Sopa e négligé: o sucesso de acordo com Lori Greeley, da Victoria’s Secret, e Denise Morrison, das Sopas Campbell’s

Esta é a história de duas mulheres de negócios e de como chegaram ao topo da carreira. Uma se tornou chefe de uma cadeia nacional de lingerie seguindo sua paixão. A outra criou uma receita para o sucesso, e quando a provou, viu que tinha gosto de sopa.

Lori Greeley é CEO da Victoria's Secret, rede de varejo de roupas íntimas com mais de 1.000 lojas nos EUA e no exterior e avaliada em US$ 5 bilhões. Denise Morrison é vice-presidente executiva e diretora de operações das Sopas Campbell, avaliada em US$ 2 bilhões. Há 140 anos no mercado, esse colosso da indústria alimentícia produz sopas, biscoitos e bebidas em mais de 100 países do mundo todo. Morrison deverá se tornar CEO da empresa em agosto deste ano.

Tanto Greeley quanto Morrison cresceram num ambiente familiar em que os negócios tinham papel de destaque, o que as incentivou a buscar o sucesso. Ambas tiveram mentores altamente preparados e aprenderam a priorizar as demandas conflitantes do trabalho e da família. Além disso, a trajetória das duas executivas apresenta uma série de contrastes que merecem ser analisados pela lição que trazem para as mulheres de hoje: a de que são vários os caminhos para o sucesso.

Os caminhos de uma e de outra logo tomaram rumos diferentes.

"Nem em sonho eu imaginava seguir um plano mestre que me levasse ao cargo de CEO", disse Greeley a um grupo de duzentas participantes do recente Congresso de Negócios para Mulheres da Wharton, em que Greeley e Morrison discursaram na abertura dos trabalhos. Morrison, por sua vez, teve uma experiência oposta: "Eu sabia que, no fundo, queria ser CEO. Esse foi meu objetivo desde o início", disse. "A ideia de que eu realmente queria trabalhar no meio empresarial foi se consolidando. Aí, pensei, se for isso mesmo, eu quero chegar ao topo."

Morrison foi criada em South Belmar, perto de Avon-by-the-Sea, no Estado de New Jersey. Seus pais tiveram quatro filhas, Morrison foi a primogênita. Era uma família de gente muito capaz, diz ela. Sua mãe, que a princípio foi dona de casa e depois corretora imobiliária, ensinou a ela que "a ambição faz parte do universo feminino". O pai, executivo do alto escalão da AT&T e de várias outras companhias telefônicas, como não teve filhos homens, decidiu que criaria as filhas como filhos. Ele as levava para o escritório no verão e as acompanhava em visitas esporádicas à Bolsa de Valores de Nova York. Essa atitude arrojada preparou Morrison para o sucesso no mundo masculino. "Nasci em 1954, portanto não era comum na época um homem dizer: 'Acho que o mundo vai se abrir para as mulheres. Quero que você esteja preparada para esse momento'", disse Morrison.

Greeley, por sua vez, descobriu ainda muito jovem que era diferente dos meninos. Criada numa família alemã muito numerosa de Lehighton, uma cidadezinha da Pensilvânia, ela foi mimada pela avó por ter sido a primeira neta da família. "Nasceram dez homens antes de mim. Por aí é possível imaginar como eu era especial', recorda Greeley, "tudo o que minha avó fazia, ela fazia pensando em mim".

Os negócios estavam no sangue. Seu avô era dono da madeireira da cidade. Seu pai, que não quis seguir os passos do avô de Greeley, abriu uma empresa de escavação e construção. O depósito de madeira se transformou no playground da jovem Greeley; os caminhões com o nome do pai eram um lembrete do status da família na comunidade. "Eu enxergava o nome da minha família quase como se estivesse num luminoso", disse. Era um "reforço subliminar de que eu deveria ir atrás do meu sonho".

Entre um "bico" e outro na loja de departamentos local e em restaurantes vizinhos, Greeley preencheu o tempo que passou na escola secundária com esportes, atividades no clube e depois das aulas. "Numa cidade pequena, pode-se fazer de tudo, e foi o que eu fiz", disse. "Eu procurava sempre fazer o melhor, me envolver e aprender o máximo possível."

