Trabalho com sentido: o que a NASA e a corrida espacial têm a ensinar aos líderes

Andrew Carton, professor de administração da Wharton, deu um título divertido à sua última pesquisa. Contudo, seu trabalho traz uma lição importante que merece ser aprendida: “Não estou limpando o chão, estou pondo um homem na lua: como os líderes d NASA ampliaram o sentido do trabalho mudando o sentido do trabalho” (a ser publicado em breve pela Administrative Science Quarterly). Carton analisou toneladas de documentos da NASA da década de 1960 para entender como foi que milhares de funcionários com funções tremendamente distintas foram capazes de se unir em torno de um objetivo comum: colocar um homem na lua. Ele encontrou parte da resposta na retórica persuasiva do presidente John F. Kennedy.

Carton conversou com a Knowledge@Wharton sobre sua pesquisa e o que ela significa para os líderes de empresas hoje.

Segue abaixo a versão editada da entrevista.

Knowledge@Wharton: O que o levou a estudar a falta de sentido no trabalho?

Andrew Carton: Há muito tempo que eu me interessava pelo problema de como os líderes tendem a comunicar os principais objetivos da empresa. A esta altura é fato consumado que as formas mais baratas e eficazes a que podem recorrer os líderes para motivar os empregados consistem na articulação de uma descrição convincente da direção em que a empresa está tentando seguir. Contudo, a verdade é que as evidências empíricas dessa tática específica são surpreendentemente heterogêneas. Há ocasiões em que ela funciona muito bem; produz os resultados esperados. Motiva os empregados, faz com que alcancem resultados importantes que, do contrário, não seriam capazes de alcançar. Contudo, em outros contextos, não se obteve o efeito pretendido. Na verdade, às vezes o tiro sai pela culatra porque os funcionários, com frequência, ouvem a retórica pomposa usada pela liderança e acabam achando que o trabalho que estão fazendo naquele momento não parece fazer parte das grandes conquistas anunciadas pelos líderes e com as quais, segundo esses mesmos líderes, eles estariam contribuindo. A consequência disso é um tipo de cinismo e de pessimismo que pode acabar por desmotivá-los.

Eu me interessei pelo que essa tática retórica deveria produzir, um trabalho eficaz, mas não era o que se via ─ ou, pelo menos, não da forma consistente como se esperava. Comecei a investigar um pouco mais a literatura disponível na área. Foi então que me ocorreu que esse fenômeno poderia estar relacionado a um paradoxo bastante interessante e que estava vinculado especificamente às descobertas psicológicas cognitivas, isso se imaginarmos que o tipo de trabalho que a maior parte das pessoas faz diariamente tende a ser bastante circunscrito e claramente definido, concreto e pequeno em escala. Geralmente, é uma atividade premida pelo tempo e que deve ser feita num prazo limitado. O indivíduo talvez tenha de terminar alguma coisa até às 17h ou até às 23h, ou talvez tenha de cumprir um prazo ou terminar alguma coisa até o final da semana. Trata-se de um trabalho que tende a ser feito em pequenos grupos ou por pessoas que trabalham sozinhas.

No entanto, os tipos de propósitos, de missões da empresa que as pessoas acham mais inspiradores costumam ser de os de grandes dimensões. Eles costumam ser atividades sem prazo determinado ou inscritos numa escala indefinida de tempo. Costumam também ser abstratos no sentido de que se ocupam dos méritos essenciais do que a empresa está tentando alcançar, e não de alguma situação concreta específica em que um empregado poderá se ver envolvido. Por exemplo, uma empresa cuja visão é se tornar a companhia mais centrada no cliente de todo o mundo. Outra empresa ─ da área de saúde ─ tem a visão de levar a saúde, a compaixão e o bem-estar ao mundo todo. Essas visões são grandiosas em sua escala. São elevadas também e não se acham premidas pelo tempo. Contudo, não dispõem de uma conexão clara com o tipo de trabalho que a pessoa faz no dia a dia. O que realmente me surpreendeu foi esse paradoxo segundo o qual quanto mais um propósito ou uma missão se tornam significativos, tanto mais eles se desconectam do tipo de trabalho que a pessoa faz diariamente na condição de empregado de uma determinada empresa.

Foi então que eu decidi investigar o caso da NASA nos anos 60, ocasião em que circularam muitos relatos de funcionários que diziam nesse período que jamais haviam estado tão envolvidos com um trabalho tão significativo na vida e que nunca mais experimentariam a mesma coisa depois disso.

Knowledge@Wharton: Isso a despeito do que faziam?

