Um novo plano de negócios para executivos que querem fazer o bem

Chegou a hora de um novo mantra corporativo para os líderes de empresas que queiram ter um lucro sólido, mas que queiram também fazer o bem: “Dólares e cents primeiro, responsabilidade social depois.”

Pelo menos, essa é a essência da coisa.

O Banco Inter-Americano de Desenvolvimento (BID) criou uma nova metodologia que permite aos líderes de empresas imaginarem um modo de melhorar a geração de lucros e, ao mesmo tempo, proporcionar um impacto social positivo. Diferentemente dos antigos programas de responsabilidade social corporativa, o BID diz que seu método terá efetivamente vida longa porque privilegia, sobretudo, a lucratividade e a geração de receitas.

O banco de desenvolvimento trabalha com um amplo espectro de empresas na América Latina e no Caribe e ajudou a transformar muitas empresas através de empréstimos e de planos de negócios socialmente responsáveis.

Kelle Bevine, diretora de estratégia do grupo de Finanças Corporativas Estruturadas do BID, concedeu uma entrevista a Knowledge@Wharton sobre a nova metodologia da empresa batizada de avaliação de valor compartilhado.

Segue abaixo uma versão editada da entrevista.

Knowledge@Wharton: Vamos falar dos princípios básicos da estratégia de impacto social do BID. Especificamente, o que é a avaliação de valor compartilhado? Que papel ela desempenha nos empréstimos do banco?

Kelle Bevine: O BID é um credor que tem uma missão e um interesse muito grande no impacto social do seu trabalho. A avaliação de valor compartilhado é uma ferramenta relativamente nova que desenvolvemos para ajudar nossos clientes do setor privado a identificar novas estratégias de negócios que, a um só tempo, melhore a geração de lucros e beneficie a comunidade, ou o meio ambiente. Trata-se de um recurso que nos ajuda a identificar oportunidades que beneficiem a empresa e a comunidade simultaneamente.

Knowledge@Wharton: Vamos analisar um caso concreto. Você recorreu à sua ferramenta quando trabalhou com a Universidade de Santo Inácio, em Lima, no Peru. Você poderia nos contar como foi e de que forma a nova ferramenta foi usada?

Bevine: Claro. A universidade em questão, uma instituição com fins lucrativos, foi fundada em 1995 e tinha um crescimento pujante. Ela procurou o BID em 2012 porque queria contratar um empréstimo que seria usado na ampliação física de suas instalações, já que trabalhamos bastante com empréstimos direcionados à infraestrutura. Havia necessidade de um número maior de prédios no campus para acomodar os alunos.

Contudo, sabemos que o acesso à instrução superior de qualidade no Peru está fora do alcance para muitos alunos de baixa renda e em situação de desvantagem, os quais constituem um segmento de mercado em crescimento. Portanto, o que dissemos a eles, basicamente, foi o seguinte: “Queremos ajudar vocês a crescer, por isso enquanto analisamos a possibilidade de conceder um empréstimo, gostaríamos de ver também seu modelo de negócios. Podemos usar a ferramenta que desenvolvemos para criar um modo de ajudá-los a crescer e, ao mesmo tempo, ajudar a comunidade. Se vocês planejam, de fato, alcançar suas projeções de crescimento, não podem depender de um mercado cada vez menor de alunos pagantes. Nossa metodologia nos mostrará como ampliar seu modelo de negócios e seu acesso a alunos que, do contrário, não teriam como frequentar uma instituição de qualidade como a de vocês.”

Juntar essas duas coisas era ganhar duplamente.

Knowledge@Wharton: Em situações desse tipo, como você equilibra as considerações financeiras em contraposição às sociais?

