Uma relação mais próxima com os stakeholders pode evitar uma crise

Uma reportagem negativa da imprensa ou o protesto de uma comunidade pode ser o bastante para sabotar a reputação de uma empresa ou até mesmo seus lucros. Na era digital, o possível estrago é acelerado pelo poder do instante, da comunicação ininterrupta e das mídias sociais. A gestão da crise se tornou tão importante no mundo corporativo que as empresas contratam equipes só para lidar com ela. No entanto, há uma alternativa melhor. Witold Henisz, professor de administração da Wharton, e Sinziana Dorobantu, professora da Universidade de Nova York, dizem que a melhor maneira de lidar com a crise consiste em evitá-la. Para isso, as empresas precisam investir na construção de relacionamentos com os stakeholders.

Henisz e Dorobantu visitaram a Knowledge@Wharton para falar sobre seu estudo “Nem toda centelha produz fogo: reações dos stakeholders e dos acionistas a eventos críticos em mercados disputados” [Not All Sparks Light a Fire: Stakeholder and Shareholder Reactions to Critical Events in Contested Markets], escrito em coautoria com Lite Nartney da Universidade da Carolina do Sul. O estudo será publicado pelo Administrative Quarterly.

Segue abaixo a versão editada da entrevista.

Knowledge@Wharton: Você poderia resumir sua pesquisa?

Sinziana Dorobantu: Fizemos uma pergunta direta: o que acontece às empresas quando elas se veem diante de um evento crítico, tal como uma decisão desfavorável de um tribunal ou uma notícia negativa de uma organização de defesa do meio ambiente? De que maneira os acionistas e os stakeholders respondem a ela? Vemos isso o tempo todo no noticiário. Acontece com o Uber. Eu usaria o Uber como exemplo de empresa que está tentando se expandir internacionalmente muito depressa. Por causa do ritmo dessa expansão, a empresa não tem tempo e recursos para interagir com todas as comunidades afetadas por ela e com os governos e órgãos reguladores dos países. Quase toda hora há uma história sobre o Uber, geralmente rodeada de reações negativas de outros stakeholders com algo negativo para dizer a seu respeito, bem como reações de stakeholders que têm algo de positivo a dizer e de consumidores felizes com um novo produto. As empresas que fazem bem isso, não aparecem com muita frequência no noticiário. A Airbnb, empresa que atua no segmento de economia compartilhada, é um bom exemplo disso. Nos anos 90, a Ikea enfrentou várias alegações de uso de mão de obra infantil por um de seus empregadores na Índia. Foi preciso trabalhar muito tempo com organizações não governamentais e com a UNICEF para entender o problema para, em seguida, pôr em prática soluções de longo prazo para garantir que toda atividade da empresa teria em vista os melhores interesses das crianças.

Knowledge@Wharton: Estamos falando de uma situação em que uma empresa fez coisas para endireitar uma situação, em vez de simplesmente adotar uma estratégia de relações públicas?

Witold Henisz: Sim. Trata-se, sobretudo, de saber o que é preciso para se construir um relacionamento com os stakeholders. Não basta soltar um release lustroso e ter um relatório de sustentabilidade bem feito. É preciso interagir de verdade com eles. Na verdade, há outras pesquisas que lidam com os elementos básicos da construção de um relacionamento. Contudo, isso requer muito mais do que um press release, muito mais do que uma verificação. Trata-se de interações de maior profundidade e cultivadas durante muito tempo.

Knowledge@Wharton: Você poderia dar um resumo do que essas outras pesquisas estavam procurando e o que elas encontraram?