Carton: Sim. É interessante porque até mesmo as pessoas que estavam muito distantes do famoso objetivo de pôr um homem na lua diziam sentir uma conexão incrível com esse objetivo maior e, com frequência, definiam seu trabalho diário em termos que os punham em sintonia com aquele grande objetivo. Em vez de dizer que estavam “consertando a fiação elétrica” ou “costurando roupas espaciais” ou mesmo “limpando o chão”, as pessoas diziam que seu trabalho era “pôr um homem na lua”. Foi um período incrível e sem igual em que inúmeras pessoas ─ a NASA tem 400.00 funcionários ─ de toda a organização tinha esse tipo de percepção.

Foi também um período em que havia uma informação muito rica sobre táticas de comunicação para líderes e sobre a experiência que os empregados tinham do seu trabalho, havia muitos memorandos e documentos internos que me permitiram mergulhar num material abundante e compreender em profundidade o que estava acontecendo.

Knowledge@Wharton: Então foi um estudo indutivo?

Carton: Foi um estudo indutivo no sentido de que a maior parte da pesquisa que fazemos aqui na Wharton, e que eu faço, gira em torno da criação de um conjunto de hipóteses, da coleta de dados e posterior teste desses dados. Isso significava mergulhar em uma análise rica e detalhada de um único caso e em seguida tentar entender quais seriam as relações mais importantes entre a forma como os líderes comunicavam o propósito máximo da organização e como os empregados percebiam seu trabalho. Para isso era preciso um certo distanciamento em relação à norma, pelo menos no que diz respeito à pesquisa feita aqui. Mas essa estratégia nos permite entender em profundidade o processo e como a percepção dos empregados muda com o tempo.

Knowledge@Wharton: Quando você mergulhou em toda essa informação, o que descobriu?

Carton: O senso comum diz que os líderes devem ser visionários ao comunicar aos funcionários quais os principais objetivos da empresa. Eles devem pintar um cenário grandioso do que todos estão tentando alcançar, do destino que almejam. Descobri que é absolutamente necessário que os líderes formulem um cenário convincente do propósito máximo que a empresa deseja alcançar. No entanto, tão importante quanto isso ─ e também algo que requer mais tempo e até mesmo mais investimentos ─ é que eles comuniquem de que maneira cada empregado da organização poderá compreender de que modo seu trabalho se vincula à missão ou à visão da empresa. Esse processo de construção da conexão exigiu mais passos, consumiu mais tempo e teve um grau de complexidade maior do que o processo de vender simplesmente a alguém a ideia da importância e da beleza desse objetivo primordial que todos, chefia e funcionários, estão tentando alcançar juntos. Num certo sentido, essa foi a parte fácil. A parte difícil foi fazer com que as pessoas vissem a conexão entre seu trabalho e a missão da empresa.

Knowledge@Wharton: O que mais surpreendeu você?

Carton: Tive algumas surpresas, sem dúvida, mas a maior parte delas girou em torno de táticas de comunicação específicas que os líderes usaram para ajudar os empregados a ver a conexão. Todo o mundo sabe, a esta altura, que articular um objetivo comum ou um mesmo propósito tem implicações impactantes, especialmente para grupos, associações e empresas, porque galvaniza a energia coletiva. Esse objetivo dá às pessoas uma causa comum em torno da qual se unem. Ele aglutina sua energia e esforço e pode dar lugar aos chamados efeitos de contágio social em que a empolgação de uma pessoa passa para a outra. É também vantajoso do ponto de vista da coordenação, porque nos dá a sensação do que estamos tentando conseguir enquanto organização.

No entanto, achei também interessante que o presidente John F. Kennedy tenha tido a habilidade de articular um mesmo propósito, que foi extremamente útil para as pessoas que trabalhavam sozinhas, porque permitiu a elas entender melhor como seu trabalho estava vinculado aos objetivos mais importantes da organização. A psicologia cognitiva, mais uma vez, mostra que a razão disso tem lugar de destaque quando se pensa no assunto. Muitas vezes, olhamos em volta e vemos o que os colegas estão fazendo, ou talvez estejamos trabalhando com alguém de outra parte do país no mesmo projeto. Geralmente, o que fazemos é olhar para ver o que as outras pessoas estão fazendo e entender de que maneira o trabalho delas se vincula ao nosso. Toda vez, sem exceção, que olho para o meu colega de trabalho e vejo o que ele está fazendo, compreendo que ele está canalizando seu esforço para o mesmo fim que eu, aí percebo então que há um quebra-cabeça mais amplo e que estamos todos trabalhando numa peça crucial desse quebra-cabeça. Eu estou trabalhando numa pequena peça, mas essa é uma peça insubstituível e essencial do jogo. Agora vejo de que maneira ela se encaixa no sistema geral da empresa. É isso que me permite ver de que modo meu trabalho se conecta aos objetivos da organização.