Bevine: Essa é uma pergunta frequente. No fim das contas, se a nova iniciativa não tiver um impacto tangível sobre os lucros da empresa, não a sugerimos. Não há um programa de responsabilidade social corporativa (RSC) que se proponha a gerar boa vontade simplesmente. Portanto, não há uma troca entre ganhos financeiros e ganhos sociais. As duas coisas podem ser buscadas ao mesmo tempo. Uma vez removido o programa de troca, aí então as coisas ficam realmente interessantes, porque podemos servir os clientes e, ao mesmo tempo, melhorar a vida das pessoas da região.

Knowledge@Wharton: Há muito ceticismo em torno da responsabilidade social corporativa. Há quem diga que se trata apenas de uma forma de marketing, que não é algo real, autêntico. Você acha que essa estratégia de valor compartilhado ajudará a nos livrarmos desse ceticismo e contribuirá para que as empresas tenham um impacto social verdadeiro?

Bevine: Falando francamente, não tenho nada contra a RSC. Acho que as empresas que se comprometem com programas sólidos desse tipo podem ter um forte impacto. Contudo, os programas de RSC, por mais maravilhosos que sejam, são os primeiros a serem cortados quando se tem de apertar o orçamento. Portanto, o que queremos criar é uma mudança transformacional sustentável no âmbito de um negócio que não seja cortado em tempos difíceis.

Quando um negócio importante e lucrativo também produz impacto social, atenua-se significativamente o risco de que seja cortado. Queremos eliminar a dicotomia em que um braço de uma empresa produz a receita e o outro faz coisas que repercutem socialmente. O ideal que buscamos é juntar as duas coisas, de que modo que fiquem inextricavelmente ligadas.

Knowledge@Wharton: Contudo, é difícil mensurar o impacto social. Você poderia nos explicar como avalia o impacto social usando a estratégia de valor compartilhado?

Bevine: Claro, mas é bem difícil.

Começaremos com a metodologia básica de análise do custo/benefício, que é bastante conhecida. Nós a usamos para descobrir como priorizar nossas ações. Começamos perguntando: “Que dificuldades você enfrenta para crescer?” Esse é o ponto de partida do negócio.

No caso da Universidade de Santo Inácio, os administradores estavam diante da possibilidade da redução de sua nova clientela de alunos pagantes. Esse era o seu desafio. É um modelo de negócio bastante primitivo: ir à fonte e usar o capital para operar uma universidade com fins lucrativos. Depois de identificar o desafio do negócio, perguntamos a nós mesmos: “O que podemos fazer para garantir que a universidade amplie suas fontes de receitas?”

Analisamos então o ângulo social para entender os segmentos da sociedade menos representados nas universidades. O Peru teve um expansão rápida no setor que costumamos designar como classe média emergente, e que é uma tremenda história de sucesso. No entanto, existem ainda grandes bolsões populacionais que simplesmente não têm acesso à educação superior. Cerca de 50% dos jovens não têm sequer o ensino médio. Basicamente, metade dos clientes em potencial da universidade não frequentam nenhum curso superior.

Depois de analisar esses fatores, passamos a estudar a melhor maneira de criar um programa que permitisse à universidade recrutar e manter a maior parte desses estudantes, o que, em última análise, aumentaria o número de matrículas e de receitas. Baseamos nosso trabalho em informações fornecidas por meus colegas do setor público que dispõem de todo tipo de dados bem consolidados mostrando que as pessoas que se formam na universidade têm renda mais elevada.

Em alguns outros projetos, tivemos de analisar exaustivamente as partes com algum tipo de participação na empresa [os chamados stakeholders] e extrapolar as informações. Saíamos para entrevistar as pessoas fazendo a elas perguntas do tipo: “O que é realmente importante para você?” e “O que melhoraria de fato sua qualidade de vida?”

Em muitos casos, as respostas que obtínhamos e levávamos de volta para nossos clientes eram diferentes daquilo que esperavam inicialmente. Às vezes, tinham uma intuição sobre o que deviam estar fazendo, mas as análises que lhes mostrávamos diziam que a melhor alternativa era outra: fazer render de fato o dinheiro gasto.

