Terceirização: o que distingue a China do restante do mundo

George Feldenkreis, presidente e CEO da Perry Ellis, companhia internacional de vestuário, nasceu em Havana, Cuba, filho de imigrantes poloneses. Contudo, nem sua afinidade natural com a América Latina nem tampouco sua herança européia oriental parecem ter influenciado a localidade escolhida por sua empresa para a terceirização de boa parte de seus produtos. Em um discurso de grande importância proferido no Fórum de Negócios da China deste ano, patrocinado pela Wharton, Feldenkreis teceu elogios a um país onde, segundo informações veiculadas pela mídia, sua empresa realizou um total de 23% de todas as suas aquisições no ano passado: a China. A terceirização na América Latina, observou Feldenkreis, tem sido problemática em virtude de atrasos nos embarques dos produtos. Por isso, a empresa voltou-se cada vez mais para países da Ásia, como a China.

 

Empresas americanas e da Europa Ocidental consideram a China o fornecedor por excelência de componentes ou de bens acabados, sejam máquinas-ferramentas, peças de computador ou artigos em geral para o lar. Os EUA sempre privilegiaram seus vizinhos do sul nos processos de terceirização, ao passo que os países da Europa Ocidental buscavam com freqüência as nações centrais e orientais do velho continente. Contudo, a China, em função de sua mão-de-obra abundante e produtiva, dos baixos salários e de excelentes condições de embarque, tornou-se o destino predileto de todos.

 

Entre os países de mão-de-obra barata, a produção chinesa destaca-se como a maior de todas — e também como a que cresce mais velozmente. O que torna a China tão atraente, e de que modo devem as empresas escolher o melhor destino para a terceirização das diferentes partes de sua cadeia de valor? Especialistas da Wharton e do Boston Consulting Group (BCG) dão aqui alguns conselhos aos responsáveis pelas tomadas de decisão dentro das empresas.

 

A globalização da terceirização e o deslocamento da produção de países caros para países baratos é a nova realidade, observa Jim Hemerling, vice-presidente sênior do escritório do BCG em Xangai. “Os países de custos elevados ainda detêm uma boa parte da manufatura de produtos, mas essa porção também migrará para os países baratos. Graças ao seu tamanho e ao seu índice de crescimento, a migração em direção à China será fabulosa.”

 

Os países de custos baixos podem ser divididos em dois tipos. “Países considerados próximos são aqueles em que o índice de salários é de três a cinco vezes superior ao da China, porém a distância em relação ao país-alvo é menor. No caso de produtos que exigem uma logística complexa ou menos mão-de-obra, estes países continuam a ser a melhor opção. O outro tipo de país barato fica, em geral, mais longe, porém oferece custos bastante inferiores e por isso é considerado competitivo. São países como a China e a Índia e, até certo ponto, o Brasil.”

 

Segundo Hemerling, as empresas preferem escolher como alvo de terceirização países de baixo custo pelas três razões que se seguem: “Mão-de-obra — essa é uma das principais razões, porque o objetivo é economizar nos custos diretos. Também há a questão do talento e a possibilidade de acesso aos mercados internos dos países alvos da terceirização”. Para muitas empresas, a população chinesa, de 1,3 bilhão de habitantes, representa uma base de consumidores que ninguém pode desprezar.

 

Quando se trata de terceirizar produtos com alto teor de mão-de-obra, o índice salarial da China, extremamente baixo, é uma vantagem óbvia. Todavia, não falta também ali competência técnica, diz Hemerling. “A China forma muitos engenheiros e tem inúmeros PhDs. diplomados dentro e fora do país. Portanto, há profissionais competentes para os postos que exigem maior qualificação”. Hemerling cita empresas como a General Electric e a Siemens Medical Systems, bem como empresas de telefonia móvel, as quais decidiram explorar também esse imenso estoque de talentos.

 

Como a economia chinesa é grande, o país lidera também, ou quase, o consumo mundial de inúmeros produtos, como televisores, refrigeradores, produtos industriais e embalados, aço, cimento e, sobretudo, produtos químicos. “As fábricas querem se instalar ali, de modo que suas operações lhes sirvam de ponte para acesso aos consumidores locais”, assinala Hemerling.

 

As políticas industriais favoráveis praticadas pela China constituem outro fator importante: “O governo é bastante flexível, a estrutura tributária é avançada e há benefícios fiscais para produtos exportados”, diz Hemerling. “Foram implantadas mais de 500 zonas econômicas especiais cuja infra-estrutura permite a rápida instalação de qualquer tipo de negócio. As taxas de juros são baixas, os índices de poupança são altos e os empréstimos, subsidiados.”