Greeley foi a oradora da turma. Ela ganhou uma bolsa de estudos integral para jogar hóquei de campo pela Bucknell University, em Lewisburg, Pensilvânia, cerca de 160 km de onde morava. Ela se lembra da empolgação que sentiu ao deixar Lehighton: "Era como se toda aquela gente esperasse muito de mim. Foi um acontecimento e tanto. Acho que fui a segunda pessoa da nossa cidade a ir para Bucknell."

O entusiasmo logo se transformou em amargura no momento em que Greeley percebeu que de "peixe grande" ela havia se convertido em "alguém muito inferior" naquela universidade enorme. Sem saber exatamente o que estudar, embora gostasse de matemática e ciências, escolheu biologia com a ideia de que talvez pudesse se tornar médica. Na época, a opção pareceu sedutora, mas não demorou para ela descobrir que as aulas nada tinham de glamourosas. "Não gostava nem um pouco de dissecar porquinhos e de olhar na cor dos olhos das moscas", lembra Greeley. "Aquilo não era para mim."

Suas notas eram péssimas. Num esforço para se recuperar depois de um semestre desastroso, Greeley abandonou a ideia de estudar medicina e decidiu se tornar professora.  Suas notas subiram para 3,8, em média, mas ela se sentia entediada. Por fim, a especialização em psicologia foi o desafio de que precisava. "Não sabia o que ia fazer com aquilo", disse, mas o estudo do comportamento humano me "despertou". Greeley se formou em psicologia em 1982.

Estratégias e feliz acaso

Morrison também se formou em psicologia e em ciências econômicas no Boston College, em 1975. A economia estava em recessão, mas com a ajuda de um amigo ela conseguiu emprego na Procter & Gamble tornando-se a primeira mulher a integrar a equipe de vendas da empresa.

Como mulher numa indústria dominada por homens, muitas vezes ela teve de mostrar primeiro do que era capaz antes de vender algum produto da empresa. Ela se lembra de um comprador que literalmente lhe deu as costas dizendo: "Não faço negócios com mulheres." Morrison contra-atacou: "Bom, eu trabalho para a Procter & Gamble e sou responsável por US$ 11 milhões do faturamento da sua empresa; portanto, se você quiser fazer negócio com a Procter & Gamble, terá de fazer negócio comigo. Ele voltou atrás e nós fechamos negócio."

Morrison decidiu transformar os obstáculos em oportunidades, elaborou planos detalhados para vencer as barreiras e sedimentar sua trajetória profissional. "Não deixe sua carreira por conta do acaso", advertiu. "É preciso ter preparada uma estratégia que nos permita definir a trajetória de liderança que queremos seguir e aonde queremos que ela nos leve."

Esse gosto pelo planejamento Morrison herdou sem dúvida alguma dois pais, que foram muito exigentes com as filhas e transformavam as atividades da família em lições de aperfeiçoamento. Os afazeres domésticos, por exemplo, eram distribuídos em "potes de tarefas". As quatro irmãs podiam negociar algumas delas, mas tinham de completá-las até o final da semana. "Isso nos ensinou que a família é uma equipe, que é importante ter objetivos, e que é igualmente importante atingir as metas dentro de um prazo determinado", disse Morrison.

Suas irmãs mais novas levaram as lições a sério, tanto que ocupam hoje posições elevadas no setor administrativo: Maggie Wilderotter é presidente e CEO da Frontier Communications; Colleen Bastkowski é vice-presidente regional de vendas da Expedia Corporate Travel; e Andrea Doelling, hoje campeã de salto a cavalo, foi anteriormente vice-presidente sênior de vendas da AT&T Wireless. Em artigos publicados em jornais e em declarações públicas, as irmãs lembram sempre que o planejamento é elemento fundamental do sucesso. "Esperança não é estratégia", disse Doelling, irmã caçula de Morrison, numa citação que aparece em um perfil do site do congresso. "Planeje cada passo da sua vida profissional e pessoal, e seja responsável por suas escolhas."

