os candidatos e outro formado pelos candidatos entrevistados no dia."

O efeito disso se vê até mesmo nos subconjuntos diários menos formais, observam Simonsohn e Gino. "Uma distorção semelhante poderá ocorrer no caso de avaliações de conjuntos maiores que geram subconjuntos espontâneos na mente do avaliador. Imagine, por exemplo, um juiz que tenha dezenas de julgamentos a fazer por dia. Como as pessoas subestimam a presença de tendências nas sequências aleatórias […] o juiz poderá demonstrar uma enorme relutância em avaliar quatro, cinco ou seis pessoas em seguida de maneira sempre idêntica, embora esse 'subconjunto' de pessoas tenha se formado de modo falacioso."

Contudo, empresas ou universidades podem controlar o efeito da decisão isolada recorrendo a expedientes de baixo risco e de baixo custo, diz Simonsohn. Ele sugere que os entrevistadores coloquem numa planilha ou num programa de banco de dados a pontuação dos candidatos, de modo que possam monitorar os resultados das entrevistas ao longo do tempo tirando assim o foco das entrevistas do dia.

"Uma planilha que rastreie todo o processo de entrevistas mostrará visualmente a distribuição das pontuações dadas. O impacto dessa estratégia será menor do que o provocado por diversas entrevistas em sequência", diz Simonsohn. "Não é uma saída muito elegante, mas é barata e os riscos são baixos."

O próximo passo da pesquisa de Simonsohn e de Gino consistirá em testar sua solução em ambiente de laboratório para verificar seu impacto sobre o efeito da decisão isolada. "Nossa expectativa é de que ela corrija a distorção que privilegia o curto prazo em detrimento do longo", diz.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Ser o último entrevistado do dia talvez não seja um bom negócio." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [06 March, 2013]. Web. [19 June, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/ser-o-ultimo-entrevistado-do-dia-talvez-nao-seja-um-bom-negocio/>

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