Terceirização: novas pressões para permanecer em casa, velhas razões para sair

Com o aumento dos salários e dos custos nas últimas décadas, fabricantes mundiais com sede nos EUA foram optando paulatinamente, e em doses cada vez maiores, pela terceirização da sua produção para fornecedores na Ásia, sobretudo na China. Esse processo talvez fizesse sentido para as multinacionais americanas que precisavam competir com empresas localizadas naqueles países onde o custo de produção era baixo, e com multinacionais de outros países que faziam negócios ali. A terceirização baixou, de fato, os custos de muitos produtos.

No entanto, tornou-se também, aos poucos, símbolo dos inconvenientes da globalização, e é amplamente condenada como um dos principais fatores das elevadas taxas de desemprego atuais. Nas últimas eleições legislativas do Congresso americano, alguns candidatos de ambos os partidos, Democrata e Republicano, tentaram atrair o eleitor acusando seus adversários políticos de apoiar políticas que facilitam a "exportação de empregos" pelas empresas — em outras palavras, criticaram a terceirização.

Será possível reverter a maré contrária à terceirização sem aprovar leis que sejam protecionistas e contrárias aos interesses do comércio? Essa reviravolta já estaria acontecendo em alguns setores? Ou seria irreal esperar tal reversão?

Os analistas geralmente concordam que as empresas americanas — e suas congêneres na Europa e em outras economias desenvolvidas — tendem a refletir um pouco mais atualmente antes de mandar suas linhas de produção para a Ásia. De fato, algumas empresas se viram prejudicadas depois de terceirizar sua produção ao se darem conta de que havia todo tipo de custos ocultos, além de problemas de qualidade e atrasos resultantes de cadeias de suprimentos mais extensas. Manchetes recentes indicam que essas empresas estariam trazendo de volta para casa algumas linhas de produção de baixo custo instalando-as em portos mais próximos no México e na América Central. Melhor para os trabalhadores e para os sindicatos americanos, já que em breve um número maior de empresas poderá se sentir persuadida a ampliar sua força de trabalho nos EUA, em vez de terceirizá-la para unidades no exterior. Num caso raro de sucesso, porém de grande visibilidade, a General Electric anunciou que adicionará 200 postos de trabalho à sua unidade de aparelhos domésticos em Bloomington, Indiana, em vez de fechar a planta e transferir a produção para o México.

"A retração econômica mundial e suas consequências tiveram um efeito significativo sobre a forma como as empresas interpretam a terceirização global e lidam com ela", informa um relatório recente do The Boston Consulting Group (BCG). O relatório diz que as exportações oriundas de países de baixo custo caíram drasticamente durante a crise — de US$ 3,8 trilhões, em 2008, para US$ 3 trilhões, em 2009 — e ainda não retornaram aos níveis anteriores à recessão. Portanto, as empresas estão repensando suas estratégias levando em conta o "custo total" das linhas de produção terceirizadas para a Ásia, em vez de calcular apenas os custos mais óbvios, como salários e transporte. Há um acompanhamento cada vez mais detalhado dos custos reais e potenciais de processos complexos como o recall de produtos e a volatilidade dos preços das commodities, entre outras coisas, informa o relatório.

Contudo, a terceirização dificilmente desaparecerá. De acordo com dados compilados pela Economist Intelligence Unit (EIU) e o BCG, as exportações oriundas de países de baixo custo, embora tenham caído drasticamente em 2009, continuavam ainda no terceiro patamar mais elevado da história, superado apenas em 2007 e 2008. Além disso, informa o relatório do BCG, a terceirização "não se restringe mais a produtos de uso intensivo de mão de obra, como vestuário, brinquedos e sapatos. Cada vez mais, as multinacionais estão comprando uma gama mais ampla de produtos dos países de baixo custo aproveitando-se do baixo preço dos custos indiretos, insumos e capital — e também por razões estratégicas como, por exemplo, acesso mais facilitado ao conjunto de fornecedores ou aos consumidores de mercados emergentes". Isto significa que o volume total de exportações oriundas de países de baixo custo praticamente encerrou 2010 em escala ascendente, na medida em que a demanda pelos bens desses países continuava a se recobrar da recessão.

