Terremoto no Japão: A importância do plano de gerenciamento de crise

Serão necessários muitos anos para que se possam calcular os custos econômicos e humanos do terremoto e do tsunami devastadores que atingiram o Japão no dia 11 de março passado. Uma coisa é certa: os custos serão enormes. Milhões de pessoas estão apavoradas no noroeste do país enquanto o governo se esforça para evitar um desastre nuclear. Neste momento, há mais perguntas do que respostas. Três dias depois do terremoto, a Knowledge@Wharton entrevistou Howard Kunreuther, professor de políticas públicas e de empresa e ciências da decisão, e Erwann Michel-Kerjan, diretor do Centro de Gestão de Riscos e de Processos de Decisão da Wharton, e perguntou a ambos quais seriam as lições que tanto executivos de empresas quanto especialistas em gestão de riscos devem aprender com o terremoto e com as consequências da tragédia.

Knowledge@Wharton: Vocês dois são especialistas em eventos pouco prováveis e de alto impacto. Nos últimos dias, lemos muita coisa sobre o terremoto do Japão. Muita coisa ainda deve vir à tona nos próximos dias e semanas, mas o que impressiona vocês com as notícias que já temos?

Howard Kunreuther: Há duas coisas que me impressionam de imediato. A primeira delas é a magnitude e a intensidade do que aconteceu. Foi o sétimo maior terremoto já registrado até hoje. Seu impacto sobre o Japão é enorme sob vários aspectos. A segunda coisa foi ver como os japoneses estavam preparados para o que houve, isto é, há um conjunto de normas de construção e de outros procedimentos a serem obedecidos. Mesmo assim, devido à magnitude do desastre e dos seus reflexos sobre outros eventos, como o tsunami e a explosão de uma usina de energia nuclear, a destruição foi enorme. As consequências virão mais tarde.

Erwann Michel-Kerjan: Concordo inteiramente. Se fizéssemos uma escala de países e a numerássemos de zero a dez, em que dez seria a nota atribuída aos países mais preparados para esse tipo de desastre, o Japão tiraria oito ou nove. Eu diria que os EUA tirariam seis ou sete. Já com relação a alguns países da Europa, prefiro nem falar. O que vimos foi uma rara combinação de circunstâncias em que a um acontecimento de graves proporções se seguiram um tsunami e a fusão do núcleo de um reator nuclear. Isso é extremamente grave, e o número dos mortos continua a subir à medida que o tempo passa. É terrível.

Knowledge@Wharton: Se compararmos esse terremoto com o do Haiti, por exemplo, uma das coisas que chamam a atenção de um amador, ou de qualquer pessoa que esteja acompanhando o noticiário, é a diferença de construção dos prédios. As normas de construção japonesas são muito rigorosas. Alguém mais tem normas tão rigorosas quanto as do Japão?

Kunreuther: Não. Acho que o Japão, em relação aos demais países, e no que diz respeito aos terremotos, tem as normas mais rígidas, e há bons motivos para isso. Os japoneses já tiveram mais terremotos do que qualquer outro país desenvolvido do mundo. Eles sabem dos perigos, porque já passaram por isso diversas vezes.

Michel-Kerjan: Outro país que, de certa forma, se compara ao Japão é o Chile. Houve um terremoto devastador ali no ano passado. O Chile não é um país tão rico quanto o Japão, mas como teve oito ou nove terremotos nos últimos dez anos, aprendeu muita coisa [já que ali os terremotos são comuns], porque é preciso estar preparado para o que pode acontecer amanhã de manhã.

Knowledge@Wharton: Diante do que sabemos até o momento, vocês notaram alguma área em que o preparo, em termos bem concretos, não foi tão bom quanto deveria ter sido?