 

Além do baixo índice salarial, a força de trabalho chinesa tem características atraentes: “As empresas contam com uma força de trabalho altamente móvel, bastante produtiva e em grande parte não-sindicalizada, aliada a uma ética de trabalho rígida e disciplinada”, observa Hemerling.

 

Na verdade, não faltam incentivos para que as populações da zona rural procurem serviço nas fábricas, observa Marshall W. Meyer, professor de administração e de sociologia da Wharton. “A renda familiar na zona rural é extremamente baixa — cerca de US$ 100 ao ano, muito embora o PIB per capita do país esteja hoje em torno de US$ 1.000. A população rural não tem aumento de renda real desde 1996;  portanto, à medida que os preços dos produtos agrícolas aumentam e a renda se deteriora, as pessoas passam a buscar trabalho nas indústrias da cidade, de modo que possam sustentar suas famílias durante alguns anos. Com tanta mão-de-obra à disposição, os custos permanecem constantes.”

 

A disciplina da força de trabalho chinesa, diz Meyer, também está associada ao fato de que os trabalhadores geralmente têm poucos direitos: “Um CEO pode também exercer parcialmente as funções de secretária, mas a maior parte destes títulos é só nominal”. Em outras palavras, a proteção ao trabalhador é mínima.

 

No caso de certas empresas, a geografia tem muita importância — quanto menor a distância entre a fábrica e o mercado, mais rapidamente os produtos podem chegar às mãos dos consumidores. “Se você tem um produto cujo prazo de entrega é mínimo e cuja demanda flutua bastante, a proximidade é uma vantagem evidente”, assinala Kevin Waddell, vice-presidente do escritório do BCG em Varsóvia. “Deslocar produtos da Polônia para outras áreas da Europa leva menos de uma semana, e esse intervalo vem diminuindo cada vez mais”. É claro que há também menos fusos horários e diferenças culturais com que lidar nas terceirizações feitas nestes países.

 

A desvantagem, nesse caso, é naturalmente o custo da mão-de-obra. “O custo da mão-de-obra na China é de um ou dois dólares a hora, e a oferta é imensa”, diz Waddell. “Muita gente pensa que a China é um país homogêneo, um lugar onde se pode simplesmente abrir uma fábrica, quando na verdade há muitas diferenças regionais. É mais difícil ver a Europa Central como uma região única por causa dos vários países que a compõem.”

 

Muitas vezes, as empresas falham em não observar outros fatores, assinala Wanddell. “É preciso atentar para a economia de estoque, custos de treinamento e o processo pelo qual os produtos escoam do ponto de terceirização para o mercado final”. Grande parte do investimento feito na Europa Central e Oriental gira em torno de procedimentos sofisticados que não podem ser repassados a qualquer trabalhador industrial. “Aqui são fabricadas inúmeras peças para máquinas de precisão, peças automotivas e equipamento eletrônico, sobretudo coisas que exigem perícia ou curva de aprendizagem”, assinala Wanddell.

 

A exemplo da China, países da Europa Central e Oriental oferecem incentivos para os investimentos que trouxerem consigo empresas, porém a maior parte das atividades ocorre em bases específicas proporcionadas pelo país. “A política industrial, de modo geral, é pouco desenvolvida — em outras palavras, os países concorrem uns com os outros e com a China, para atrair empresas, em vez de questionar como um só grupo, ‘Como devemos competir?’ O ideal seria recuar um pouco para ter uma visão geral do cenário.”

 

Várias das questões que hoje desafiam as empresas européias também desafiaram as empresas americanas. Jesus de Juan, vice-presidente do escritório do BCG em Monterrey, no México, explica por que aquele país tem atraído tanto as empresas americanas: “A economia mexicana passou por grandes transformações na última década. Desde 1994 a economia tem se comportado de modo relativamente estável e este é já o quinto ano em que a inflação permanece na casa de um dígito apenas. O custo da mão-de-obra é de apenas 1/9 do custo da mão-de-obra americana, portanto é bastante competitiva. Leva apenas de dois a seis dias para transportar alguma coisa daqui até uma localidade qualquer dos EUA de caminhão”.

 

Além disso, o acordo de livre comércio do país com os EUA e Canadá foi muito importante para a simpllificação das formalidades alfandegárias. As exportações respondem por 25% da economia mexicana, das quais cerca de 80% são destinadas aos EUA. O país deixou de ser um fornecedor de commodities básicas, como petróleo, por exemplo, para se tornar alvo da terceirização de produtos eletrônicos, componentes automotivos e carros, explica de Juan.

