Steve Ells: como um chef habituado à culinária clássica reinventou o fast food

A história de Ells é uma variante da trajetória clássica de sucesso nos EUA: um empreendedor ambicioso abre um restaurante simples onde serve um cardápio de pratos rápidos e despretensiosos. Logo, abre um segundo restaurante; em seguida, um terceiro. Os investidores acorrem em grande número à empresa atraídos pelo perfeccionismo incansável do proprietário. Não demora muito, versões idênticas daquele restaurante despretensioso começam a aparecer nas praças de alimentação dos shoppings e de pequenos centros comerciais de todo o país. Conquistar o mundo agora é só uma questão de tempo.

De certa forma, essa história é um instantâneo da carreira de Steve Ells, que em 1993 abriu um restaurante para a venda de burritos em Denver batizado por ele de Chipotle Mexican Grill. Hoje, aquele restaurante transformou-se numa empresa de capital aberto com receitas de US$ 1,3 bilhão oriundas de cerca de 900 restaurantes em toda a América do Norte. Em 14 de novembro de 2009, Ells anunciou oficialmente seu plano de abrir a primeira filial do restaurante na Europa, na Charing Cross Road de Londres, no próximo mês de abril. Em janeiro, a Chipotle anunciou que também estava sondando possíveis pontos para novas unidades na França e na Alemanha.

Contudo, conforme deixou claro novembro por ocasião do ciclo de Palestras sobre Liderança da Wharton, Ells não faz o estilo típico do magnata dono de uma cadeia de restaurantes, uma espécie de Coronel Sanders [como era conhecido o fundador da Kentucky Fried Chicken], só que com óculos mais modernos. A rede de fast food que criou não é como aquelas gigantes que se costuma ver por aí. Por isso, constitui um bom estudo de caso para se tentar responder à seguinte indagação: é possível uma empresa prosperar mesmo gastando mais com valores não-econômicos dos quais se recusa a abrir mão? Ells acredita que sim.

“A Chipotle compra hoje um volume de carne oriunda de rebanhos criados de maneira natural — sem antibióticos, sem hormônios de crescimento e à base de uma dieta vegetariana — que supera o de qualquer outra rede de restaurantes do mundo”, disse. “Tenho muito orgulho disso. Nosso método é mais sustentável do que o esquema de commodities de produção em larga escala.” A rede passou também a comprar feijões orgânicos, e procura agora adquirir verduras frescas de produtores locais. “De repente, me vejo diante de uma equipe de 25.000 funcionários entusiasmados com a possibilidade de oferecer às pessoas comida de boa qualidade produzida de maneira sustentável.”

De acordo com Ells, “temos a oportunidade de mudar a mentalidade das pessoas em relação a fast food, sem dúvida o tipo de alimento mais consumido no país”. Boa parte dela se baseia no modelo de Ray Kroc [fundador do McDonald’s] e no padrão fixado pela rede. “Agora temos um modelo de negócio baseado em um volume maior de gastos com alimentos produzidos de maneira sustentável. Os lucros têm sido ótimos e as oportunidades de crescimento são bastante concretas.”

Formado pelo célebre Instituto Culinário da América, Ells nunca pretendeu reinventar a fast food. Pelo contrário: especializado em cozinha clássica francesa e com prática em espaços gastronômicos célebres do país, como o respeitado Stars, seu objetivo era abrir um restaurante tradicional próprio, que servisse pratos da haute cuisine. Restaurantes novos, porém, geralmente são empreendimentos caros e arriscados. Ells decidiu então se mudar para Denver e abrir uma versão local e mais barata das deliciosas taquerias que havia conhecido na Califórnia e de que tanto gostava. O plano era usar a receita obtida no Chipotle para financiar o “verdadeiro” restaurante com que sonhava.

Não foi o que aconteceu. O Chipotle, ocupando uma área de 74m2 onde antes funcionava uma sorveteria, foi um sucesso imediato faturando US$ 30.000 ao mês. Veio depois uma crítica extremamente favorável no jornal. O crítico “disse coisas como: ‘Tudo tem profundidade e caráter, nuança, camadas e camadas de sabor’, descrevendo a seguir o Chipotle como se fosse um restaurante fino”, embora o prato em questão fosse um burrito extragrande embrulhado em papel alumínio, disse Ells.