Kunreuther: É interessante essa questão do preparo insuficiente. De certa forma, o preparo foi bom o bastante para enfrentar praticamente qualquer tipo de abalo sísmico, mas não um abalo da intensidade desse último terremoto. Isso suscita uma questão muito interessante que nós, como sociedade global, temos de levantar: quanto investimos em eventos que têm pouquíssima possibilidade de acontecer? É evidente que as casas e demais estruturas deveriam ter tido uma construção mais sólida. Isso se deve, em parte, ao nível de renda da população e ao local onde ocorreu o terremoto. Não há dúvida, porém, de que a intensidade do abalo não nos permite saber se o resultado poderia ter sido melhor.

Michel-Kerjan: Concordo com Howard. É muito cedo para começar a culpar alguém. A crise ainda está em evolução. Vamos esperar mais alguns dias ou semanas, aí então veremos o que poderia ter sido feito de um jeito melhor.

Knowledge@Wharton: Vamos conversar um pouco sobre algumas questões gerais com que as pessoas têm de lidar durante o planejamento desse tipo de crise. Em primeiro lugar, temos a pouca probabilidade do evento. Como é que se avalia a possibilidade de acontecer um evento desses, ou mesmo outros mais rotineiros? Vocês analisam o histórico de eventos?

Kunreuther: No caso de terremotos, há inúmeras evidências sobre a probabilidade de que ocorram em determinadas áreas. No noticiário de hoje, por exemplo, comentou-se que a Falha de San Andreas [na Califórnia] pode ser parte de um conjunto de prováveis terremotos. Alguns sismólogos preveem que as áreas sujeitas a terremotos possam ser palco de um abalo por causa do terremoto do Japão, o que seria pouco provável se ele não tivesse ocorrido. Erwann e eu estamos muito envolvidos com análise de risco, por isso não estamos em posição de dizer exatamente o que eles poderiam ter previsto. O fato é que esse terremoto foge à rotina das predições normais.

Michel-Kerjan: Em primeiro lugar, é difícil prever um terremoto. Sabemos que pode acontecer, resta saber quando. O "quando“ pode ser daqui a muito tempo. Cinquenta ou cem anos é muito tempo para a sismologia, e não apenas para mim e para você enquanto indivíduos, mas também para os terremotos. Em segundo lugar, embora possamos ter um cálculo de probabilidade, por exemplo, uma chance em 10.000, o que isso significa? Como traduzir esse número em fatos concretos? É muito difícil, porque a percepção de risco é ainda mais importante nesse caso do que o número a que chegamos no final.

Knowledge@Wharton: Podemos dizer, então, que nada do que estamos fazendo muda o risco de ocorrência de terremotos, que dependem da movimentação das placas tectônicas e não há nada que possamos fazer em relação a isso.

Kunreuther: É como a mudança climática.

Knowledge@Wharton: Costuma-se falar em inundações que ocorrem a cada 100 anos, além de outras coisas semelhantes que costumam acontecer com mais frequência. Como se preparar para eventos desse tipo, em que a frequência e o histórico são mais voláteis?

Kunreuther: Houve uma época, talvez há uns 20 ou 30 anos, em que a previsão de terremotos estava na ordem do dia. A Fundação Nacional de Ciência e outros institutos de pesquisas investiam muito dinheiro nessa área. Hoje em dia, parece que a capacidade de fazer previsões desses órgãos não é mais a mesma. O melhor que conseguem em certas regiões, como a Turquia, é recorrer a estudos que, por causa do terremoto de 1999, permitem prever que outro terremoto ocorrerá dentro de 20 ou 30 anos. Resta saber se os sismólogos estão igualmente confiantes hoje nessas previsões quanto estavam, por exemplo, há oito ou dez anos.  É muito pouco provável que estejam. Como Erwann estava dizendo, a ideia de quando e onde haverá um terremoto é algo que intriga e desafia os cientistas.

Michel-Kerjan: Não bastasse isso, os terremotos vêm acontecendo com mais frequência, e há também outras coisas acontecendo. O planeta, por exemplo, ganhou um bilhão a mais de habitantes nos últimos dez anos. Nos próximos dez anos, haverá mais um bilhão. Estamos falando de sete a oito bilhões de pessoas no planeta Terra. Como a cobertura dos meios de comunicação é muito melhor atualmente, ficamos sabendo o tempo todo o que está acontecendo no Japão. A tragédia entra mais vezes em nossa sala de estar, portanto a emoção é maior.