O mundo não tão plano assim: um processo complexo de análise 

Muitos políticos talvez ainda não estejam familiarizados com as sutilezas da terceirização, porém os executivos das principais empresas internacionais há muito compreenderam suas complexidades, observa Mauro Guillén,professor de administração internacional da Wharton e diretor do Instituto de Gestão e Estudos Internacionais Joseph K. Lauder. Executivos bem informados rejeitam os pressupostos convencionais correntes de que a terceirização seria uma proposição simples e objetiva porque, como diz o clichê, o mundo é "plano". Trata-se de um pressuposto "completamente equivocado", diz Guillén. "O mundo é plano apenas em alguns lugares." Se o mundo todo fosse plano, faria sempre sentido terceirizar para lugares onde os salários e os custos são mais baixos, mas, evidentemente, não é isso o que acontece.

Empresas bem administradas E com experiência em mercados fora dos EUA sabem há tempos que "é muito difícil generalizar" quando se fala das virtudes da terceirização, acrescenta Guillén. O que faz sentido em alguns setores e produtos, diz ele, não faz sentido para outros. Felizmente, a ideia de que a maior parte das empresas mergulha cegamente na China "não poderia estar mais longe da realidade. As empresa são muito mais sofisticadas do que isso".

A análise inteligente dos custos totais — e também dos possíveis riscos — da terceirização de uma linha de produção pode levar as empresas a tomarem decisões não tão óbvias assim à primeira vista. "O que determina a localização do setor a ser terceirizado é a relação valor/custo", diz Ravi Aron, professor da Escola de Negócios Carey da Universidade Johns Hopkins e pesquisador bolsista do Centro de Inovação Tecnológica Mack, da Wharton. Se, por exemplo, o valor de um produto for US$ 100, e o seu custo for US$ 4, a relação valor/custo será de 25 para 1, alta o bastante para que a fabricação do produto seja contratada dentro do próprio país. "Somente nesses casos é que não se terceiriza" um produto, diz Aron. Isto porque não vale a pena correr os riscos da gestão de uma cadeia extensa de suprimentos.

Para aumentar o lado do valor agregado dessa relação, as multinacionais, às vezes, terão de investir na modernização das suas linhas de produção nos países que pagam salários elevados. A recente decisão da GE de contratar 200 funcionários na unidade de Indiana levou a empresa a fazer investimentos no valor de US$ 93 milhões naquela planta, que produzirá refrigeradores mais caros e de baixo consumo de energia. Por outro lado, para baixar o lado do custo da relação, foram prometidos a GE US$ 2,25 milhões em créditos fiscais estaduais e incentivos federais de energia no valor de US$ 5 milhões. A International Brotherhood of Electrical Workers concordou que os novos contratados da empresas começassem com salário inicial de US$ 13 a hora, bem abaixo dos US$ 24 pagos aos trabalhadores já contratados.

A Cricket, fabricante espanhola de isqueiros, é outro estudo de caso em que ficam evidentes as sutilezas próprias do cálculo da relação valor/custo. A empresa tem três fábricas: uma na Espanha, outra na Índia e uma terceira na China. Como era de se prever, os custos trabalhistas da Cricket na Espanha são muito mais elevados do que na Índia e na China; contudo, os custos de produção por unidade da Cricket na Espanha são, na realidade, mais baixos do que na China, diz Guillén, porque a fábrica espanhola foi totalmente automatizada com base em investimentos de custo substancial. Por que a Cricket continua com uma planta na China? Porque quando os clientes pedem isqueiros customizados — por exemplo, com o logo da empresa — as linhas de produção precisam ser adaptadas, e é mais barato fazer isso na China, onde as linhas não são automatizadas. "A fábrica da China dá flexibilidade a Cricket", diz Guillén.

Os gerentes globais aprenderam também no decorrer dos anos que produtos como aeronaves sofisticadas não se prestam à terceirização porque não podem ser produzidas em massa. Elas têm de ser fabricadas de acordo com especificações especiais de cada comprador. Em outros casos, diz Guillén, "a empresa quer o setor de pesquisa e desenvolvimento próximo do fabricante, ou quer o fabricante próximo do comprador", de modo que a empresa possa responder rapidamente aos desafios da demanda. Tais considerações explicam por que a Alemanha é o segundo maior exportador do mundo depois da China, apesar dos altos salários pagos no país.

