Vagas limitadas: as tentativas de inclusão de mais mulheres nos conselhos das empresas apresentam resultados diversos

A lista anual das Mulheres Mais Poderosas da revista Forbes chegou às bancas na semana passada. Com ela vieram também os comentários inevitáveis da imprensa econômica: quem entrou e quem saiu, quem subiu algumas posições e quem desceu. Contudo, talvez o dado mais interessante da lista não seja a disputa de posições dos nomes mais importantes, e sim o fato de que mesmo em meio a uma crise financeira persistente, e que chamou a atenção para a precariedade da governança e a escassez de mulheres em posição de destaque nas grandes empresas, o número total de CEOs do sexo feminino na Fortune 500 é de 15 somente, em comparação com duas apenas quando a lista foi publicada pela primeira vez em 1998.

Numa época em que as mulheres ganharam mais destaque na política e na sociedade, não houve avanço igual no alto escalão das empresas americanas. As mulheres são 50% da força de trabalho, mas detêm apenas 16% dos assentos nos conselhos das empresas listadas pela Fortune 500. Mais de 10% dessas empresas não têm nenhuma mulher em seu conselho.

Em muitos países, os números são ainda mais reveladores. As mulheres ocupam aproximadamente 12% dos assentos nos conselhos das empresas da Alemanha, Reino Unido e França. Na China, elas detêm 8,5% dos assentos; na Índia, o percentual é de 5,3% e, no Japão, apenas 0,9%, de acordo com dados levantados pela Catalyst, um grupo sem fins lucrativos que busca ampliar as oportunidades das mulheres nas empresas.

Os esforços para mudar esse quadro já têm alguns anos. Em 2003, na Noruega, foi aprovada uma lei pela qual, até 2008, 40% de todos os membros dos conselhos de estatais e empresas de capital aberto tinham de ser mulheres. Hoje, elas representam 37,9% dos conselhos das empresas na Noruega, de acordo com a Rede Europeia de Mulheres Profissionais. Outros países, como a Espanha e a Holanda, aprovaram leis parecidas.

Contudo, embora as cotas cumpram um papel essencial, elas apresentam também efeitos negativos não previstos. Em primeiro lugar, as empresas que estão em busca de novos membros acabam indo buscá-los num grupo reduzido de profissionais. Como esse número diminuiu, os candidatos disponíveis são menos experientes. Em segundo lugar, as cotas podem acabar perpetuando de forma perversa a discriminação, já que as empresas podem apontar propositalmente mulheres menos competentes para o conselho só para constar, mas sem levar a sério sua opinião. Em vez disso, as regras que incentivam as empresas a promover a diversidade nos conselhos — em vez de obrigá-las a se parecer umas com as outras — talvez sejam uma forma mais eficaz de ampliar o número de mulheres nos conselhos das empresas americanas, dizem os especialistas.

"O problema das cotas é que elas apresentam uma única solução para todo tipo de problema", observa Alex Edmans, professor de finanças da Wharton. "Os acionistas são incentivados a apontar os melhores profissionais para o conselho. É verdade que, em algumas empresas, pode haver discriminação, mas é muito difícil para os órgãos reguladores identificá-las. Não há melhor solução para pôr fim à discriminação do que as forças de mercado. Se uma empresa qualquer não estiver promovendo os melhores profissionais — alguns dos quais, invariavelmente, serão mulheres — perderá mercado. É como um time de basquete que se recusasse a contratar minorias étnicas: a equipe será menos eficaz em campo e perderá a posição que ocupa na liga."

De acordo com Michael Useem, professor de administração da Wharton, a composição da diretoria era importante numa época em que os bancos, por exemplo, tinham maior ou menor tolerância em relação à concessão de grandes volumes de empréstimos subprime. "Resta saber se aprendemos alguma coisa com a crise financeira da governança corporativa. A resposta, assim espero, é que tenhamos aprendido sim […] As diretorias estão participando mais diretamente da elaboração de estratégias. Quanto mais diversificada for a bagagem, o conhecimento e a experiência dos membros, tanto melhor eles serão capazes de orientar a empresa."