Por último, as pessoas estão saindo das regiões de maior risco. O Estado da Flórida é um bom exemplo. A população local aumentou 600% nos últimos 60 anos. Parte da pesquisa que Howard e eu fizemos para o livro "Em guerra com o clima" [At War with the Weather], analisa cuidadosamente essas questões. Antes mesmo que se começasse a falar em mudança climática, observamos que há muita gente morando em regiões de alto risco. Será que elas estão bem protegidas? Não. As consequências sociais e econômicas podem ser imensas.

Knowledge@Wharton: No mundo todo, as pessoas tendem a viver em regiões costeiras. As áreas mais densamente povoadas são as que contam com água e transporte. Isso nos leva à próxima pergunta, e que diz respeito ao custo. Há, naturalmente, um custo humano, mas há também um custo financeiro nesses eventos que é de natureza mais volátil. De que maneira alguém que esteja tentando equilibrar risco e custo poderá avaliar o custo numa situação dessas?

Kunreuther: Esse é um dos grandes desafios nessa área. Existe um custo direto, e é obviamente sobre isso que estamos ouvindo falar agora: o custo das vidas perdidas. As informações sobre o numero de vidas perdidas, e os estragos causados aos edifícios, mudam de hora em hora. Existe, porém, um custo enorme associado à interrupção dos negócios e às suas várias interdependências. É o caso da Toyota, por exemplo. A empresa está tentando imaginar o que vai acontecer a ela no Japão, embora não tenha sido seriamente atingida porque estava longe do local do terremoto. Ocorre que a empresa depende de fornecedores. Existe todo um problema de cadeia de suprimentos. Ainda não sabemos qual foi a gravidade dos danos para o transporte e para a infraestrutura, o que pode causar sérias dificuldades. Temos de analisar essas coisas de uma perspectiva de longo prazo. Não podemos simplesmente dizer agora que o custo será de X. Será preciso esperar algum tempo para entender completamente o que aconteceu e quais serão os custos indiretos disso.

Michel-Kerjan: Talvez a probabilidade seja pequena, mas até que ponto estamos preparados se um evento desses ocorresse amanhã? Uma empresa como o Google, por exemplo, teria de se preocupar com a possibilidade de um furacão atingir o Vale do Silício amanhã. Ela teria de se perguntar se está pronta para um evento desses, se tem seguro, proteção financeira etc. O terremoto que atingiu o Japão talvez tenha sido um dos mais onerosos desde o terremoto da Califórnia, em Northridge, em 1994. Foi, de fato, uma catástrofe enorme.

Kunreuther: Há outra questão que ainda não está totalmente esclarecida, que é a possibilidade de radiação. O custo poderá ser tremendo se o núcleo dos reatores entrar em processo de fusão, ou se as coisas não ficarem limitadas apenas a essa área, espalhando-se por uma área maior. Surgiu uma pergunta hoje quando eu dava aula de risco e toquei rapidamente no assunto com os alunos: o que vai acontecer à energia nuclear daqui para frente? Existe uma preocupação no tocante à segurança desse tipo de energia, embora os japoneses tenham feito tudo, sob vários aspectos, para tornar as usinas seguras. Comparadas a Chernobyl, as usinas japonesas são muito mais seguras. Apesar disso, o modo de encarar a energia nuclear pode mudar depois dessa tragédia.

Knowledge@Wharton: Uma coisa que parece clara é que a energia nuclear vinha recuperando com muita dificuldade um status de respeitabilidade. Até os ambientalistas já começavam a admitir: "Talvez seja melhor do que algumas alternativas de combustível fóssil." Acho que agora esse processo será interrompido.