Henisz: Vou fazer um resumo que mostra que vale a pena investir em relacionamentos.  A partir do momento em que você tem um relacionamento forte e positivo, no momento em que seu stakeholder se torna seu amigo, esse amigo ficará ao seu lado. Quando você for atacado, quando estiver num dia ruim, quando alguém o estiver incomodando, não será você o primeiro a pegar o microfone. No caso da Ikea, foi a organização Save the Children que defendeu a empresa das alegações de abuso de direitos humanos. Os membros da comunidade diziam: “É nossa mina, é nossa fábrica, não queremos que seja fechada.” Vamos pôr outra pessoa diante do microfone para que seja o que chamamos de apoiador, nosso advogado, que falará a favor da empresa.

Knowledge@Wharton: A lição é que você quer fazer esse trabalho inicial antecipadamente. Mas você explica como fazê-lo?

Dorobantu: Nesse estudo específico, trabalhamos com as relações conforme elas se apresentam. Estamos comparando empresas que mantêm um bom relacionamento com seus stakeholders com empresas que não o fazem. Estamos trabalhando esse aspecto na esfera individual dos stakeholders, portanto estamos analisando cada um deles. O stakeholder pode ser uma comunidade local. Ele pode ser uma ONG ou um grupo de ativistas. Pode ser um prefeito, um governador, uma agência reguladora. Descobrimos uma maneira de mensurar a percepção que eles têm da empresa usando reportagens de jornais. Codificamos basicamente 22.000 artigos sobre 26 minas em países do mundo todo. Para cada uma dessas minas, temos uma linha de tempo detalhada que mostra quais stakeholders fizeram referência à empresa ou tomaram alguma medida contra a empresa de mineração, e o que fizeram exatamente. Trata-se de um ato de cooperação ou de conflito? Usando essa linha de tempo, mostramos que os stakeholders com os quais a empresa construiu bons relacionamentos no passado são empresas que, quando algo de ruim acontece ou uma decisão importante, porém negativa, vem à tona, se posicionarão a favor da empresa e a defenderão, porque a consideram uma boa empresa. Já os stakeholders com os quais a empresa tem um relacionamento ruim aproveitarão essa oportunidade para reiterar sua oposição. Não demora muito, para as empresas que têm efetivamente um relacionamento ruim com seus stakeholders, surgirá um coro de vozes contra ela. Vozes difusas, mas que o público ouve nos meios de comunicação; é um coro de vozes que se pronuncia negativamente em relação à empresa. É assim que se fabrica uma crise no mundo de hoje.

Henisz: Na segunda parte do estudo, mostramos que são esses coros de opinião negativa que contribuem para o colapso do valor do acionista. Podemos olhar para um conjunto semelhante de eventos críticos, cerca de 160 no total, e aqueles em que se vê esse coro negativo de opiniões são os casos em que o valor do acionista desaba. Os casos em que você tem gente que apoia a empresa, em que os stakeholders se posicionam a favor dela, o mesmo grau de opinião negativa inicialmente não se traduz em um colapso no valor do acionista. Não se trata apenas, portanto, de uma coisa boa de se ter, é algo que também contribui para a proteção do valor do acionista.

Knowledge@Wharton: Quais são as outras conclusões importantes do estudo?

Dorobantu: Para mim, os benefícios reais resultantes da interação com os stakeholders feita de modo estratégico e sistemático. O mesmo processo que a empresa aplicaria à gestão dos seus relacionamentos com fornecedores e empregados deve ser aplicada à gestão de um conjunto muito mais amplo de stakeholders, entre eles as comunidades locais, ativistas, ONGs e o governo. Essa é uma conclusão extremamente importante. Se você for capaz de cultivar relações boas assim, evitará a crise. A melhor maneira de gerir uma crise é não ter de lidar com crise alguma. Outra maneira que achei muito interessante foi ver como na era atual, de transparência ou de disponibilidade cada vez maior, não é necessário que haja uma coordenação explícita entre os stakeholders para acabar com um movimento social contrário à empresa. As coisas passam por um processo de litígio e chega-se a uma decisão. Se houver uma decisão negativa contrária à empresa, é possível que haja um processo na comunidade. Talvez o prefeito ou o governador se pronunciem contra a empresa. Poderá haver uma grande mobilização por parte de ativistas. Esses diferentes stakeholders nunca agem de forma coordenada. Eles não marcam nenhuma teleconferência e nem recorrem a listas de e-mails. Eles usam informações disponíveis no espaço público, nos meios de comunicação.

