TQM, ISO 9000, Seis Sigma: programas de gestão de processos e seus efeitos sobre a inovação

Uma prova de que os principais programas de gestão de processos fazem parte de nossa rotina consciente é o fato de que um grupo de rock  do norte do estado de Kentucky tenha decidido batizar a banda de “6 Sigma”. Mesmo quem entende mais de guitarra do que de frações sabe que o Seis Sigma é um programa voltado para o aumento da eficiência.  Outra ferramenta cujo nome é menos poético, ISO 9000, também conta com múltiplos seguidores, mas não no mundo do rock.

 

No âmbito da empresa, o entusiasmo pelos programas de gestão de processos como o Six Sigma, ISO 9000, ou seu predecessor, o Total Quality Management (TQM), continua vivo depois de duas décadas. Numerosas consultorias, por exemplo, ainda insistem com as empresas para que adotem  o Seis Sigma.  Embora James McNerney tenha deixado seu posto na 3M no último verão para se tornar CEO da Boeing, sua antiga empresa continua a recorrer ao Seis Sigma comprado por McNerney, em 2001, da General Electric.

 

Contudo, Mary J. Benner, professora de Administração da Wharton, afirma que talvez este seja o momento de reconsiderar a utilidade de programas de gestão de processos, aplicando-os com mais critério. Em pesquisas realizadas em parceria com  Michael Tushman, professor da Harvard Business School, Benner constatou que a gestão de processos pode levar à ruína as empresas e desestimular as inovações. “Em ambiente apropriado, a gestão de processos pode ajudar as empresas a melhorar sua eficiência, porém o risco consiste na má aplicação dos programas, sobretudo em áreas em que a inovação é um requisito indispensável ao profissional”, observa Benner. “As novas tecnologias de produção de bens ainda não existentes são difíceis de mensurar. Corremos o risco de sufocar esse tipo de inovação.”

 

O TQM, uma estratégia em que a organização como um todo se empenha na obtenção de melhoras contínuas na qualidade, surgiu nos anos 80 em resposta à concorrência japonesa (e ao trabalho de W. Edwards Deming), tendo atingido a popularidade máxima em princípios dos anos 90. O programa Seis Sigma nasceu na Motorola e ganhou popularidade em meados dos anos 90, graças, principalmente, aos esforços da General Electric. O objetivo era melhorar o nível da qualidade da empresa — três defeitos apenas por milhão — por meio de mudanças incrementais sistemáticas em processos e uma quantificação estatística dos resultados.

 

O Seis Sigma é semelhante ao TQM no emprego de técnicas para a solução de problemas e de métodos estatísticos para o aprimoramento dos processos. Contudo, enquanto o TQM enfatiza o envolvimento dos empregados no conjunto da organização, o Seis Sigma dedica-se à formação de especialistas (conhecidos como faixas verdes e faixas pretas) empenhados na resolução de problemas importantes. Além disso, atuam como instrutores dos demais empregados da organização.

 

O programa ISO 9000, surgido em 1987 por obra da International Organization for Standardization, propõe que as empresas adotem processos padronizados e os sigam: “Documente o que você faz e faça aquilo que você documentou.” O ISO 9000 requer um programa de certificação feito por terceiros (um desses órgãos certificadores é o UL, ou Underwriters Laboratories), que comprove que as empresas obedecem de fato os processos documentados.

 

Além desses três programas, há muitos outros que podem ser enquadrados na rubrica de gestão de processos. Um aspecto comum a todos é sua aplicação em ambientes cada vez mais diversificados. No inicio dos anos 80, eram aplicados no setor de fabricação; hoje, são utilizados em setores e divisões diversas da empresa.

 

“Momentos brilhantes, em que surge uma luz”

O trabalho de Benner sobre inovação e gestão de processos — um tema que tanto ela quanto Tushman estudam desde 1998 — tem recebido muita atenção ultimamente. E isso  por dois motivos: “Creio que muitas empresas com programas de gestão de processos em andamento há muitos anos atingiram um teto e não conseguem mais melhorar.” Além disso, a capacidade de obter vantagens competitivas com base nos custos  e em uma maior eficiência também tem limites. Uma vez que os concorrentes adotam as mesmas práticas, é difícil obter vantagens competitivas no longo prazo. “As empresas precisam de outras vantagens como, por exemplo, as que podem advir das inovações.”

 

Atualmente, empresas como a IBM, companhias farmacêuticas ou fabricantes de bens de consumo, como a Procter & Gamble e Unilever, reconhecem a importância da vantagem que advém da inovação. Até mesmo a General Electric — símbolo máximo do Seis Sigma — procura crescer inovando. À medida que as empresas conferem maior importância à obtenção de vantagens competitivas por meio da inovação, aumentam as pesquisas sobre como surgem as inovações e por quê.