Duas variáveis, acrescenta Aron, determinam se faz sentido transferir a linha de produção para fornecedores externos. São elas: a possibilidade de codificação e a natureza dos parâmetros de medição empregados no processo de fabricação. "Alguns produtos não se prestam a serem codificados", e até mesmo as tentativas mais exaustivas de codificar o processo de fabricação não são suficientes. Portanto, produtos assim não deveriam ser terceirizados. Com relação aos parâmetros de medição, os fabricantes globais devem ser capazes de fornecer aos prováveis fornecedores parâmetros precisos e bem definidos, de modo que possam mensurar com exatidão seu desempenho. Contudo, há produtos, diz Aron, cujo único parâmetro de desempenho aplicável é impreciso demais ou muito subjetivo, portanto a terceirização, uma vez mais, não faz sentido.

Quando o near-sourcing faz sentido

O debate em torno da volta para os EUA da produção que está fora do país tem sido marcada por exageros e equívocos, diz Tom Kim, pesquisador de transportes do Goldman Sachs (Ásia) em Hong Kong. Ele acrescenta que as empresas globais não estão trazendo de volta para os EUA sua produção, apesar da queda na demanda de produtos terceirizados durante a recessão. É outra coisa o que está acontecendo, diz ele. "O que estamos vendo é a diversificação de novas fontes de crescimento que ajudam as empresas a diversificar sua exposição corporativa" aos riscos globais. Essa tendência não requer "o deslocamento da produção localizada na China, e sim a expansão de sua capacidade em diferentes mercados fora do território chinês". Em outras palavras, em vez de fechar as unidades chinesas ou cortar laços com os fornecedores independentes contratados para a fabricação desses produtos na China, algumas empresas globais estão terceirizando também sua produção para países como Camboja, Tailândia e Vietnã.

Em que circunstâncias o near-sourcing ["terceirização para perto"], por exemplo, para o México, faz sentido? "A terceirização para um país mais próximo permite à empresa mudar bem mais depressa o destino dos seus suprimentos", diz Aron. Walter Kemmises, economista chefe da Moffat & Nichol, companhia de engenharia de infraestrutura marinha, acrescenta: "As empresas cujos produtos são frequentemente redesenhados talvez cheguem à conclusão de que faz mais sentido terceirizar para países próximos como o México, a América Central ou o Caribe do que para a Ásia.

Os pactos comerciais, como o Acordo de Livre Comércio da América Central (CAFTA, na sigla em inglês), que dá preferência tarifária a empresas que exportam para a região, podem ser um fator fundamental para que a terceirização para perto se torne mais econômica. No caso do CAFTA, as fábricas têxteis americanas têm primeiro de exportar seus fios e tecidos para a região, onde companhias centro-americanas os cortam e costuram o material no vestuário, que é então embarcado de volta para os EUA para ser distribuído aos varejistas. Essa cadeia de suprimentos complexa faz sentido somente porque, pelo CAFTA, o vestuário feito na América Central entra nos EUA sem pagar impostos, contanto que os fios e o tecido tenham "origem nos EUA". (Caso contrário, as tarifas americanas sobre o vestuário serão elevadas).

Esse tipo de terceirização para perto beneficia tanto a América Central quanto os EUA. Graças ao CAFTA, o vestuário médio importado pelos EUA da América Central contém hoje 75% de fio e tecido fabricados nos EUA. Por outro lado, o vestuário médio importado da China pelos EUA contém menos de 1% de fio e tecido americanos, diz David Spooner, ex-negociador comercial dos EUA que hoje advoga na Squire, Sanders & Dempsey em Washington, D.C.

Kim, do Goldman Sachs, concorda que a terceirização para perto possa funcionar bem no caso de algumas empresas globais que queiram responder rapidamente às mudanças na demanda do consumidor e que tenham de enviar produtos para os compradores americanos no prazo de poucos dias, e não semanas. Contudo, acrescenta, a China continuará a ser o melhor local para terceirização de produtos de empresas globais em diversos setores, apesar da distância em relação aos EUA — e apesar do fato também de que os salários na China continuarão a subir, principalmente na costa leste. Por que será tão difícil substituir a China em tantas linhas de produção terceirizadas? Kim explica que a China oferece aos fabricantes globais uma infraestrutura física muito forte, a qual o governo chinês vem "ampliando a todo vapor" no decorrer dos últimos anos. Os novos centros de terceirização da Ásia — inclusive os que pagam salários mais baixos do que a China — não podem oferecer um total de custos competitivo em relação aos custos oferecidos pelos chineses, uma vez que as estradas, portos, pontes e outras facilidades são substancialmente inferiores, resultando em custos mais elevados para o transporte e a logística, que são de importância fundamental.