Esse é um bom argumento não só para a diversidade de gêneros, mas também para a admissão de membros de raças e nacionalidades diferentes, além de indústrias diferentes, observa Useem. "A empresa quer alguém no comando que, seja qual for a situação, diga: 'Esperem um pouco, vocês têm certeza que querem isso mesmo?'", diz. "Gente de fora dos EUA, que conheça outros países e gente que pense de que maneira os clientes, homens ou mulheres, veem a empresa."

Um conjunto diferente de habilidades

Qualquer estudo que mostre que um grupo minoritário apresenta traços e pontos fortes superiores é sempre visto com um certo grau de ceticismo. Ao mesmo tempo, é difícil ignorar o vasto material de pesquisas acadêmicas segundo o qual homens e mulheres seguem estratégias diferentes de gestão e que, às vezes, o conjunto de habilidades femininas — entre as quais estão atributos como empatia, comunicação e flexibilidade — é o ideal. De acordo com a literatura do setor, as mulheres tendem a ser mais avessas ao risco. Elas tendem também a cooperar mais e a buscar consenso, ao passo que os homens têm um estilo de liderança mais próxima do tipo de comando e controle. As mulheres em postos de liderança valorizam mais as relações, são mais democráticas, ao passo que os homens tendem a se preocupar mais com a realização de tarefas.

Em face dessas diferenças, segue-se que a inclusão de mulheres em uma determinada equipe de gestão pode ter um impacto significativo sobre os ganhos da empresa. Um estudo recente feito por pesquisadores da Escola de Administração Sloan, do MIT, e pela Escola de Negócios Tepper, da Universidade Carnegie Mellon, constatou que as equipes com maior número de mulheres tinha, em geral, melhor desempenho do que as equipes em que as mulheres eram minoria. O estudo, cujo propósito inicial não era o de analisar o papel dos sexos nas equipes, constatou que os grupos cujos membros tinham níveis mais elevados de "sensibilidade social" — uma qualidade normalmente associada às mulheres — eram mais inteligentes coletivamente.

Ou, conforme disse Nancy Rothbard, professora de administração da Wharton, algumas pesquisas mostram que "quando as mulheres fazem parte de uma equipe, a inteligência coletiva dessa equipe é maior porque as pessoas tratam umas às outras melhor. Elas são mais educadas, mais respeitosas, o que leva a resultados melhores. Quando fazem parte de uma equipe, elas mudam o ambiente. O 'Clube do Bolinha' perde a força".

Numerosos estudos mostram também que há uma diferença na forma como as equipes mistas se comportam. Por exemplo, as equipes com diversidade funcional — em que os membros têm perspectivas, opiniões ou conhecimentos variados — geralmente têm desempenho melhor do que as equipes homogêneas. "Um certo grau de diversidade permite tomar decisões mais acertadas", diz Monica McGrath, consultora de recursos humanos especializada em desenvolvimento de liderança e professora adjunta de administração da Wharton. "Se todo o mundo tiver o mesmo background, mesma origem social e experiência pessoal e profissional, será mais fácil tomar uma decisão estratégica, mas seu efeito não será tão potente."

Outras pesquisas mostram que homens e mulheres usam diferentes estratégias ao se tornarem membros do conselho. Um estudo feito por professores da Universidade de Queensland, na Austrália, e pela London School of Economics, constatou que as mulheres levam mais a sério do que os homens o papel de monitoramento do conselho. O mesmo estudo mostrou que elas têm um histórico de presença melhor do que os homens, e que estes têm menos problemas de frequência quando o percentual de mulheres na diretoria é maior. Em outras palavras, as mulheres comparecem com maior frequência às reuniões, e o simples fato de estarem presentes faz com que os homens sejam mais assíduos.