Mesmo que a empresa tenha apenas dois objetivos organizacionais, isso começa a desmoronar porque, com frequência, veremos o que nossos colegas estão fazendo, mas não embarcaremos naquele processo de separar o que estamos fazendo do que eles estão fazendo para então juntar de novo as peças, porque agora vemos o jogo todo. Essa metáfora do quebra-cabeça foi usada por alguns funcionários da NASA como ilustração do modo como eles compreendiam seu trabalho. A surpresa aqui é que a articulação de um objetivo comum não serviu apenas para galvanizar a energia coletiva, mas também para ajudar as pessoas a verem de que modo seu trabalho se vinculava aos objetivos da organização.

Inicialmente, a NASA tinha três missões primordiais: criar uma tecnologia superior no espaço, estabelecer a superioridade dos EUA em relação à União Soviética, e promover o avanço da ciência através pela exploração do sistema solar. A NASA foi criada em 1958; Kennedy chegou à presidência no início dos anos 60. Ele decidiu por conta própria restringir a atenção da agência àquela terceira aspiração máxima de fazer a ciência progredir pela exploração do sistema solar. É claro que todos sabemos o que ele fez depois disso ─ anunciou perante o Congresso em um de seus discursos mais famosos até hoje que o governo iria redirecionar toda a sua energia para a materialização daquele objetivo mais amplo: colocar um homem na lua antes do fim da década [de 60] e trazê-lo de volta à terra em segurança.

Knowledge@Wharton: Se você tivesse de sintetizar tudo isso em algumas conclusões para os líderes, o que você diria?

Carton: Em primeiro lugar, conforme eu acabei de dizer, é imprescindível que haja um mesmo objetivo, não apenas para galvanizar a energia coletiva, mas também para ajudar as pessoas a fazer a conexão entre seu trabalho e os objetivos primordiais da empresa. Outra peça fundamental do quebra-cabeça consiste em ter sempre em mente a importância de não apenas vender uma grande visão, mas também ajudar as pessoas a ver a conexão entre o seu trabalho e a visão da empresa por meio de objetivos secundários. Kennedy tinha uma maneira especial de usar esse tipo de objetivo. É uma coisa surpreendente.

Geralmente, os objetivos secundários são criados como forma de pegar um objetivo de maior alcance que possa parecer assustador ou intimidador devido à sua escala […] e fragmentá-lo em pedaços menores ocupando-se os funcionários de um incremento por vez, de forma gradual. A estratégia de Kennedy foi completamente diferente. Em vez de recorrer a objetivos secundários para desviar a atenção do objetivo primordial e assim permitir que o funcionário se dedicasse a um pedaço de cada vez do todo, ele pensava os objetivos secundários como forma de permitir que as pessoas dessem mais atenção ao objetivo principal e se esforçassem mais para atingi-lo ─ nesse caso, colocar um homem na lua. Ele o fez subvertendo o senso comum. Naquela época ─ e até hoje ─ a maior parte das pessoas tendia a pensar os objetivos secundários como algo melhor, na medida em que eles iam se multiplicando. Um número elevado de objetivos secundários é bom porque nos permite monitorar nosso progresso de maneira mais eficaz. Os problemas ficam mais administráveis.

A estratégia de Kennedy foi oposta a essa. Ele articulou inicialmente apenas três objetivos secundários: colocar uma pessoa em órbita, executar a fase de acoplamento dos módulos no espaço, bem como a atracação e, por fim, atingir a órbita lunar antes de pousar na lua.  Esses objetivos secundários acabaram sendo os objetivos dos três programas espaciais. O primeiro deles foi o programa Mercury, no início dos anos 60; em seguida, o programa Gemini, em meados dos anos 60 e, por fim, o programa Apollo, em fins dos anos 60.

Os funcionários da NASA viram nisso um caminho plausível para o objetivo da agência de pôr um homem na lua. A princípio, achavam que fosse impossível. Até mesmo Neil Armstrong, o primeiro homem a pisar na lua, disse no início dos anos 60 que achava impossível atingir essa meta e que jamais seria possível fazê-lo. Isso fez com que os funcionários da agência achassem que a realização desse objetivo talvez fosse plausível. A estratégia adotada permitiu que não se desviassem do objetivo de pousar na lua. Foi algo que ficou vivo na mente deles e que preservou seu poder motivacional. As pessoas não perderam de vista o que estavam tentando alcançar, porque se sentiam revigoradas pelo objetivo proposto.