Além disso, diz Kim, as companhias chinesas vêm modernizando sua infraestrutura de tecnologia, introduzindo as mais recentes plataformas de TI e aplicativos para melhorar sua eficiência e reduzir o custo total da terceirização, mesmo com aumentos de salários. Um último fator, diz ele, é o tamanho e a capacidade da força de trabalho chinesa. "É muito difícil encontrar um conjunto tão colossal de trabalhadores como o que a China oferece" em nações muito menores do sudeste asiático, América Latina ou outras localidades. "A força de trabalho chinesa vem modernizando seu nível de habilidades, de modo que possa lidar com a produção de uma gama cada vez mais ampla de produtos."

As empresas globais que terceirizam seus processos de fabricação precisam levar em conta diversos fatores muito diferentes daquelas que terceirizam seus processos administrativos, mais conhecidos como terceirização de processos de negócios (BPO, na sigla em inglês), acrescenta Aron. Em se tratando de fabricação, as economias de escala são extremamente importantes; se um determinado fornecedor ou grupo de fornecedores de uma unidade de fabricação não puder proporcionar essa economia, as empresas deverão procurar outra opção. Por outro lado, em relação ao BPO, a capacidade de automatizar e padronizar processos "é muito mais importante do que a escala", diz Aron. No caso de serviços, insumos, produção e processos de trabalho são todos eles informações, "portanto estar no mesmo lugar não é tão importante no segmento de serviços quanto no de fabricação".

As pesquisas mostram que a atividade de BPO está crescendo novamente depois de um breve declínio na esteira da recessão. A IDC, empresa de pesquisa em TI, estima que as receitas mundiais dos serviços de BPO tenham sido de US$ 158,2 bilhões em 2010, e espera-se um aumento de 5,4% em 2011.

Contudo, o negócio de BPO também está se tornando mais competitivo, e alguns países desenvolveram capacidades especializadas de BPO que se abastecem das habilidades de sua força de trabalho e/ou dos fusos horários em que operam, diz Aron. O fuso horário é um fator importante para o BPO em países como México, El Salvador e Chile, que competem pelo fornecimento de call centers de língua espanhola para clientes na América do Norte.

Logística: o possível gargalo

Apesar dos inúmeros desafios recentes, muitas empresas não dão a devida atenção à vasta gama de dificuldades logísticas que enfrentam quando terceirizam a fabricação para fornecedores em localidades distantes, conforme explica George Stalk, consultor sênior do BCG de Toronto. "As empresas precisam tomar cuidado quando terceirizam para a Ásia, porque não se pode descuidar da falta e do excesso de estoque", diz Stalk. Elas devem estar preparadas para arcar com custos mais elevados na hora de terceirizar itens da moda, de alta tecnologia e outros cuja demanda é de curto prazo. Muitas empresas "não pensam na logística" até que surge o problema, diz Stalk, sendo que muitos gerentes da área de logística estão "um grau ou dois abaixo" da gerência sênior, onde não têm "margem de manobra" para tomar decisões estratégicas de maior impacto sobre a lucratividade. Exceções notáveis a essa regra são as empresas de vestuário, bem como as empresas impulsionadas pela cadeia de suprimentos, como o Wal-Mart e a Dell, cujos gerentes de logística há tempos têm voz ativa na gerência sênior.

Stalk teme também que as companhias globais possam estar despreparadas para os futuros aumentos dos custos de logística. "As empresas calcularam sua pegada logística quando os custos estavam em queda em termos reais. Agora, porém, todos esses custos estão começando a reverter", inclusive os índices para contêineres e ferrovias, além dos preços do petróleo. Apesar da retórica ousada do governo Obama no tocante à modernização da infraestrutura dos EUA, 95% do gasto com infraestrutura do pacote de estímulo "referia-se à atualização da manutenção atrasada", disse Stalk. "Não temos novas estradas, novos aeroportos e a 'próxima geração' de sistemas de controle tráfego aéreo continua na promessa. De modo geral, a oportunidade que tínhamos de nos adiantar ao problema já passou. Os custos do gargalo já começam a mostrar suas consequências."

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Terceirização: novas pressões para permanecer em casa, velhas razões para sair." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [26 January, 2011]. Web. [26 March, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/terceirizacao-novas-pressoes-para-permanecer-em-casa-velhas-razoes-para-sair/>

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