Substituir campeões de vendas tem sido uma experiência dolorida para a indústria farmacêutica: será que ela já descobriu que remédio tomar?

Há muito tempo a indústria farmacêutica terceirizou boa parte dos seus recursos humanos, de sua tecnologia da informação e marketing. Contudo, o setor de pesquisa e desenvolvimento (P&D), o coração nervoso da empresa, prosseguiu em boa parte sem interferências externas. Enquanto outros departamentos encolhiam, a situação dos cientistas desse segmento seguia inalterada: eles continuavam a observar seus microscópios e a produzir avalanches de dados em busca do próximo Lipitor ou Prozac.

Isso está começando a mudar.

No momento em que a indústria farmacêutica se preocupa com o fim de cerca de US$ 130 bilhões em produtos patenteados no decorrer dos próximos quatro anos, seus executivos não podem mais depender de um simples remédio, como o Lipitor, para impulsionar os lucros. Em vez disso, seu objetivo é diversificar o portfólio de remédios, na esperança de desenvolver produtos por muito menos do que os US$ 800 milhões sempre citados como valor necessário para colocar uma nova droga no mercado.

“Ninguém contesta mais hoje em dia que os modelos atuais apresentam uma taxa de retorno mais baixa do que no passado”, observa David Blumberg, chefe e líder do setor de consultoria de clínica da KPMG para a indústria farmacêutica, na Filadélfia. As empresas estão acelerando o ritmo de aquisições menores e estão licenciando acordos, terceirizando um volume maior de trabalho no setor de P&D, além de criar programas para o desenvolvimento das chamadas “drogas órfãs”, produtos que ajudam um número relativamente pequeno de pacientes.

A indústria de biotecnologia faturou um valor recorde de US$ 55,8 bilhões em 2009, o equivalente a um aumento de 86% em relação a 2008, conforme cálculos da Burrill & Co. Os acordos de licenciamento — em que a empresa farmacêutica paga pelos direitos de comercializar um composto desenvolvido por outra empresa — foram responsáveis por boa parte desse salto.

Nos últimos meses, observou-se uma disparada nos anúncios de parceria. Em dezembro, a Pfizer licenciou os direitos mundiais para o tratamento da doença de Gaucher, uma deficiência de enzima rara de origem genética. Os direitos foram adquiridos junto a Protalix Biotherapeutics, companhia de biotecnologia espanhola, por cerca de US$ 60 milhões. A notícia chamou a atenção de toda a indústria, porque a maior fabricante de remédios do mundo resolveu apostar em possíveis remédios que poderiam ajudar milhares de pessoas de uma só vez, e não os milhões normalmente visados pelo antigo modelo bem-sucedido de vendas.

Em janeiro, a fabricante de remédios suíça Roche terceirizou parte da sua pesquisa voltada para a descoberta de novos remédios para a Galapagos, companhia de biotecnologia belga. Pelo acordo, a Galapagos receberia US$ 573 milhões pela aplicação de sua tecnologia de detecção de drogas para o combate à doença pulmonar obstrutiva (COPD). Na época, o CEO da Galapagos, Onno van de Stolpe, disse aos investidores estar convencido de que as grandes empresas farmacêuticas lhe enviariam mais trabalho. “Estamos bem posicionados em relação à indústria farmacêutica, porque fornecemos a ela exatamente aquilo que ela procura no tocante à pesquisa especializada em novas descobertas”, disse.

Compartilhando segredos

Entre as experiências mais radicais, conforme observam os analistas da indústria, está a decisão da Eli Lilly de permitir que parceiros externos testem as moléculas promissoras da empresa. Durante boa parte da última década, as grandes companhias de remédios permitiram que empresas de fora, ou cientistas universitários, realizassem testes clínicos e alguma pesquisa. Contudo, permitir que selecionassem moléculas em seu estágio inicial é o mesmo que compartilhar segredos da empresa — uma estratégia extremamente incomum para a indústria farmacêutica, geralmente tão cautelosa.

A Lilly não é a única empresa a tomar tal decisão. A GlaxoSmithKline decidiu permitir que seus sócios de menor porte no segmento de biotecnologia se ocupem de um maior volume de trabalho na fase inicial de desenvolvimento. Além disso, a empresa foi além e resolveu imitar o modelo de capital de risco das empresas de biotecnologia. Os cientistas da Glaxo devem agora levar suas ideias a painéis de executivos de empresas e especialistas externos à indústria para a obtenção de fundos para novos projetos. Enquanto isso, a Novartis AG suíça abandonou o antigo modelo de busca de remédios destinados a doenças de “grandes mercados”, como Alzheimer e câncer, dando preferência a doenças em que a ciência seja mais bem compreendida, melhorando com isso as chances de encontrar um tratamento que funcione.