Cozinha de precisão

Com o dinheiro que entrava no caixa e um empréstimo feito pelo pai, Ells abriu um segundo Chipotle, que “superou o primeiro”. Apesar da boa sorte, disse Ells, ele se sentia culpado. Seu desejo era ser um chef célebre, e não um empresário ousado de fast food. “Pensei então: tudo bem, vou abrir só mais um, depois parto para um restaurante de verdade.” No entanto, o crescimento da rede foi postergando cada vez mais essa decisão. Por fim, Ells atribuiu o sucesso do Chipotle ao fato de que, sem querer, ele tratava o negócio como se fosse realmente um restaurante.

“Todos os clientes que entravam por aquela porta eram importantes”, disse. “Eu havia dado a eles uma experiência muito especial. Tinha uma pequena equipe. Ensinei-os a cozinhar. Expliquei como grelhar o frango do jeito certo e como fazer feijão — você tem de tostar as sementes do cominho até que comecem a levantar um pouco de fumaça; em seguida, deve-se moê-los no pilão e no almofariz. Ensinei-os também a cortar o alho, de modo que não oxidasse, proporcionando assim um sabor agradável e de frescor marcante […] Tudo era muito preciso. Nossos produtos eram tacos e burritos, mas eu trabalhava com a mentalidade de chef francês que havia aprendido na escola de culinária. Às vezes, jogava as coisas para o alto e saía gritando, perdia mesmo a calma. Só vendo para acreditar.”

Ells, cuja rede tinha planos de abrir cerca de 120 novos restaurantes em 2009, diz que “está abrindo três restaurantes por semana; às vezes, quatro”. Os Chipotles que se esparramaram a partir de Denver ainda se parecem muito com a loja original: conservam inclusive as mesmas superfícies metálicas corrugadas que Ells instalou quando fazia ele mesmo o trabalho manual no restaurante. Mais difícil, porém, tem sido manter o cansativo controle de chef francês sobre ingredientes e técnicas utilizadas.

Grande parte do seu desprezo por ingredientes oriundos de commodities produzidas em grande escala resume-se a uma questão de valor. No momento em que se tornou um grande comprador de carne de porco, pediu ao fornecedor para visitar o local onde os animais eram criados. “Foi terrível”, disse. “Vi tanta exploração ali, e não só do ponto de vista da proteção aos animais.” Ele também ficou incomodado com as consequências, para o meio ambiente, do refugo que escorria das instalações do produtor. Além disso, do ponto de vista da saúde pública, havia implicações para a criação de suínos à base de doses mínimas de antibióticos administrados com o propósito de evitar doenças que poderiam se espalhar pelo ambiente de confinamento industrial.

“Entendi naquele momento que meu sucesso não deveria se basear naquele tipo de exploração”, disse. “Começamos então a comprar carne de rebanhos criados de modo natural.” Não era, porém, apenas uma questão de humanidade. Sua curiosidade inicial sobre o fornecimento de carne foi induzida pelo fato de que a qualidade da carne não o impressionou. Ao trocar de fornecedor, disse, acabou com um produto que, para o consumidor, tinha melhor sabor.

O antagonismo de Ells em relação ao modelo de Ray Kroc tem um lado irônico. Quando seu restaurante começou a dar certo, Ells foi procurar fontes de capital fora de sua família e do fluxo de caixa da empresa. Ele acabou fazendo negócio com uma certa rede mundial de hambúrgueres (sim, o McDonald’s) que pretendia investir em um novo negócio. Depois de um investimento inicial em 1998, a empresa tornou-se sócia majoritária em 2001. Quando o McDonald’s decidiu deixar a sociedade, em 2006, a Chipotle tinha 540 restaurantes — bem mais do que os 18 da época em que a parceria começou.

O senhor dos anéis

“Culturalmente, a Chipotle e o McDonald’s são dois mundos à parte”, observou Ells brincando com o fato de que seu pessoal administrativo, que sempre se veste informalmente, referia-se aos figurões do McDonald’s como “a turma dos anéis” por causa das jóias que costumavam usar. Contudo, ele descreveu a relação como produtiva. “Eles realmente gostavam do que eu estava fazendo”, disse Ells, lembrando que levava os executivos à cozinha e ao local onde as pessoas eram servidas. Ali eles testemunhavam procedimentos de preparação dos alimentos que devem ter achado estranhos, já que pertenciam a uma empresa que tinha uma estratégia industrial em relação ao sabor. Um deles, recorda Ells, disse que o jovem fundador da Chipotle fazia-o lembrar-se de Kroc.

As empresas decidiram se separar em 2006, disse Ells, porque o McDonald’s queria se concentrar no seu negócio principal. Ells disse que se sentiu aliviado de não ter mais de navegar por culturas corporativas contrastantes. “Simplesmente não nos entendíamos mais”, disse. A Chipotle abriu o capital por meio de uma oferta de ações (IPO) em que o preço de cotação dobrou num único dia — a segunda melhor IPO do segmento de todos os tempos. O McDonald’s, disse Ells, lucrou US$ 1,2 bilhão depois de investir cerca de US$ 360 milhões na rede.