Henisz: E nas mídias sociais.

Dorobantu: Sim. Essas reações independentes começaram todas como uma voz em uníssono contra a empresa.

Knowledge@Wharton: Imagino que as mídias sociais possam também funcionar como aquele sistema de alerta antecipado, como o canário na mina de carvão. Se as empresas as estiverem monitorando e perceberem que há problemas em gestação, isso pode lhes dar a chance de resolvê-los.

Henisz: Exatamente. Acho que uma das conclusões para a administração de uma empresa é a necessidade de investir não apenas em relacionamentos, mas também em compreender objetivamente seus stakeholders. É preciso reunir dados a seu respeito. Em outro trabalho, discutimos a importância de nos reunirmos, conversarmos e construir esses relacionamentos pessoalmente, monitorando-os nas mídias sociais e na mídia impressa. É preciso que estejamos cientes do que estão dizendo, e o que impulsiona seu comportamento sem dúvida alguma é muito importante.

Repito: as empresas precisam investir nesses relacionamentos. Da mesma maneira que você investe em capital físico, assim como investe em capital humano, invista também em capital de relacionamento.

Knowledge@Wharton: Você fala no estudo a respeito do valor dos sinais de informação. Existe algo específico que se possa dizer sobre os sinais de informação que você ainda não tenha dito aqui?

Dorobantu: Pesquisas feitas por outros estudiosos mostram que os sinais de informação vindos dos meios de comunicação e das reações dos stakeholders são importantes para os gerentes, porque podem antecipar uma crise.

Eles são importantes para os investidores porque podem prever alguns problemas através do fluxo de caixa futuro da empresa. Mostramos em nosso estudo que eles são importantes para os stakeholders para que sincronizem sua reação de tal modo que não seja necessário explicitar a coordenação entre eles. Acho, porém, que se tivesse de tirar uma implicação para a administração da empresa, eu diria aos gerentes e suas equipes que é realmente importante não esperar até que vejam algo tomando forma e se transformando num movimento social. É preciso que eles compreendam realmente que, no mundo de hoje, praticamente qualquer evento, qualquer afirmação, qualquer ação, pode facilmente tomar vulto e se tornar algo muito maior, pode se transformar em uma grande crise devido a essa dinâmica que observamos em nossa pesquisa.

Henisz: Há duas maneiras distintas pelas quais os eventos críticos podem ganhar escala, e as duas pegam de surpresa os gerentes. Quando temos aliados, eles não apenas dão um desconto para as informações negativas, como partem de fato para a sua defesa. Portanto, vale muito a pena cultivá-los. Eles não dizem simplesmente “ah, não importa. Não acredito nisso. Quem são essas pessoas que fazem essas acusações?” Elas se posicionarão em sua defesa. É mais do que dar um desconto ao sinal de informação; é reagir a ele. Por outro lado, a informação negativa pode realmente produzir esse efeito de cascata. Pode ser muito pior do que a história inicial do noticiário. Pode explodir e sair de controle, se você não tiver esse tipo de relacionamento.

Knowledge@Wharton: Você teria algum bom exemplo de algo que tenha dado errado, mas poderia ter sido evitado?

Dorobantu: Vou dar dois exemplos. Falei do Uber como algo que estou estudando em minha pesquisa atual. Acho que o Uber defende a velocidade de sua expansão internacional com base em seu modelo de negócio. Eles precisam de muitos motoristas nas ruas para que os passageiros se sintam satisfeitos. E precisam de muitos passageiros para que os motoristas se sintam satisfeitos. É essa necessidade de massa crítica de ambos os lados que a explica a velocidade da sua expansão. Como estão fazendo as coisas muito rapidamente, eles não têm tempo para construir relacionamentos entre as pessoas, nem tampouco entre empresas e seus stakeholders. O Uber é um exemplo de empresa que foi banida em centenas de cidades do mundo porque não se coloca em posição de ser defendida por aqueles que têm muito a ganhar, entre eles os motoristas que se uniram às empresa e os passageiros que se sentem satisfeitos com seus serviços.