A esperança dessas novas estratégias é que, enfatizando a ciência, em vez do marketing, as empresas passem a produzir novamente drogas eficazes. É uma grande aposta, porém a indústria farmacêutica não tem muita escolha. “Tudo isso é muito diferente, muito incomum”, observa Blumberg. “Quando a terceirização começou nas diversas indústrias, uma das máximas mais comuns era a de que não se terceiriza o que é estratégico, o coração daquilo que você faz […] Esse pessoal está terceirizando o que me parecem ser aspectos significativos da pesquisa e do desenvolvimento.”

Grandes empresas farmacêuticas terão de analisar de outra forma as relações de P&D terceirizadas, diferentemente do que fazem em relação a outras funções — como a tecnologia da informação — que outras empresas assumiram para elas, acrescenta Blumberg. “Há um nível de risco aparentemente maior e diferente.” No antigo modelo de P&D, um único cientista ou uma pequena equipe assumia uma droga desde a descoberta inicial, passava pelos testes clínicos até o produto final. Esses empregados têm muito interesse em que sua ideia funcione. A desvantagem é que eles podem não desistir de uma ideia que não tenha funcionado bem desde o início. Contudo, a vantagem é que são pessoas apaixonadas e decididas, e que entendem, por exemplo, que um erro nos dados poderia custar milhões à empresa. Os pesquisadores externos, que podem ter diversos clientes distintos, talvez não se importem muito com isso, observa Blumberg.

“Relações desse tipo precisam ser cuidadosamente analisadas e testadas para que sejam bem-sucedidas”, diz ele. “Não se pode simplesmente abrir mão de tudo e deixar por conta do terceirizado. É preciso criar os incentivos corretos. Se as pessoas forem incentivadas apenas a fazer o trabalho no prazo certo, qual o efeito disso sobre a qualidade? Se forem incentivadas a prestar atenção ao custo, será que o prazo e a qualidade serão afetados?”

Novos modelos organizacionais

De acordo com Larry Hrebiniak, professor de administração da Wharton, as questões culturais e organizacionais decorrentes da criação de novas parcerias podem ser tão complexas quanto a ciência envolvida. “O que dificulta o processo é que você está lidando com pessoas muito instruídas — cientistas, que são pesquisadores, e que preferem ser deixados a sós. O fato é que é impossível tentar burocratizar ou tornar rotineira a inovação, criar regras”, diz ele. “A empresa pode criar problemas para si com isso. O sócio externo pode começar a se dedicar ao que lhe interessa, sem atentar para as necessidades estratégicas da empresa. De algum modo, você quer que o seu pessoal trabalhe com o pessoal da parceria, mas é preciso dar a eles alguma autonomia.”

Investir em acordos com outras empresas, ou fechar acordos com elas, exige também habilidades que as empresas farmacêuticas talvez não tenham ainda aperfeiçoado, acrescenta. A Cisco, por exemplo, ficou famosa pelo tratamento disciplinado que confere às suas aquisições, preocupando-se em compreender quais das novas tecnologias valem, de fato, a pena. Para ter sucesso nesse tipo de empreendimento, “é preciso dar toda a atenção a due dilligence”, observa Hrebiniak. “
É preciso achar os sócios certos — candidatos sólidos à aquisição ou a uma joint venture. Deve-se ter capacidade de absorção, que é a habilidade de uma empresa de descobrir, entender e integrar as novas tecnologias que estão por aí.” Algumas companhias farmacêuticas já deram provas de que são perfeitamente capazes de fazê-lo: no ano passado, numa atitude que pareceu estrategicamente sadia, a Roche concordou em adquirir 44% da Genentech, companhia de biotecnologia de São Francisco, consumando com isso uma parceria entre as duas empresas que havia resultado na criação dos três remédios de maior sucesso de vendas da Roche: o Avastin, contra o câncer, Herceptin e o Rituxan.

De modo geral, porém, as grandes empresas farmacêuticas parecem estar brincando exageradamente de “seguir o líder”, avalia Saikat Chaudhuri, professor de administração da Wharton especializado em fusões e aquisições. “Elas não sabem administrar muito bem seu portfólio. Todas tendem a ir atrás das mesmas coisas. Tendem a ser conservadoras e a fazer suas apostas de fusões e aquisições num âmbito restrito de drogas.”

Agora, porém, restam às grandes companhias farmacêuticas pouca escolha, a não ser tentar, observa Hrebiniak. “A pressão competitiva na indústria é bastante acirrada.” As companhias de grande porte não podem se dar ao luxo de continuar a gastar como têm feito atualmente, quando cerca de 10% a 20% de suas receitas vão para P&D, diz ele. As empresas menores também estão ansiosas por parcerias, acrescenta. Por causa da crise financeira, abrir o capital para captar fundos não é uma boa opção. “As empresas precisam de dinheiro. Elas precisam de ajuda, por isso há um interesse por parte das pequenas empresas de buscar capital e parceria com as grande companhias farmacêuticas.