 

Embora os países baratos apresentem vantagens no que se refere à mão-de-obra e requeiram menos investimento de capital em função do uso de máquinas mais simples, pode haver também, segundo de Juan, numerosas desvantagens. “A taxação alfandegária e os custos administrativos, por exemplo, podem ser elevados. Nossos fusos e estações do ano são simétricos aos dos EUA, ao passo que há muitas horas de diferença em relação à China — o que pode ser um complicador na hora de coordenar as coisas ou de transmitir informações. Portanto, o México talvez não seja o local mais vantajoso para uma empresa, porém pode ser o que menos oferece desvantagens”.

 

Cidades como Monterrey, com infra-estrutura moderna e freqüentes opções de transporte para os EUA, facilitam o controle do processo de produção das empresas americanas, observa de Juan. “Existem escolas ali semelhantes às escolas americanas, além de cerca de 15 vôos diários para os EUA — é mais fácil deslocar nossas operações para lá, onde podemos contar ainda com MBAs formados pelas principais escola americanas.”

 

Além disso, prossegue de Juan, o “pulo do gato” de uma empresa geralmente permanece bem guardado no México. “Não há o risco de perda da propriedade intelectual no México, como em alguns outros países de mão-de-obra barata. Com exceção de certos setores, como energia e telecomunicações, há poucas limitações à propriedade estrangeira aqui, portanto é possível comprar uma empresa e tornar-se 100% dono dela. A repatriação de lucros também é simples.”

 

Diferentemente do México, alguns países da América Central e de partes da América do Sul não oferecem tantas vantagens, explica de Juan. “Durante os últimos 20 anos, inúmeros países da América Central tiveram problemas com a infra-estrutura portuária e rodoviária, portanto pode ser um verdadeiro pesadelo trafegar pelo país. Alguns destes mesmos problemas estão presentes também na América do Sul — instabilidade política na Venezuela, drogas na Colômbia e colapso econômico na Argentina”. O Chile, embora estável e em crescimento, tem uma economia constituída em grande parte por serviços e recursos naturais e, além disso, prossegue de Juan, fica longe demais para que possa ser de alguma utilidade, a menos que alguém queira embarcar produtos no Pacífico.

 

A corrida em direção à China, explica de Juan, é, em boa parte, só modismo. “É claro que a mão-de-obra é barata, além disso o tamanho do mercado interno chinês é fantástico. Contudo, apesar da concorrência, o México vem ganhando terreno nas terceirizações. Empresas como a Maytag, Whilrpool e Electrolux estão investindo no México. No caso de produtos volumosos, a proximidade é importante. Empresas de componentes automotivos gostam do México porque a pouca distância facilita a administração de estoques just-in-time.”

 

George Stalk e Dave Young, vice-presidentes seniores do BCG concordam com de Juan que, em alguns casos, faz sentido terceirizar a produção para locais próximos. Em um artigo intitulado “Os custos ocultos da globalização”, Stalk e Young dizem que ‘nem todos os produtos deveriam ser terceirizados para localidades distantes. Produtos que ganhariam mais se permanecessem em seu local de origem, ou próximo dele, compreendem certos produtos complexos, produtos com uma variedade de desenhos e opções e produtos de demanda possivelmente alta em um determinado período e quase nula no outro. De igual modo, serviços que requerem muita customização e fornecedores altamente receptivos podem, ou não, se dar tão bem no exterior quanto em casa. Ao deslocar tais produtos e serviços para países baratos, a empresa pode perder uma vantagem maior em seu esforço para ganhar uma pequena vantagem no custo unitário de produção’”.

 

Portanto, qual o melhor local para terceirização? Em sua análise final, Hemerling observa que a solução certa para uma empresa — cada vez mais, assim parece — seria uma combinação de várias regiões do mundo. “As empresas precisam olhar para toda a sua cadeia de suprimentos. Talvez os esforços de pesquisa e desenvolvimento devam ser feitos em uma determinada região, a produção de componentes em outra e a montagem em um terceiro lugar diferente. Não é algo que deva ser resolvido por um indivíduo do setor de compras — isso é trabalho do CEO. A dinâmica global tem — e continuará a ter — implicações organizacionais significativas.”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Terceirização: o que distingue a China do restante do mundo." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [08 September, 2004]. Web. [26 April, 2017] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/terceirizacao-o-que-distingue-a-china-do-restante-do-mundo/>

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"Terceirização: o que distingue a China do restante do mundo" Universia Knowledge@Wharton, [September 08, 2004].
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