Henisz: Como consequência, sua capitalização potencial de mercado caiu vertiginosamente. O impacto disso foi muito forte. Se você analisar quais eram as estimativas, verá que o Uber poderia valer muito mais do que todas as companhias de automóveis juntas, muito mais do que todas as companhias aéreas. É o que se podia depreender do sucesso da empresa na China, Índia, Alemanha, França e Inglaterra. Não é, porém, o que está acontecendo, portanto a empresa não tem mais como justificar sua capitalização de mercado. É evidente para os proprietários atuais, possíveis futuros acionistas, e também para o futuro dessa empresa, que ela deu passos equivocados logo no início.

Knowledge@Wharton: Cultivar relacionamentos leva tempo. Contudo, se a empresa tivesse investido nisso, a concorrência não teria saltado à frente dela? O que se pode fazer? De algum modo, o golpe será sentido.

Dorobantu: Se você conversar com alguém do Uber, eles vão sempre dizer que essa era a única maneira de agir, porque eles tinham de ser a empresa com maior presença no mercado e não tinham tempo para construir esses relacionamentos. Será que o tiro vai sair pela culatra? Creio que as chances são grandes de que isso possa acontecer. É bem possível que algum concorrente que tenha feito as coisas mais devagar, preocupando-se em construir relacionamentos, esteja em segundo lugar no mercado, mas eles foram compreendidos. Eles observaram os problemas que o Uber estava tendo e lidaram com eles intensificando o lobby com os agentes reguladores e conversando com os motoristas de táxi afetados avaliando de que maneira eles podiam, de fato, encontrar uma solução que funcionasse para todos. Não sei. No caso do Uber, é cedo demais para dizer.

Henisz: Passando agora para a nova economia, vamos falar das empresas de energia. Existe um boom na indústria de faturamento hidráulico que Sinziana também está estudando em uma pesquisa em andamento. São empresas que aceleraram o processo, expandiram as ofertas de gás aqui na Pensilvânia e em outras partes do mundo. Existem várias estimativas. Isso vai revolucionar a indústria. Contudo, quando passamos pelas cidades, vemos os protestos. As pessoas dizem: “Fraturamento hidráulico aqui, não!, “parem o faturamento”, “não instalem essa tubulação”. Há dúvidas e ressalvas. Bem, quem foi devagar? Alguns fornecedores de energia alternativa ─ energia eólica, solar e outras ─ que estão se movendo cada vez mais, construindo relacionamentos com autoridades governamentais, construindo apoio para as estações eólicas, para os painéis solares. Creio que estamos começando a ver o futuro da indústria da energia mudar um pouco no tocante ao papel que a fratura terá em relação à energia alternativa. A fratura deu certo em alguns estados dos EUA. Não deu certo em outros. Não está dando certo em vários outros países do mundo. A energia alternativa continua a ser a tartaruga que persiste firme em sua caminhada. Veremos como ela se sairá nos próximos cinco ou dez anos.

Knowledge@Wharton: Houve preocupações ambientais legítimas em relação a essa indústria que talvez tenham sido ignoradas?

Henisz: Acho que eles poderiam ter lidado com o problema de uma vez: “Vamos conversar com os governos sobre qual seria um padrão razoável para o descarte da água e o que precisa acontecer a ela para que seja bombeada para fora da terra. Quais serão os padrões de tratamento exigidos?” Eles preferiram adotar uma mentalidade mais de caubói. “Esse problema é da cidade, e não nosso. Estamos seguindo a lei. Não estamos abrindo mão de nenhuma informação a respeito do que está na água.” Isso suscitou dúvidas e ceticismo nas pessoas.