 

O artigo de Benner e Tushman de 2002, intitulado “Process Management and Technological Innovation: A Longitudinal Study of the Photography and Paint Industries”  (Gestão de processos e inovação tecnológica: um estudo longitudinal sobre os setores de fotografia e tintas), analisa a requisição e a concessão de patentes  em dois setores que empregam a gestão de processos. Os pesquisadores queriam saber se a gestão de processos estimula ou sufoca as novas idéias naqueles momentos brilhantes em que surge uma luz. “Nossos resultados mostram que o aproveitamento” — isto é, o crescimento que se dá a partir de conhecimentos já existentes na empresa — “desbanca a exploração”, escrevem os autores.

 

Benner e Tushman analisaram os setores de fotografia e tintas de 1980 a 1999. A escolha desses setores obedeceu a diferenças observadas em seus respectivos âmbitos. “A fotografia passava por mudanças importantes. A turbulência da época exigia que o segmento inovasse”, observa Benner referindo-se à transição do filme tradicional para a tecnologia digital. “O setor de tintas procurava reduzir custos. Em vez de desenvolver novas tintas, procurava-se reduzir a quantidade de solventes.”

 

Os autores estudaram o número de certificações ISO 9000 obtidas por essas empresas, o número de patentes concedidas e “até que ponto as patentes surgiam a partir de conhecimentos presentes em patentes anteriores”. No segmento de fotografia, as novas certificações ISO estavam associadas a “uma significativa diminuição do número de patentes baseadas integralmente em novos conhecimentos’. No setor de tintas não se observou um efeito tão significativo, embora fosse bastante semelhante ao setor de fotografia. Os resultados mostram, de acordo com os autores, “que tanto no setor de fotografia quanto no de tintas, à medida que se empregam mais programas de gestão de processos, o aproveitamento aumentava à custa das inovações exploratórias”.

 

Contudo, o aproveitamento também passa por dificuldades. No setor de fotografia, Benner e Tushman constataram que as patentes baseadas num total de 40% de conhecimentos anteriores diminuíam em favor de patentes em que o percentual desses conhecimentos era de 80% ou mais. “Esses resultados mostram que as atividades exploratórias exigem muito mais das empresas”, explicam os pesquisadores. É muito complicado para as empresas investir em pesquisas e explorações arriscadas em novos domínios; contudo, parece que tais dificuldades “estariam presentes também em inovações moderadamente exploratórias, e que incrementariam os conhecimentos organizacionais existentes”.

 

Em seu artigo, Benner e Tushman propõem que no setor de fotografia “o efeito de estrangulamento das inovações exploratórias, decorrente da gestão de processos, poderia suscitar problemas de adaptação nas sucessivas transições tecnológicas”. Os autores especulam, por exemplo, que talvez a lenta resposta da Polaroid e da Kodak à revolução digital poderia estar vinculada à inércia organizacional, isto é, a suas tentativas de aproveitar o conhecimento que detinham no segmento de filmes tradicionais.

 

Benner sabe muito bem como implementar com sucesso em uma empresa a quantificação de resultados do processo de gestão. Como executiva da Honeywell, de 1989 a 1996, “achei que seria útil conhecer esses processos estando à frente de um negócio e pensando em  melhorar sua gestão. Eu partia do princípio de que se tratava de processos aplicáveis em qualquer setor. Quando saí do meu emprego para fazer o doutorado, comecei a refletir sobre os efeitos da inovação. Qual sua contribuição para a criação de novos conhecimentos?”  Benner passou a pesquisar essas questões quando entrava em moda o TQM — estimulado pela intensa concorrência das empresas japonesas em meados dos anos 80. Contudo, naquela época, não havia ainda o entusiasmo que hoje se percebe pelos programas ISO 9000 e Seis Sigma.

 

Como a gestão de processos procura evitar etapas inúteis e melhorar a eficiência, trata-se de algo muito importante para a empresa em um ambiente global altamente competitivo. Portanto, “será sempre necessário que as empresas adotem programas que as ajudem a melhorar sistematicamente seus negócios atuais, e isso mesmo que o Seis Sigma venha a se tornar menos popular”, afirma Benner.

 

Contudo, surgiram outros enfoques e as empresas lhes deram as boas-vindas. O CEO Jeffrey Immelt, por exemplo, implantou na GE um plano ambicioso para que as receitas das operações existentes cresçam ainda mais. Contribuem para esse crescimento as inovações tecnológicas radicais, o que Immelt chama de “rupturas da imaginação”, propostas por sua equipe executiva, cuja bonificação anual depende em parte do cumprimento dos objetivos de marketing, vendas e da geração de idéias. Immelt investiu 100 milhões na revitalização do centro de pesquisas da GE de Nova York e gastou milhões nos centros de Munique, Xangai e Bangalore. Ele incentivou seus gerentes a correr riscos, mesmo que isso signifique assumir erros, disse Benner.