Michel-Kerjan: Eu diria mais: as pessoas estão pensando seriamente agora nas alternativas. Um bom exemplo foi o episódio de Three Mile Island, em 1979. Não houve milhões de vítimas, é verdade. Foi um acidente de proporções benignas. Contudo, a maneira como as pessoas encaram a indústria nuclear mudou para sempre, pelo menos nos EUA. E isso foi há mais de 30 anos. Vindo da França, onde empresas como a Areva vendem energia nuclear para a China, Brasil e outros países, posso dizer que estou bem a par do que acontece. É uma indústria próspera, e não há dúvida de que o setor está pensando no futuro do seu modelo de negócio.

Knowledge@Wharton: Não sei se minha pergunta está muito fora de sua área de atuação, mas as usinas do Japão são muito antigas. Creio que têm 30 ou 40 anos […] Vocês saberiam dizer se a tecnologia atual é muito mais segura do que a tecnologia de 40 anos atrás?

Michel-Kerjan: Sim, assim como tudo mais que existia há 40 anos. A tecnologia vem sendo aperfeiçoada cada vez mais. Diante disso, mas dada a magnitude desse terremoto, não tenho certeza se um novo reator nuclear se sairia muito melhor do que outro construído há dez anos, ou talvez 30 anos atrás, como é o caso dos reatores japoneses. A qualidade da construção é melhor, mas estamos tratando aqui de um evento devastador.

Kunreuther: Um comentário que vem circulando nos últimos dias é de que as usinas japonesas são muito mais bem projetadas do que Chernobyl, e que há, de fato, esperança. Neste exato momento em que estamos conversando, eles estão tentando fazer o que alguém chamou de "esforço final": lançar água do mar nas usinas para tentar impedir que o núcleo do reator nuclear entre em processo de fusão. No entanto, foi dado a entender também que a usina foi projetada para conter boa parte da radiação, ao contrário de Chernobyl. Sob esse aspecto, trata-se, sem dúvida, de uma usina mais segura. Agora, se o esforço atual poderia ter sido melhor é algo que, sem dúvida, conforme disse Erwann, só poderemos saber em detalhes mais para frente. Será interessante ouvir o que os especialistas têm a dizer sobre a possibilidade de um projeto de usina capaz de resistir a áreas onde costumam acontecer terremotos.

Outra coisa que gostaria de acrescentar […] é que, aparentemente, a usina está localizada numa zona de falha propensa a terremotos. Resta saber se era previsto que o ocorrido ali poderia vir a acontecer em decorrência da localização da usina. Creio que sim. Por outro lado, existe agora uma discussão em torno da localização da usina, isto é, se ela estaria instalada no lugar correto.

Knowledge@Wharton: Uma coisa é dizer: "Sabemos com que frequência os terremotos ocorrem, e podemos calcular as chances de que ocorram." Neste caso, porém, uma das coisas que parecem ter dado errado é que os geradores a diesel que serviam de apoio estavam instalados em um andar abaixo da área que seria inundada caso o quebra-mar rompesse. É claro que, agora, esse erro ficou evidente. Quando, porém, se faz uma avaliação de risco, em que medida devemos nos preocupar com detalhes aparentemente menores e que poderiam até ser ignorados, mas cujos efeitos podem ser devastadores?

Knowledge@Wharton: Essa é uma preocupação constante. Todo avaliador de risco sempre faz o melhor possível com o conhecimento que tem. O melhor exemplo no nosso caso é o terremoto de Kobe, que devastou a região nos anos 90. Não que os prédios não fossem bem projetados, mas foi só depois que o terremoto ocorreu que eles se deram conta de que não teriam condições de suportar um choque daquela magnitude. Eles não sabiam. Exatamente a mesma coisa ocorreu na Califórnia, em Northridge. Eles achavam que os novos projetos fossem seguros, e não eram.

Michel-Kerjan: Gostaria de frisar que a questão nuclear não é um problema exclusivamente japonês. A comunidade internacional está de olho no que está acontecendo, sobretudo a agência Internacional de Energia Atômica, que é o organismo internacional encarregado de tratar desse assunto. Yukiya Amano, atual diretor-geral do órgão, é japonês. Isso vai ajudar muito nas relações entre as autoridades japonesas e a comunidade internacional. Trata-se de um dado positivo de âmbito mundial.