Teria levado mais tempo para decidir qual seria um tratamento de água padrão razoável e estruturar uma regulação de nível estadual e nacional. Teria havido mais transparência, mais supervisão. Acho que a indústria seria muito mais saudável hoje.

Knowledge@Wharton: Que percepções equivocadas o estudo dissipa?

Dorobantu: Acho que uma dos maiores, pelo menos é algo que vejo muito na indústria, ocorre quando as pessoas pensam que a construção desses relacionamentos com a comunidade local ou com as ONGs são simplesmente ações simbólicas com efeitos bastante limitados sobre as operações das empresas ou sobre o preço das ações. Creio que estamos apresentando provas para o fato de que é o contrário o que se passa. Essas coisas são extremamente importantes, tanto para permitir que as operações prossigam dentro do programado e também dentro do orçamento. Como consequência disso, elas contribuem também com um valor impressionante para o preço das ações.

Knowledge@Wharton: Isso me lembra de algo que você disse a respeito de greenwashing [branqueamento ecológico]. Você tem uma empresa que não se importa nenhum pouco com o meio ambiente como deveria, ou do jeito que a comunidade acha que deveria. No entanto, ela tem um diretor de sustentabilidade, planta algumas árvores e faz algumas coisas simbólicas. No entanto, você diz que isso não vai funcionar.

Henisz: Sim, acho que é realmente muito importante. Não estamos medindo algo que faz parte do relatório anual. Achamos que o importante é o que os stakeholders pensam da empresa, e é isso o que estamos medindo. O importante não é se temos um relatório, se cumprimos uma norma, se conquistamos cinco estrelas. O importante é se há pessoas dispostas a se posicionar diante do microfone em seu favor quando você é criticado. Você tem uma rede de relacionamentos de que fazem parte líderes comunitários, ONGs, autoridades do governo? É isso o que importa. É para isso que estamos tentando chamar a atenção. Não é greenwashing. São relações verdadeiras, reais. Faça o que é certo para as pessoas certas.

Dorobantu: É aí que entra a indústria de mineração no mundo todo. Há vários exemplos, principalmente em partes da África, onde as companhias de mineração, que estão no ramo de construir coisas, construíram várias escolas e clínicas de saúde. De modo geral, elas estão vazias porque as empresas não refletiram o suficiente para contratar pessoal, o que torna essas obras objeto de protestos da comunidade.

Algumas poucas vezes, elas foram bombardeadas. A escola que você vê em uma reportagem foi bombardeada alguns anos depois porque a comunidade rejeitou aquela iniciativa em particular, porque foi erguida sem participação dela. Ninguém lhe perguntou se queria uma escola, se isso era prioritário para a comunidade. Ninguém perguntou se a clínica de saúde faria muita diferença. Eles nunca foram consultados. Uma forma de cultivar um relacionamento é manter um diálogo significativo, ouvir o que o outro tem a dizer, tentar lidar com as dúvidas alheias. Pouquíssimas empresas fazem isso com seriedade.

Knowledge@Wharton: O que torna a sua pesquisa diferente de outras nesse segmento?

Henisz: Houve muitas afirmativas segundo as quais construir relacionamentos com os stakeholders e ser uma empresa responsável tem o seu retorno em tempos de crise. As pessoas já falaram sobre o valor de seguro da reputação. Esta é a primeira pesquisa que vimos que realmente põe a mão na massa e constata essa verdade, isto é, que a razão pela qual há um retorno quando se está sob ataque, a razão pela qual o preço da sua ação não desaba, é porque o stakeholders se prontificam a defendê-lo. Nós mostramos isso efetivamente em nossos relatórios de mídia. No dia seguinte ao ataque a uma mina pelo ministro, ou no dia seguinte a um ataque do Greenpeace, aqueles stakeholders neutros ou ligeiramente positivos apoiam a mina pelo que ela diz à imprensa. A razão disso é que eles se sentem ameaçados. E quando você se sente ameaçado, você reage. Não é simplesmente que as pessoas dão um desconto para as más notícias, o fato é que elas se posicionam a favor da mina. Acho que mostrar esse efeito no plano do stakeholders é realmente uma novidade e fortalece a ideia de que há um valor de segurança. Estamos olhando por trás das cortinas e vendo por que isso acontece e como os relacionamentos são importantes.