 

Um “enfoque ambidestro”

Mudar a cultura da GE ou de qualquer empresa estabelecida para que inclua a possibilidade de inovar no longo prazo é um desafio, admite Benner. “A maior parte dos gerentes sabe que deve se arriscar. Contudo, investir no longo prazo não permite que se obtenham retornos no curto prazo. Quando se dá às pessoas a oportunidade de fazer alguma coisa nova no longo prazo, elas acabam optando por um objetivo quantificável no curto prazo […] Podemos ficar atolados em algo em que éramos muito bons no passado. Essa acaba sendo a opção de muitos gerentes porque é possível quantificá-la.”

 

Não é fácil quantificar a inovação, porque não há parâmetro. Recompensar a inovação produzida torna a premiação um exercício sutil. Também é difícil gerenciar os profissionais inovadores. “Os indivíduos criativos costumam se retrair em ambientes em que as pessoas são obrigadas a seguir processos padronizados e a ser mensuradas”, observa Benner. “Os que se sentem à vontade nesse ambiente não são exatamente os mais criativos.”

 

Benner não quer sugerir com isso que as empresas devam abandonar os princípios de gestão de processos, e sim que devem aplicá-los onde for mais adequado. Em seu estudo, os autores recomendam “uma estratégia mais matizada para a criação de organizações que saibam trabalhar tanto com um aproveitamento menor quanto com um nível de exploração também menor”.

 

As empresas devem encontrar um equilíbrio entre esses dois tipos de atividades: melhorar as operações atuais para ser competitivo no curto prazo e explorar, para que possam desfrutar de novos conhecimentos no futuro. Não se consegue esse equilíbrio com uma maior ou menor gestão de processos, ou com inovações, diz Benner. Um volume exagerado de gestão de processos em todos os níveis da organização facilita a execução do trabalho, mas pode sufocar a inovação. É difícil, por outro lado, concentrar-se nas melhoras contínuas e sistemáticas da qualidade  de custos se a empresa toda se acha comprometida de corpo e alma com as grandes inovações para o futuro.

 

É importante que os diretores do alto escalão estejam conscientes desse dilema e tenham cuidado ao aplicar programas como o Seis Sigma em todas as divisões da empresa. Em vez disso, Benner e Tushman recomendam que as organizações se tornem “ambidestras”, isto é, que tenham programas de gestão de processos e inovem ao mesmo tempo. Os indivíduos responsáveis pelas unidades de negócios devem saber gerir a inconsistência existente entre as diferentes áreas autônomas de uma empresa dedicada, sobretudo, à realização de diferentes atividades. Dentro de uma unidade empresarial, os gerentes podem se especializar em funções voltadas para os processos — com as vantagens de eficiência proporcionadas pelo Seis Sigma — ou em atividades voltadas mais para a inovação — sem sofrer nesse caso as limitações impostas por ele.

 

As inovações podem ocorrer tanto no departamento de pesquisa e desenvolvimento, onde as empresas geram novas idéias ou criam novos produtos, como no departamento de marketing, onde as empresas buscam novos mercados e novos clientes.

 

As empresas podem se ver tentadas a aplicar um enfoque de gestão de processos para garantir uma certa “melhora” no modo de inovar ou de identificar novos mercados. Contudo, a inovação talvez não atenda aos requisitos de processos estritamente quantificáveis. Por exemplo, diz Benner, se uma empresa requer patentes de suas inovações mais importantes e logo implementa um enfoque de gestão de processos  para melhoria do seu processo de patentes, pode acabar quantificando seu êxito pela observação do crescimento no número de patentes solicitadas. É verdade que poderia obter assim um número maior de patentes, porém essas patentes talvez fossem menos inovadoras e menos importantes. É muito mais difícil quantificar a inovação que incorpora cada patente do que contabilizar o número de patentes.

 

Por fim, as empresas precisam se dar conta de que os programas de gestão de processos têm suas limitações. Para Benner, “nossa mensagem é a seguinte: as empresas que recorrem à gestão de processos em determinada área devem estar cientes de que isso não significa que devem aplicá-la automaticamente à outra. Deve-se aplicar tais enfoques nas áreas adequadas — e evitá-las deliberadamente em áreas centradas na inovação.”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"TQM, ISO 9000, Seis Sigma: programas de gestão de processos e seus efeitos sobre a inovação." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [14 December, 2005]. Web. [25 September, 2017] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/tqm-iso-9000-seis-sigma-programas-de-gestao-de-processos-e-seus-efeitos-sobre-a-inovacao/>

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TQM, ISO 9000, Seis Sigma: programas de gestão de processos e seus efeitos sobre a inovação. Universia Knowledge@Wharton (2005, December 14). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/tqm-iso-9000-seis-sigma-programas-de-gestao-de-processos-e-seus-efeitos-sobre-a-inovacao/

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"TQM, ISO 9000, Seis Sigma: programas de gestão de processos e seus efeitos sobre a inovação" Universia Knowledge@Wharton, [December 14, 2005].
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