Já a meio caminho em sua trajetória profissional, depois de trabalhar dois anos na Pepsi e mais de uma década na Nestlé, Morrison pôs no papel o que planejava, traçando os passos do que chamou de "trajetória crítica" para uma carreira bem-sucedida. A receita a que chegou foi a seguinte: defina o destino final pretendido, aperfeiçoe o curso que você traçou para sua carreira, adquira conhecimento e experiência, proponha prazos realistas e, por fim, conquiste a meta proposta.

"No meu caso, como eu sabia que queria ser CEO e havia definido desde logo esse objetivo, isso me ajudou a vislumbrar uma direção para o curso que desejava dar à minha carreira", disse. "Como sou perfeccionista, fiz um retrospecto completo de tudo o que havia feito nos empregos por onde passei, quanto tempo fiquei em cada um, que tipo de conhecimento adquiri, quantas pessoas administrei. Em seguida, fiz um círculo em torno das lacunas e me perguntei: 'Quem poderia me ajudar com um pouco de mentoring aqui?' Até hoje faço isso."

O planejamento estratégico "desafia o mito de que, se eu fizer um bom trabalho, alguém vai me dar um tapinha nas costas e me promover", disse Morrison. "Não é assim que funciona. Para mim, um bom trabalho e resultados positivos são um fato, mas precisamos ter um plano também. Esse plano tem de ser elaborado e controlado por nós."

A estratégia de Greeley em relação à sua carreira não foi tão bem estruturada assim, conforme ela mesma conta. Ela atribui seu desempenho bem-sucedido na Victoria's Secret ao fato de ser uma "eterna aprendiz", e diz que o sucesso requer da pessoa "a disposição de se pôr a caminho, de mergulhar no desconhecido". Até onde se lembra, uma atitude participativa sempre foi tão importante quanto receber uma premiação. "Quando eu era criança, gostava tanto da escola que, além de querer sempre tirar dez, fazia questão de nunca faltar", recorda Greeley. "Eu queria estar lá. Queria aprender. Sempre tive esse espírito ao longo de toda a minha carreira."

Embora a experiência de Greeley no varejo tenha começado aos 15 anos de idade, ela diz que "não pensava seguir no ramo depois de adulta". A perspectiva de uma carreira no varejo ficou mais atraente depois que ela participou de um programa de treinamento de executivos na Bon-Ton, uma pequena loja de departamentos de York, na Pensilvânia, onde trabalhou depois de formada. "Percebi que o varejo me atraía porque todo dia havia um relatório das nossas atividades", disse. "Ou você cumpria sua meta de vendas ou não cumpria. Era ótimo, desde que você seja uma pessoa que goste de correr riscos e de fazer apostas."

Greeley avançou rapidamente pelo programa de treinamento e foi contratada para a área de vendas no setor infantil. Mais ou menos um ano depois foi indicada para o cargo de compradora do setor de roupas infantis para crianças de um a três anos de uma pequena rede, a Youthland, de Columbus, Ohio. Foi uma "promoção e tanto": além de receber um aumento de 25%, ela teve a oportunidade de morar fora da Pensilvânia. "Eu estava me saindo bem", disse.

A mudança levou também ao que Greeley se refere como "uma das relações mais importantes da minha carreira". Grace Nichols, executiva da Victoria's Secret de Columbus, que posteriormente se tornaria CEO da marca, sempre comprava roupas na Youthland para suas duas filhas. Mais tarde, ela diria a Greeley que havia ficado surpresa com o bom gosto e com a criatividade da seção de roupas femininas infantis da loja, que era responsabilidade de Greeley. Nichols instruiu o chefe do seu departamento de recursos humanos para que descobrisse quem era o comprador responsável por aquele setor. Em seguida, contratou Greeley como compradora associada da Victoria's Secret em 1989.

Os conselhos de Greeley para uma vida profissional de sucesso dão mais ênfase à paixão do que ao planejamento. "Pense sempre no que você está trabalhando no momento, e faça simplesmente o melhor que puder", advertiu. "Isso sempre deu bons resultados."

"Esteja aqui agora"

Greeley e Morrison chegaram também a estratégias de equilíbrio diferentes para as demandas do trabalho e da família. Morrison, mãe de duas filhas, divide as tarefas e estabelece prioridades; Greeley, que tem uma filha, vive o momento. "Digo sempre: 'Esteja aqui agora'", disse ela em referência à sua estratégia. "Quando estiver trabalhando, mergulhe completamente no trabalho; em casa, feche a porta do escritório. Participe de verdade das atividades da família."