Knowledge@Wharton: Digamos que o terremoto tenha sido um alarme de grandes proporções para que as pessoas reflitam melhor e façam avaliações de risco mais precisas que levem em conta a possibilidade de episódios com poucas chances de ocorrer, mas de efeitos devastadores. Suponhamos que vocês sejam CEO de uma grande empresa e se deem conta de que sua empresa não está fazendo o que deveria fazer. Por onde vocês começariam?

Michel-Kerjan: Antes de mais nada, não creio que o ocorrido tenha sido um alarme. Já tivemos muitos alarmes nos últimos dias e anos. Agora, é como se a cada três meses tivéssemos uma novidade. Houve um terremoto na Nova Zelândia faz algumas semanas, uma inundação na Austrália [no começo do ano] e terremotos no Haiti e no Chile [no ano passado], e por aí vai. Se eu fosse CEO, ia refletir sobre o que vem acontecendo. Hoje, um número cada vez maior de conselhos se preocupa mais com essas questões do que há três, quatro ou cinco anos. É uma mudança radical.

Como começar? É com isso que nos preocupamos no Centro de Riscos da Wharton. Faz 28 anos que pesquisamos o assunto […] Há meios de lidar com a situação e agir de forma adequada.

Knowledge@Wharton: O CEO tem de ir buscar fora da empresa especialistas que saibam lidar com o problema ou esse tipo de conhecimento é algo que possa ser construído dentro da empresa?

Michel-Kerjan: Em geral, acontecem as duas coisas, mas você continua a direcionar o que deseja fazer. Os recursos são limitados, mas é preciso recorrer à ajuda externa para que possam ser bem empregados, e nós sabemos como agir. Resta saber se o CEO está pronto para isso.   

Kunreuther: Um desafio que eu faria a todos os CEOs, e que é algo em que temos trabalhado muito no Centro de Risco em nossas pesquisas e no relacionamento que mantemos com as empresas, consiste em aprender a pensar a longo prazo. De que modo eles poderiam formular não apenas estratégias para lidar com riscos imediatos, mas também estratégias de longo prazo? Existe uma tendência de esquecer e uma tendência de achar que estamos bem durante um certo tempo. Não estou dizendo que as empresas se esqueçam completamente disso. Todavia, o verdadeiro desafio consiste em ter tudo no devido lugar para que a empresa tenha estabilidade.

Knowledge@Wharton: Creio que há também uma questão de incentivos. Se analisarmos a crise financeira de alguns anos atrás, uma das coisas que surpreendeu muita gente foi saber que havia um grande número de pessoas à frente de empresas grandes e de prestígio correndo riscos que poderiam destruí-las. A explicação, em parte, é que várias delas ganhavam rapidamente muito dinheiro apostando alto, tão alto que o futuro não tinha grande importância. Parece-me que há sempre uma tensão entre resultados imediatos e planejamento de longo prazo, principalmente quando se trata de gastar dinheiro. Quais seriam os principais obstáculos, nas empresas e no governo, para um melhor planejamento em caso de tragédias?

Kunreuther: Você acertou em cheio. O desafio consiste em dar às empresas incentivos de curto prazo para convencê-las a planejar para o longo prazo. As duas coisas são necessárias. Se você acha que só pode fazê-lo com um planejamento de longo prazo, sem incentivos, a ideia não vai funcionar pelas razões que você apontou. Temos de trabalhar no sentido de proporcionar um retorno no ano que vem. Ao mesmo tempo, porém, deve-se reconhecer que se trata de um processo que se estende por vários anos.

Michel-Kerjan: Voltando à questão da crise financeira. Se o seu salário, ou bônus, lhe fosse dado não depois de um ano, e sim de cinco, dependendo do desempenho do seu portfólio de clientes nesse período, tenho certeza de que você teria tomado inúmeras decisões diferentes, em vez de tentar ganhar o sistema, conforme já vimos acontecer.