Ciência incerta

No caso das grandes companhias farmacêuticas, a expiração das patentes não é seu maior problema. A sorte da indústria mudou desde os dias movimentados dos anos 90 e princípios de 2000 por muitas razões, observa Patricia Danzon, professora de gestão de saúde da Wharton. Muitos dos remédios que engrossavam as receitas das empresas nas primeiras décadas tratavam as doenças que afetavam milhões de pessoas. O colesterol elevado, por exemplo, é praticamente um rito de passagem para todos os que entram na meia idade — razão pela qual o Lipitor e outras drogas que o combatem são tão populares. De igual modo, a depressão já foi chamada de “resfriado” da doença mental, o que explica o enorme mercado do Prozac, Zoloft, Cymbalta e outras drogas.

Atualmente, há uma necessidade tremenda de drogas que tratem do mal de Alzheimer, mas a doença ainda é pouco compreendida. Os cientistas não sabem sequer se a doença é uma só ou muitas, o que torna mais difícil o desenvolvimento de um remédio. O câncer, outra doença comum, provavelmente não é também uma doença única, mas várias, o que torna improvável o desenvolvimento de um remédio de grande sucesso para combatê-lo. Na esteira de escândalos de produtos como o Vioxx — um inibidor de Cox-2 recolhido pela Merck em 2004 depois que estudos mostraram que o remédio estava associado ao risco acentuado de derrame cerebral e infarto —, o público americano tornou-se menos tolerante em relação ao risco. Esta é uma das razões pelas quais o FDA (órgão responsável pela vigilância de alimentos e remédios nos EUA) aprova agora somente 20% dos remédios todos os anos.

“O fato é que o fruto mais fácil já foi colhido, e são muitos os remédios bons no mercado para o tratamento de doenças que sabemos como tratar, portanto qualquer novidade tem de ser muito melhor do que aquilo que já existe”, observa Danzon.

A parceria com empresas de menor porte, seja por meio de investimentos ou de acordos de licenciamento, pode conferir à empresa de maior porte acesso a uma tecnologia promissora, observa Jagmohan S. Raju, professor de marketing da Wharton. “Se você tem US$ 5 milhões para investir em uma empresa iniciante e […] conta com a ajuda de alguém da diretoria, isto lhe dará a dianteira em relação à concorrência no tocante ao desenvolvimento de algo promissor, já que você teria mais informações a respeito”, diz ele.

David Hoffman, consultor farmacêutico da região da Filadélfia, vê com ceticismo a possibilidade de que alguma das estratégias mais populares gere o tipo de receita que a indústria está prestes a perder. Muitas dessas soluções vêm com problemas próprios, diz ele. A busca de “remédios órfãos” tornou-se intensa porque a Novartis pegou o Gleevec, desenvolvido inicialmente para o tratamento de um câncer raro de sangue, e descobriu que ele era eficaz contra seis outros tipos de doenças fatais. O Gleevec gera atualmente cerca de US$ 3,7 bilhões em vendas anuais. Há executivos da indústria que esperam duplicar esse mesmo sucesso com as drogas órfãs. Isso, porém, não será fácil. Mesmo que as empresas sejam capazes de descobrir outros usos para os remédios que combatem doenças relativamente raras, poderão enfrentar reações políticas devido ao custo dos remédios, já que o desenvolvimento e a fabricação de remédios órfãos costumam ser muito caros.

“Seria esse um meio de gerar o tipo de receita que o Lipitor ou o Plavix não vão mais proporcionar?”, indaga Hoffman. “Tenho minhas dúvidas. É discutível se o paradigma científico da química medicinal que resultou em grandes sucessos em áreas como a dos remédios cardiovasculares possa ser tão produtiva no futuro.”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

Close


Para uso pessoal:

Por favor, use as seguintes citações para referências de uso pessoal:

MLA

"Substituir campeões de vendas tem sido uma experiência dolorida para a indústria farmacêutica: será que ela já descobriu que remédio tomar?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [24 March, 2010]. Web. [20 January, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/substituir-campeoes-de-vendas-tem-sido-uma-experiencia-dolorida-para-a-industria-farmaceutica-sera-que-ela-ja-descobriu-que-remedio-tomar/>

APA

Substituir campeões de vendas tem sido uma experiência dolorida para a indústria farmacêutica: será que ela já descobriu que remédio tomar?. Universia Knowledge@Wharton (2010, March 24). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/substituir-campeoes-de-vendas-tem-sido-uma-experiencia-dolorida-para-a-industria-farmaceutica-sera-que-ela-ja-descobriu-que-remedio-tomar/

Chicago

"Substituir campeões de vendas tem sido uma experiência dolorida para a indústria farmacêutica: será que ela já descobriu que remédio tomar?" Universia Knowledge@Wharton, [March 24, 2010].
Accessed [January 20, 2019]. [http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/substituir-campeoes-de-vendas-tem-sido-uma-experiencia-dolorida-para-a-industria-farmaceutica-sera-que-ela-ja-descobriu-que-remedio-tomar/]


Para fins Educacionais/Empresariais, use:

Favor entrar em contato conosco para usar com novos propósitos artigos, podcasts ou vídeos através do nosso formulário de contato para licenciamento de conteúdo. .

 

Join The Discussion

No Comments So Far