Morrison se refere à sua estratégia como "integração trabalho/vida", em vez de "equilíbrio trabalho/vida". "Equilíbrio dá ideia de balanceamento perfeito. Isso não existe. É uma expectativa falsa […] A vida tem prioridades e múltiplas dimensões. Saber integrá-las é descobrir o caminho da felicidade." Isso levou Morrison a delegar algumas tarefas a outros, de modo que ela pudesse se concentrar naquelas que achava realmente importantes. "Eu não me importava com quem limpava a casa; eu me preocupava com quem supervisionava o serviço doméstico, que era minha responsabilidade."

Essas diferentes estratégias em relação à vida e ao trabalho aparecem também no estilo de liderança e na experiência de trabalho de cada uma das executivas. Morrison destaca a importância da autoanálise: "Ninguém pode ser líder se não tiver consciência de si mesmo, de quem é, daquilo em que acredita, dos valores que defende."

Durante anos, Morrison teve de vencer inúmeros obstáculos, o que lhe deu a habilidade de convencer outros de que tudo é possível. Ela se lembra de uma discussão que teve logo no início de suas atividades na Campbell's sobre o conteúdo de sódio nas sopas. "Quando alguém pensava em sal, era para nós que todo o mundo olhava", disse. "Lembro-me de que estava sentada em torno de uma mesa com algumas pessoas quando disse: 'Estou farta disso. Quero que todos olhem para nós quando pensarem em saúde.' Eles me olharam como se eu fosse um ser de outro planeta." Depois de discutir mais um pouco, porém, o grupo decidiu aceitar o desafio. No fim das contas, a empresa conseguiu identificar um sal marinho que reduzia os níveis de sódio sem sacrificar o sabor. Em 2006, foi lançada uma nova linha de sopas.

Greeley disse que procura atrair as pessoas e "criar um ambiente aberto a riscos". Nas reuniões, ela procura pelo que chama de "bolhas de pensamento" sobre a cabeça das pessoas, isto é, alguma indicação de que elas teriam ideias, mas não as estão pondo para fora. Ela as incentiva a falar. "Saber ouvir é extremamente importante", disse. As pessoas "sabem que suas ideias nem sempre serão adotadas, mas elas gostam de ser ouvidas".

Ouvir também ajuda o líder a se adaptar e a mudar quando as coisas não vão bem. Greeley contou a história do lançamento de um produto que não fez sucesso: uma linha de lingerie feita de 100% de algodão orgânico adquirido de agricultoras africanas com certificado de comércio justo. A Victoria's Secret fez parceria com as africanas achando que o produto faria sucesso junto às consumidoras preocupadas com a questão social. Acontece que o preço era alto demais. "Não seria nada difícil descartar a ideia", disse Greeley, mas os funcionários da empresa que haviam participado do projeto queriam continuar a colaborar com as plantadoras de algodão. A empresa descobriu então um jeito de usar o algodão orgânico em todas as linhas de calcinhas feitas do material. "A maior parte das calcinhas de algodão usa agora o algodão colhido na lavoura daquelas mulheres", disse Greeley. "Custa um pouco mais, mas esse custo não é repassado ao nosso consumidor e não estamos direcionando as vendas a ele."

Greeley e Morrison salientam que nunca teriam chegado onde estão hoje se não tivessem tido mentores bem preparados. Nichols foi a mentora de Greeley desde a época em que ela foi para a Victoria's Secret até fevereiro de 2007, quando Greeley assumiu a posição de CEO de Nichols. "Sempre tive mentoras muito capazes desde o início da minha carreira", disse Greeley. O exemplo de mulheres de sucesso à sua frente permitiu-lhe "ser quem eu queria ser: uma mulher" e, apesar disso, bem-sucedida, disse. "Fico muito satisfeita por ter crescido dentro de uma empresa dedicada às mulheres e administrada por elas durante toda minha vida adulta, porque isso é algo raro para alguém da minha geração", disse.