Essas descobertas têm implicações importantes no que diz respeito a de que modo, e quando, as empresas indicam mais mulheres para o conselho, observa Wayne Guay, professor de contabilidade da Wharton. "As decisões que os conselhos tomam quando o número de mulheres é maior são muito diferentes das decisões tomadas quando há menos mulheres."

Segundo Guay, os conselhos devem pensar em sua constituição com base nas qualidades ou nos conhecimentos específicos que desejam ter, o que, em alguns casos, poderá predispô-los naturalmente à contratação de mulheres. "As evidências mostram, por exemplo, que as mulheres são mais avessas a riscos. Portanto, uma empresa que sofre críticas pelo volume excessivo de riscos em que incorre faria bem em apontar mais mulheres para o conselho", diz. "Imagine um cenário em que uma das principais preocupações dos acionistas é o receio de que a administração […] se comporte de um modo tal que não atenda aos seus melhores interesses. Seria melhor que a empresa indicasse mulheres para o conselho, porque elas costumam levar o aspecto do monitoramento mais a sério."

Contudo, apontar simplesmente um número maior de mulheres (ou de homens) para a direção da companhia não é a solução definitiva para os problemas da empresa. Por exemplo, uma crítica mais severa do conselho "pode levar a administração a tomar uma posição defensiva", diz Guay. "O fato é que nomear um número maior de mulheres não melhora sempre o desempenho do conselho."

O problema das cotas

Muitas feministas veem na lei de cotas da Noruega o exemplo por excelência de como romper rapidamente as barreiras da igualdade entre os gêneros no mundo empresarial dominado pelos homens. O problema é que embora as empresas tenham atingido o percentual de 40% exigido pela lei, elas seriam dissolvidas se não a cumprissem. Nesse sentido, não é fácil saber se a cota imposta de forma assim tão severa contribuiu efetivamente para melhorar a reputação das mulheres nos conselhos das empresas norueguesas.

Além disso, não há evidências convincentes de que a nomeação de um grande número de mulheres para o conselho das empresas tenha melhorado sua competência ou seu desempenho. Na verdade, as evidências apontam na direção contrária. Kenneth Ahern e Amy Dittmar, ambos professores de finanças da Universidade de Michigan, analisaram o efeito da lei norueguesa sobre as diretorias e sobre o valor das empresas.

Os pesquisadores constataram que, em média, as mudanças nas diretorias por causa das cotas levaram as empresas a se endividarem mais e a fazer um número maior de aquisições, bem como um número maior de aquisições de desempenho ruim. Depois da instituição das cotas, o desempenho operacional das empresas caiu e os custos aumentaram. Dittmar acha que esses resultados não se devem ao fato de que as empresas nomearam mulheres para o conselho, e sim ao fato de que foram indicadas pessoas com pouca experiência. De modo geral, as candidatas apontadas não haviam sido CEOs anteriormente, e também nunca haviam ocupado postos na alta administração. "Eram na maioria oriundas da vice-presidência", diz. "A Noruega é um país avançado em questões de gênero. Contudo, se analisarmos as estatísticas, a Noruega, a exemplo do resto do mundo, não tem muitas mulheres na alta administração. Se tomarmos por base exclusivamente a população, é pequeno o número de candidatas qualificadas."

Outros países escandinavos optaram por não impor cotas, "mas discutiram publicamente a questão do aumento da diversidade nos conselhos, o que parece ter tido um efeito positivo", diz Dittmar.  "Na Suécia e na Finlândia, por exemplo, o percentual de mulheres nos conselhos é de 26% atualmente."

Fora as cotas, há vários projetos do setor privado em vigor atualmente com o propósito de ampliar a diversidade nos conselhos. No Reino Unido, por exemplo, existe o FTSE 100 Cross-Company Mentoring Program, uma iniciativa para aumentar a presença feminina nos conselhos, e que foi copiado em vários países. Nos EUA, grupos como a Alliance for Board Diversity e o Director's Council têm objetivos semelhantes.