Knowledge@Wharton: O que vocês pretendem analisar a seguir? Quais são os campos mais interessantes para novas pesquisas?

Dorobantu: Estamos prosseguindo com essa linha de pesquisa por meio de novos estudos que examinam a importância do timing da participação dos stakeholders. Já fizemos algumas coisas em que analisamos o impacto financeiro das reações dos stakeholders. Agora, estamos tentando entender como se pode construir relacionamentos com eles. Estamos fazendo isso a partir de algumas perspectivas. Em uma delas, analisamos os benefícios de fazê-lo de maneira proativa. Acho que uma das maiores diferenças em relação aos líderes e aos que ficam para trás neste mundo, em muitas indústrias, é a questão do timing. Algumas empresas se tornam melhores no tocante à sua preocupação com seus stakeholders quando criam estratégias para suas operações. Elas estão tentando compreender quem são os stakeholders, onde eles estão, como são afetados, com o que se preocupam, o que diriam e aí vão em busca deles. Se for uma comunidade local, vá até ela e comece um diálogo para tentar lidar com essas questões desde o início.

Se você o fizer, e fizer bem, estará provavelmente em uma situação muito melhor mais adiante. É assim que se antecipa uma crise um ano antes. Você não vai aparecer no noticiário. E se alguma coisa acontecer, você terá a chance ou o benefício da dúvida, ou será defendido por seus stakeholders. Você terá a chance de lidar com cada problema de um modo que lhe permitirá adotar uma solução significativa, que será também, provavelmente, uma solução colaborativa.

Knowledge@Wharton: O que eu não perguntei a vocês sobre seu estudo e que vocês acham importante dizer?

Henisz: As pessoas sempre ficam surpresas com o fato de estudamos a indústria de mineração e dela tirarmos insights sobre o que contribui para uma boa interação com os stakeholders e para práticas de uma boa responsabilidade social corporativa. Mas, há uma razão para isso. A indústria de mineração cometeu muitos erros. Essas empresas que estamos estudando deram baixa em bilhões de dólares em capital.

A maior parte das empresas que estamos estudando não se adaptaram às melhores práticas ou aos melhores processos até que houvesse um desastre. Elas aprenderam com seus erros. Acho que a razão pela qual estamos estudando essa indústria é porque ela aprendeu sua lição. Creio que podemos incentivar as pessoas a aprender com seus erros, em vez de repeti-los.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

Close


Para uso pessoal:

Por favor, use as seguintes citações para referências de uso pessoal:

MLA

"Uma relação mais próxima com os stakeholders pode evitar uma crise." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [31 October, 2016]. Web. [12 December, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/uma-relacao-mais-proxima-com-os-stakeholders-pode-evitar-uma-crise/>

APA

Uma relação mais próxima com os stakeholders pode evitar uma crise. Universia Knowledge@Wharton (2016, October 31). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/uma-relacao-mais-proxima-com-os-stakeholders-pode-evitar-uma-crise/

Chicago

"Uma relação mais próxima com os stakeholders pode evitar uma crise" Universia Knowledge@Wharton, [October 31, 2016].
Accessed [December 12, 2019]. [http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/uma-relacao-mais-proxima-com-os-stakeholders-pode-evitar-uma-crise/]


Para fins Educacionais/Empresariais, use:

Favor entrar em contato conosco para usar com novos propósitos artigos, podcasts ou vídeos através do nosso formulário de contato para licenciamento de conteúdo. .

 

Join The Discussion

No Comments So Far