Em seguida, Greeley refletiu um pouco sobre uma mensagem pessoal que Nichols lhe escreveu quando completou cinco anos de empresa: "Estou ansiosa para trabalhar com você e ver os seus sonhos se tornarem realidade." Hoje, "quando leio esse bilhete, seu impacto sobre mim é muito mais profundo do que na época", disse. "Será que um homem escreveria uma coisa assim: 'Seus sonhos se tornarem realidade'? Creio que não muitos."

Morrison também acredita que seu sucesso se deve, sobretudo, aos mentores que teve. Ela conheceu seu principal mentor, Douglas R. Conant, quando trabalhava no setor de sorvetes da Nestlé em Bakersfield, na Califórnia. A empresa queria transferir sua divisão para Ohio, mas a filha de Morrison estava no último ano do ensino médio e não queria trocar de escola. "É nesse momento que a vida integrada entra em cena", disse. "Eu gostava demais do meu emprego e era boa no que fazia, mas queriam que eu fosse para Cleveland. Não dava."

Foi então que em um café em Palm Springs conheceu Conant, que na época era presidente da Nabisco. Ele lhe ofereceu um emprego na área de vendas da empresa. Isso permitiu a Morrison continuar na Califórnia até que sua filha se formasse. No ano seguinte, ela se mudou para New Jersey para chefiar a equipe de vendas da Nabisco. Passados mais ou menos três anos, depois que Conant deixou a Nabisco para assumir a direção executiva da Campbell's em Camden, N.J., em 2001, "eu liguei para ele e disse: 'Acho que quero mudar de carreira e gostaria que você me aconselhasse'', recorda Morrison. "Ele disse: 'Meu conselho é que você venha para cá.'"

Morrison foi para a Campbell's em abril de 2003 na função de presidente global de vendas e diretora de clientes, onde adquiriu a experiência de que necessitava. No ano passado, tornou-se vice-presidente executiva e diretora de operações da empresa. A meta de se tornar CEO de uma empresa do ranking da Fortune 500 se tornará realidade em 1º. de agosto, quando substituirá Conant.

Toda essa escalada ensinou a Morrison que a realização por si só não é o mais importante. "Amo o que faço. Acordo todos os dias com vontade de ir para o trabalho", disse. "Faz alguns anos, porém, compreendi que ser CEO não era tudo. Havia mais: havia uma grande empresa a construir. Os funcionários da Campbell's mereciam ser elevados a um novo patamar. Fiquei superentusiasmada. Foi um momento crítico entender que tudo aquilo não dizia respeito apenas a mim, e sim à empresa toda."

Greeley continua apaixonada pelo comércio: "Gosto tanto desse trabalho e dessa marca […] Nunca me senti atraída por nenhum outro negócio." Seu conselho final: siga o seu coração e faça aquilo de que você gosta. "Seja muito bom no que faz", disse. "Isso nos leva de volta ao seguinte: você gosta do que faz? Você está apaixonado pelo que faz? Não dá para fingir. Paixão fingida não dura muito tempo."

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Sopa e négligé: o sucesso de acordo com Lori Greeley, da Victoria’s Secret, e Denise Morrison, das Sopas Campbell’s." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [09 March, 2011]. Web. [23 August, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/sopa-e-neglige-o-sucesso-de-acordo-com-lori-greeley-da-victorias-secret-e-denise-morrison-das-sopas-campbells/>

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Sopa e négligé: o sucesso de acordo com Lori Greeley, da Victoria’s Secret, e Denise Morrison, das Sopas Campbell’s. Universia Knowledge@Wharton (2011, March 09). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/sopa-e-neglige-o-sucesso-de-acordo-com-lori-greeley-da-victorias-secret-e-denise-morrison-das-sopas-campbells/

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"Sopa e négligé: o sucesso de acordo com Lori Greeley, da Victoria’s Secret, e Denise Morrison, das Sopas Campbell’s" Universia Knowledge@Wharton, [March 09, 2011].
Accessed [August 23, 2019]. [http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/sopa-e-neglige-o-sucesso-de-acordo-com-lori-greeley-da-victorias-secret-e-denise-morrison-das-sopas-campbells/]


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