Contudo, a eficácia dessas organizações ainda não é evidente, de acordo com Jayne Bernard, professora da Faculdade de Direito William and Mary e autora de um trabalho exaustivo sobre medidas visando à nomeação de um maior número de mulheres nos conselhos. "Houve muitos esforços de autoajuda, muitas sessões de treinamento e várias organizações bem intencionadas com projetos visando a diversidade", diz ela. "Tudo isso costuma ser bem organizado, mas não sei se estão conseguindo, de fato, colocar mais mulheres nos conselhos. Não creio que tenhamos tido alguma evidência de que tais iniciativas tenham tido algum impacto. Trata-se de uma porta difícil de abrir."

Há alguma esperança, diz ela, nas novas regulações da SEC que exigem das empresas que divulguem em detalhes as qualificações dos membros dos conselhos. "Isso terá um duplo efeito. Com o tempo, diminuirá o número de candidatos — homens e mulheres — não qualificados com assento no conselho. Abrirá também espaço para as pessoas qualificadas, entre elas, algumas mulheres."

A SEC começou também recentemente a exigir das empresas de capital aberto a divulgação de suas políticas, se é que há alguma, em torno da diversidade na seleção dos membros do conselho. Essas regras, que passaram a vigorar em fevereiro do ano passado, estipulam que as empresas que adotam tais políticas expliquem de que forma elas são postas em prática e de que maneira o conselho avalia sua eficácia.

Contudo, os órgãos reguladores poderiam avançar um pouco mais. A SEC poderia, por exemplo, imitar o exemplo da Austrália e expedir uma requisição formal para as empresas para que criem uma política de diversidade no conselho com objetivos mensuráveis. As empresas teriam de divulgar suas políticas e também providenciar uma avaliação do progresso obtido na avaliação dos objetivos propostos. "Os objetivos e as metas não precisam ser os mesmos para a empresa toda, o que preserva a capacidade de cada uma delas de reunir o conselho mais eficaz possível. Contudo, tal opção permite que as empresas tenham um objetivo bem definido no que diz respeito à diversidade do conselho", diz Guay.

Há outra resposta possível à melhora do número de mulheres nos conselhos: paciência. "A raiz do problema parece ser a falta de um fluxo de mulheres talentosas qualificadas para um assento no conselho devido a diferenças de oportunidades educacionais que remontam a décadas atrás, e que teriam sido decorrentes de discriminação", observa Edmans.

Mas os tempos estão mudando. Basta pensar no seguinte: o número de mulheres superou o de homens nos campi universitários do mundo todo nos últimos cinco anos. Na Europa e na América do Norte, há 30% a mais de mulheres matriculadas nas universidades e, em vários países, há pelo menos duas mulheres formadas para cada homem. Elas constituem 47% dos estudantes de direito e 32% dos estudantes de tempo integral dos programas de MBA. Esse percentual é ainda maior nas escolas de elite. Contudo, ainda vai levar algum tempo para que as mulheres amadureçam o suficiente para que sejam consideradas aptas a um assento no conselho de uma empresa importante.

"Hoje, o acesso à educação parece ser muito mais justo, portanto deverá haver um fluxo mais forte de mulheres e outras minorias qualificadas no futuro", diz Edmans. "É preciso ter paciência."

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Vagas limitadas: as tentativas de inclusão de mais mulheres nos conselhos das empresas apresentam resultados diversos." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [16 November, 2011]. Web. [23 February, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/vagas-limitadas-as-tentativas-de-inclusao-de-mais-mulheres-nos-conselhos-das-empresas-apresentam-resultados-diversos/>

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"Vagas limitadas: as tentativas de inclusão de mais mulheres nos conselhos das empresas apresentam resultados diversos" Universia Knowledge@Wharton, [November 16, 2011].
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