Criar objetivos secundários é uma coisa que todos fazemos. Nós o fazemos no trabalho; muitas vezes o fazemos em nossa vida. Por exemplo,  vamos supor que eu esteja querendo correr uma maratona. Vou estabelecer uma série de objetivos incrementais, um número de quilômetros que pretendo correr todos os dias. No entanto, essa é uma forma muito diferente de pensar a respeito do uso de objetivos secundários, já que consiste em preparar o caminho para concentrar nossa atenção no objetivo final, em vez de desviar nossa atenção dele.

Knowledge@Wharton: Parece ser uma vasta área de estudo. Você está trabalhando em alguma coisa relacionada a isso?

Carton: Tenho uma linha paralela de pesquisa que trata de um exercício que Kennedy pôs em prática  e que foi igualmente eficaz. Consiste em traduzir a missão abstrata de fazer a ciência progredir explorando o sistema solar no âmbito desse objetivo concreto e limitado pelo tempo que é pôr um homem na superfície da lua antes do final da década [de 60]. Esse tipo de reviravolta em que os líderes se preocupam em redirecionar sua atenção e a atenção de todos os demais de uma missão primordial, porém abstrata, para uma instanciação mais concreta da missão, é de uma dificuldade fora do comum.

Na minha pesquisa, descobri que a grande maioria dos líderes não faz isso. Eles tendem a se comunicar de forma abstrata. Isso é muito útil porque faz com que as pessoas sintam como se o objetivo que estão tentando alcançar está mais perto. Ele está mais próximo no tempo porque deverá ocorrer a qualquer momento. No caso da lua, tratava-se de um objetivo tangível e palpável. Era uma meta concreta. Bastava sair de casa à noite, olhar para o céu e ver a lua. Mas esse tipo de transformação de princípio abstrato em manifestação concreta na realidade é extremamente difícil.

Tenho uma linha de pesquisa que pode ajudar a identificar o que chamamos de cutucão, que consiste simplesmente em subverter o jeito com que costumamos pensar os objetivos, de modo que nosso primeiro instinto seja articular um objetivo organizacional concreto em torno do qual todos possamos nos unir, em vez de um princípio geral abstrato. Aqui cabe, porém, uma advertência, e isso foi outra coisa que Kennedy fez muito bem: ele chamou a atenção de todo o mundo para um objetivo concreto, mas um objetivo concreto que preservava um sentimento de seriedade, de desafio e de ambição que poderia então permitir às pessoas fazer dele um símbolo que encarnava os grandes ideais abstratos por excelência. Nesse sentido, as pessoas não achavam que estavam simplesmente se esforçando para pôr um homem na lua. Eles também sentiam que ao pousar na lua, estavam também realizando esses ideais abstratos.

Kennedy trabalhou com muito esmero sua retórica para que as pessoas se sentissem dessa forma. Ele falava de princípios abstratos como se eles existissem no mundo físico. Ele dizia, por exemplo, “queremos chegar na lua porque lá existe conhecimento e paz”. Se pensarmos nas palavras literalmente, veremos que é fascinante. Conhecimento e paz na lua? É impossível que uma ideia abstrata exista em uma localidade física. Mas o que foi que aconteceu quando ele e outros líderes da NASA continuaram a reforçar a ideia de que esses dois conceitos estavam inextricavelmente ligados, o físico e o abstrato? Isso lhes permitiu fazer da lua um símbolo do que estavam tentando atingir no sentido abstrato, em vez de ser apenas uma façanha física impressionante de engenharia.

Pense em uma das frases mais célebres de todos os tempos ─ o que disse Neil Armstrong: um pequeno passo para o homem, mas um passo gigante para a humanidade. Nesse momento, ele conectou uma ação humana tão trivial de dar um passo a essa ideia mais ampla de fazer a ciência avançar. Aí está a guinada: fazer com que os líderes articulem objetivos mais concretos sem que esses objetivos percam a seriedade que permite a eles serem reinterpretados como representações ou materializações de recipientes que levam consigo as principais aspirações da empresa.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Trabalho com sentido: o que a NASA e a corrida espacial têm a ensinar aos líderes." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [11 April, 2017]. Web. [12 December, 2017] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/trabalho-com-sentido-o-que-nasa-e-corrida-espacial-tem-ensinar-aos-lideres/>

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Trabalho com sentido: o que a NASA e a corrida espacial têm a ensinar aos líderes. Universia Knowledge@Wharton (2017, April 11). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/trabalho-com-sentido-o-que-nasa-e-corrida-espacial-tem-ensinar-aos-lideres/

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"Trabalho com sentido: o que a NASA e a corrida espacial têm a ensinar aos líderes" Universia Knowledge@Wharton, [April 11, 2017].
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