Algumas das principais diferenças da Chipotle em relação ao McDonald’s: Ells teria de seguir o modelo de franquia da rede. O chef obecado por detalhes resistiu. “Queríamos ser donos do nosso modelo econômico. Franquias são para quem quer dinheiro e público. Tínhamos muito dinheiro para nossa taxa de crescimento, e tínhamos um público ótimo.” Por fim, ficou decido que a empresa cresceria do jeito que ele queria.

Como não tinha experiência no mundo dos negócios, Ells cercou-se de gente experiente, embora prefira não contratar altos executivos por temer o influxo muito grande de senso comum na empresa. Quatro anos atrás, por exemplo, Ells contratou para CEO adjunto um velho amigo, Montgomery F. Moran, a quem descreve como um líder extraordinário. “Ele é advogado e atua no tribunal. Um dia, Moran me disse: ‘Steve, não sei nada a respeito de restaurantes. Não posso trabalhar com você.’ Então eu disse: ‘Ótimo […] tudo o que eu não queria era mais um executivo veterano do segmento de fast food.’ Na verdade, não queria executivo algum desse tipo. Quero que meu pessoal pense diferente. Esse foi um dos meus maiores erros durante o tempo em que fui parceiro do McDonald’s: deixei que parte da filosofia deles penetrasse a empresa […] Sentimos muito orgulho de fazer as coisas do nosso jeito.”

Uma das inovações prediletas de Moran, disse Ells, é algo que batizamos de programa “restaurateur”. Por meio desse programa, os gerentes da Chipotle passam a ser chamados de restaurateurs, um status que vem acompanhado de benefícios financeiros em potencial bastante expressivos. Para ser restaurateur, o gerente tem de ter uma loja perfeita — com uma equipe de primeira linha. “Toda a equipe tem de estar de algum modo inspirada e ter características que não podem ser ensinadas: entusiasmo contagiante, honestidade, limpeza, boa aparência, boa apresentação, simpatia, contato visual, enfim, coisas que você procura em um amigo”, disse.

O resultado, acrescentou, foi que o rodízio de funcionários aumentou, já que os gerentes queriam se livrar de gente sem a qualificação adequada e que poderia impedi-los de se tornarem restaurateurs. Além disso, todo restaurateur ganhava um bônus de US$ 10.000 sempre que um de seus funcionários se tornasse gerente de loja. “Queremos que formem um grupo de profissionais de desempenho elevado”, disse. “O negócio de fast food está cheio de pessoas de desempenho sofrível […] As redes do setor não demitem ninguém. É como se dissessem: “Por favor! Trabalhem!” A Chipotle, que tem a reputação de pagar melhor do que muitas redes, de acordo com Ells, também está mais bem posicionada para substituir gente com pouco tempo de trabalho e que foi demitida. “A Chipotle cresceu principalmente graças ao boca-a-boca. Creio que soubemos criar um elo muito bom com vários de nossos clientes.” Ells disse que esse tipo de reputação pode ser ampliada pela mídia social e que ela espelha bem o estilo despretensioso das lojas da rede.

Filho de um executivo do setor farmacêutico, Ells foi criado no Colorado e estudou história da arte na Universidade do Colorado antes de mudar de rumo e optar pela escola de culinária. Ele ainda mora em Denver, onde fica a sede da Chipotle. E, conforme ele mesmo diz, ainda gosta de um bom burrito.

O modelo da Chipotle, com ingredientes de melhor qualidade, funcionários mais empenhados e preços um pouco mais elevados — é a onda do futuro, diz Ells. Isso se deve em grande parte ao fato de que essas coisas combinam com as prioridades de saúde, gosto e de filosofia do mercado moderno. Creio que a loja é prova do que as pessoas querem comer. Espero que mais empresas sigam o modelo da Chipotle: boa comida sem conservantes e ingredientes artificiais […] Gostaria que nosso modelo acabasse com o esquema exploratório, não só de terras e de animais, mas também das papilas gustativas e da saúde das pessoas.”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Steve Ells: como um chef habituado à culinária clássica reinventou o fast food." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [10 February, 2010]. Web. [16 December, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/steve-ells-como-um-chef-habituado-a-culinaria-classica-reinventou-o-fast-food/>

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"Steve Ells: como um chef habituado à culinária clássica reinventou o fast food" Universia Knowledge@Wharton, [February 10, 2010].
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