O mesmo vale para os terremotos, inundações e furacões. É possível ampliar o horizonte de tempo? Se o fizermos, teremos uma situação de ganho mútuo para muita gente.

Kunreuther: Vou propor uma experiência para que as pessoas possam refletir um pouco. Se você dissesse a alguém que há uma chance em 100 de que haja um terremoto ou uma inundação no ano que vem, e que seria melhor essa pessoa pensar em se proteger, poucas pessoas, tomando por base experiências anteriores, levariam a sério sua sugestão.

As pessoas acham que uma chance em 100 é pouco para que se preocupem. Mas se você disser a alguém que as chances são de uma em cinco de que ocorra um, ou vários terremotos ou inundações nos próximos 25 anos, talvez essa pessoa raciocine diferente. Contudo, essas duas probabilidades são absolutamente idênticas. O que fizemos, conforme disse Erwann, foi ampliar o horizonte de tempo. Aqui, estamos apenas ampliando o horizonte de tempo preservando o mesmo número, só que em uma dimensão diferente. Uma chance em cinco é significativo o suficiente para que as pessoas se preocupem um pouco. Uma em 100 é pouco demais.

Knowledge@Wharton: Quando pensamos em desastres, nos preocupamos imediatamente com aqueles que são mais afetados diretamente, as pessoas que trabalham nas empresas localizadas nas áreas atingidas. Aqui na Pensilvânia, a meio mundo de distância do que aconteceu, podemos, de algum modo, ser afetados. Há, sem dúvida, efeitos imediatos sobre o comércio que podem ter um impacto sobre nós. Já ouvi rumores de que o consumidor japonês talvez resolva economizar em reação ao estresse provocado pela tragédia e compre menos. Muita gente e várias empresas que não estão na área imediatamente afetada são, apesar disso, afetadas também. Como é que um empresário que está tentando analisar os desdobramentos do que houve no Japão, a meio mundo de distância, deve avaliar a situação?

Kunreuther: Faço a mesma pergunta que você fez anteriormente em relação ao impacto que isso pode ter sobre mim, sobre minha empresa. Creio que essa é a pergunta mais importante. O que significa, portanto, o terremoto do Japão? Em que fontes de abastecimento podemos confiar? Nossa empresa será afetada?

Há várias perguntas em nosso mundo interdependente, interconectado, que qualquer empresa faria. É o que está acontecendo atualmente. No mundo todo, as pessoas estão se fazendo perguntas parecidas. O segundo ponto, e que me parece óbvio, é a compaixão, o sentimento de que estamos juntos nisso, de nos sentirmos compelidos a ajudar por razões que não são meramente econômicas, mas sociais. Sabemos da preocupação que todo o mundo tem hoje com o Japão.

Knowledge@Wharton: Quando observamos as interações e como o mundo hoje está interconectado, presumo que o planejamento para casos de catástrofes não seja algo que você organize e deixe na prateleira para usar um dia. É preciso rever constantemente o que foi planejado conforme mudam as condições. 

Michel-Kerjan: Correto, mas é mais do que isso porque vivemos hoje num planeta pequeno. Meu preparo exige que eu o faça internamente, de modo que meus empregados estejam prontos; mas também externamente, junto aos meus fornecedores e aos sistemas regulatórios de outros países, de modo que o "painel" compreenda todo o planeta Terra. É uma mudança radical. Esse é o outro lado da globalização. Os riscos estão se tornando mais globais, por isso é preciso estar preparado em escala igualmente global.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Terremoto no Japão: A importância do plano de gerenciamento de crise." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [23 March, 2011]. Web. [04 July, 2020] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/terremoto-no-japao-a-importancia-do-plano-de-gerenciamento-de-crise/>

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Terremoto no Japão: A importância do plano de gerenciamento de crise. Universia Knowledge@Wharton (2011, March 23). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/terremoto-no-japao-a-importancia-do-plano-de-gerenciamento-de-crise/

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"Terremoto no Japão: A importância do plano de gerenciamento de crise" Universia Knowledge@Wharton, [March 23, 2011].
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