Knowledge@Wharton: Você pode dar um exemplo de uma situação dessas?

Bevine: Claro. Faz algum tempo trabalhamos com um produtor de abacates no Chile cuja empresa era pequena, mas estava crescendo. Eles nos procurou porque queria um empréstimo para expandir seu negócio, mas vimos aí uma oportunidade, uma vez que sua empresa operava em uma indústria densa e de alto nível de emprego. Há muita gente colhendo e embalando o produto.

Perguntamos a ele qual era seu maior desafio. Ele respondeu: “O rodízio de empregados. As pessoas vão embora e aí nos vemos obrigados a treinar os novos funcionários a um custo enorme e com perda de receita líquida.”

Quisemos saber então como ele planejava lidar com essa situação antes de nos procurar. Sua resposta foi que o segredo para evitar custos adicionais consistia em melhorar a capacidade de retenção dos funcionários. Para isso, disse, “creio que temos de promover a fidelidade. Estávamos pensando em construir uma creche para incentivar as pessoas a trabalhar conosco e a ficar aqui”.

Achamos o plano muito bom, por isso decidimos analisar essa opção juntamente com outras. Contudo, de acordo com o processo e a metodologia que estávamos seguindo, concluímos que investir US$ 2 milhões em uma creche não era um investimento ideal. A empresa tinha 20.000 empregados — entre funcionários diretos e fazendas terceirizadas em sua cadeia de fornecedores — mas somente cerca de 100 pessoas usufruiriam da creche para seus filhos. Portanto, essas 100 pessoas seriam incentivadas a não deixar a empresa, mas isso não é suficiente para quem quer conservar 20.000.

Ao analisar a situação dos stakeholders, constatamos que a população de funcionários era predominantemente de mulheres, e aí percebemos que se a empresa tivesse um programa de instrução para os filhos dessas pessoas, isso ajudaria na retenção dos empregados. Sugerimos que a empresa pegasse os US$ 2 milhões que ela havia planejado investir em uma creche e, em vez disso, concedesse crédito educativo para os funcionários. Para isso, não é preciso aumentar os gastos; requer simplesmente a otimização e a realocação dos recursos que haviam sido poupados para a retenção dos funcionários. Isto, por sua vez, melhoraria a geração de lucros.

Knowledge@Wharton: Esse é um bom exemplo. Quando você lida com essas questões usando a avaliação de valor compartilhado, os clientes se mostram receptivos? Quais são os desafios de fazer com que as pessoas entendam por que você está fazendo as coisas de um modo determinado e como elas podem pôr em prática as soluções encontradas?

Bevine: Sem dúvida não faltam desafios.

Contudo, quem nos procura em busca de um empréstimo está ciente de nossa missão e sabe que não vamos trabalhar juntos apenas por causa dos lucros. Contudo, com base em nossa missão, as pessoas esperam que apresentemos algumas sugestões. Essa não é a principal dificuldade.

Um problema que enfrentamos com frequência ocorre quando somos obrigados a sair do espaço da alta administração, que nos redireciona para que trabalhemos com a pessoa encarregada da sustentabilidade e da RSC. Mas o fato é que precisamos do suporte dos diretores para trabalhar. Precisamos que o CEO ou, no mínimo, o diretor financeiro (CFO), esteja disposto a trabalhar com nossas ideias, uma vez que nossos planos têm de se tornar parte do negócio principal.

Costumamos dizer: “Sim, gostaríamos muito de trabalhar com a pessoa encarregada da RSC, mas precisamos realmente conversar também com o diretor financeiro.”

Esse é um problema recorrente, mas aparentemente conseguimos contorná-lo. Não somos apenas consultores que prestam serviço de aconselhamento. Estamos oferecendo também um possível empréstimo. Sempre que apresentamos nossa proposta de negócio às pessoas responsáveis, elas acabam entendendo. Para isso é preciso um tempo para discutir a ideia e situá-la corretamente.

Knowledge@Wharton: Que problemas vocês enfrentaram durante o desenvolvimento da metodologia de valor compartilhado?

Bevine: Inicialmente, trouxemos consultores de fora para nos ajudar a montar o conceito básico de um modelo que pudéssemos usar. Com muita frequência, constatamos que havia uma discordância de pensamento. As pessoas raciocinavam: “Bem, isso produzirá boa vontade.” Mas diziam: “Não. Preciso ver dólares e centavos.” Se a coisa for tangível demais, não terá a atenção do CEO e do CFO e, em vez disso, estaremos conversando com o sujeito da RSC. Queremos dizer a ele: “Isso merece sua atenção. Isso precisa fazer parte do seu negócio principal.” Esse era o desafio, mas eu acho que essa metodologia é robusta e é isso que faz com que ganhe a atenção das pessoas de negócios.

Knowledge@Wharton: Qual deverá ser o papel do BID no futuro em relação ao setor de investimentos de impacto social?

Bevine: Estamos replicando as ideias de valor compartilhado no segmento climático. Indagamos de que maneira podemos tornar nosso portfólio mais “verde” fazendo com que nossas empresas usem de forma mais econômica a energia. Como podem elas investir em capital natural com repercussão positiva sobre os lucros? Estamos trabalhando com alguns projetos florestais de grande envergadura nesse segmento.

Trata-se, de fato, de usar nossa relação com o setor privado de grande escala para ajudar as empresas a saírem daquele modelo tradicional de negócios e migrarem para uma mentalidade em que sua atenção estará voltada para a promoção do lucro e do impacto ao mesmo tempo.

Vejo um futuro promissor para nós, porque tudo indica que esse conceito funciona de verdade. A partir do momento em que houver um alinhamento correto de interesses, pode-se realmente começar a buscar escala.

Knowledge@Wharton: Você poderia nos dar exemplos de um de seus investimentos “verdes” e de que maneira você procedeu à análise financeira e de impacto social nesse caso? Qual foi a estratégia de abordagem?

Bevine: Nosso setor de infraestrutura tem feito inúmeros trabalhos com o segmento de energia renovável. Há muitos anos não fazemos nenhum projeto de geração baseado em combustível fóssil, o que é fantástico.

Fico fascinada com nossa capacidade de fazer com que alguns investidores privados e donos de empresas privadas façam investimentos que não são urgentes.

De modo geral, as empresas nos procuram porque desejam contratar um empréstimo em busca de oportunidades de crescimento. Nós, porém, usamos isso para começar uma conversa sobre outros projetos interessantes ao alcance deles.

Agora, fomos além disso. Estamos conversando com empresas mesmo que elas não estejam em busca de empréstimos. Dizemos a essas companhias: “Há oportunidades para você economizar de verdade no seu consumo de energia e em suas contas. O retorno sobre o investimento leva apenas alguns anos. Podemos oferecer-lhe um empréstimo enquanto isso. Esteja certo de que estruturaremos sua dívida de um modo que funcione. A economia envolvida nisso funciona.”

Estamos construindo uma linha de negócios totalmente nova que muda realmente a dinâmica de como lidar com a questão da mudança climática. É uma coisa que antes não nos preocupava.

 

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Um novo plano de negócios para executivos que querem fazer o bem." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [09 February, 2015]. Web. [15 November, 2018] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/um-novo-plano-de-negocios-para-executivos-que-querem-fazer-o-bem/>

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Um novo plano de negócios para executivos que querem fazer o bem. Universia Knowledge@Wharton (2015, February 09). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/um-novo-plano-de-negocios-para-executivos-que-querem-fazer-o-bem/

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"Um novo plano de negócios para executivos que querem fazer o bem" Universia Knowledge@Wharton, [February 09, 2015].
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