Vítima do sucesso: ascensão e queda do Blackberry

Embora o Blackberry tenha menos de 1% do mercado de smartphones atualmente, houve época em que detinha mais de 50%. O que todos se perguntam é como que uma empresa tão bem-sucedida pôde cair tanto. Os jornalistas Jacquie McNish e Sean Silcoff respondem a essa e a várias outras indagações em seu livro “Perdendo o sinal: a história não contada por trás da ascensão extraordinária e da queda espetacular do BlackBerry” [Losing the Signal: The Untold Story Behind the Extraordinary Rise and Spectacular Fall of BlackBerry]. 

Americus Reed, professor de marketing da Wharton, teve recentemente a oportunidade de conversar com McNish sobre o que podemos aprender com a ascensão e queda do BlackBerry. 

Segue abaixa a versão editada da entrevista.

Americus Reed: Gostaria de começar primeiramente com algumas perguntas a respeito do que levou você a se interessar pelo assunto. Conte-nos um pouco sobre a razão pela qual você decidiu escrever seu livro, Jacquie.

Jacquie McNish: Tudo começou com um levantamento que fiz quando trabalhava com o The Globe and Mail aqui no Canadá juntamente com meu colega Sean Silcoff. A grande história nunca contada no Canadá, e no setor de tecnologia de modo geral, era como que uma coisa pela qual éramos apaixonados e que nos prendia como se fosse um vício ― o BlackBerry ― podia ter naufragado tão rapidamente. Era um mistério que persistia e que desafiava a capacidade de investigação de qualquer jornalista da área de negócios: a Research in Motion (RIM) era uma empresa extremamente isolada com sede em Waterloo, Ontário, fora de Toronto, com um tino muito pequeno para os negócios, apesar do seu alcance global. Desvendar o que foi que aconteceu tomou muito do nosso tempo.

Por fim, conseguimos falar com alguns diretores e fizemos uma investigação para o Globe and Mail que levou um agente fantástico em Washington, Howard Yoon, a nos ligar: “Vocês deveriam escrever um livro”, e esse foi o começo de tudo.

Reed: Qual o diferencial do seu livro? Conte-nos um pouco do motivo pelo qual ele deveria ser leitura obrigatória.

McNish: Vivemos em uma era de ruptura constante.  Não importa onde você esteja, há um algoritmo ou um jeito novo de fazer as coisas que é mais eficiente, que desafia o jeito antigo de fazer as coisas. Esse período passará à história como um tempo tão importante social e economicamente quanto a Revolução Industrial.

Numa era de rupturas, a história por excelência do período é a do BlackBerry. A empresa que lançou o BlackBerry em 1998 passou de companhia sem importância alguma a uma empresa de US$ 20 bilhões em menos de uma década. Passados quatro ou cinco anos, esse valor havia caído para US$ 3 bilhões e a BlackBerry estava quase sem fôlego.

Não se trata apenas de uma história de ruptura. É a história também da velocidade com que se dá a corrida tecnológica atual. Nunca houve uma tecnologia que penetrasse tão rapidamente no mercado de consumo como a dos smartphones, e o BlackBerry foi quem inovou. Não se viu nada igual desde a televisão nos anos 50. Nunca houve algo que passasse de zero para mais de 50% do mercado de consumo tão rapidamente.

Reed: Quando penso no auge do BlackBerry, me lembro de imagens que mostram seu profundo enraizamento na comunidade de negócios. Em outras palavras, ele era o símbolo do sujeito que havia alcançado o sucesso profissional. Lembro muito bem nosso presidente na época com o seu BlackBerry na mão dizendo: “Não consigo viver sem meu BlackBerry”, o que condiz com a descrição que você fez da ascensão emblemática dessa grande marca. Conte-nos alguma coisa da gênese dessa ascensão. Quais foram os momentos mais marcantes que precipitaram a escalada dessa marca específica rumo ao sucesso?

McNish: O momento certo é tudo. Além disso, a perspectiva de quem vem de fora é muito importante para a inovação. Na época, nos anos 90, havia muita concorrência no segmento de handhelds [aparelhos de tecnologia portáteis]. Lembro-me do tempo em que o Palm era o que havia de mais sofisticado. Ele simplesmente sincronizava sua agenda com os contatos do seu desktop, mas era o objeto do desejo daquele momento. Outra coisa fantástica da época era o Tango, da Motorola, o pager de uma via só que podia ser usado para enviar mensagens […] mas eram muito distantes e pouco confiáveis devido à sua rede grande demais.

A IBM estava tentando fazer alguma coisa. A Ericsson fez […] um celular bem-sucedido que trazia anexo um teclado muito pequeno. Para usá-lo era preciso ter dedos de esquilo. Havia uma pressa em entrar naquele espaço, basicamente com produtos já existentes. Até a Apple fez sua tentativa com o Apple Newton equipado com uma caneta stylus. Foi um desastre porque o software simplesmente não era adequado.

A BlackBerry analisou esse mercado e ingressou nele com um ponto de vista muito diferente. Essa atitude é fundamental para a inovação bem-sucedida. Você não oferece apenas inovação: você desafia as regras do jogo. O que nenhum dos concorrentes, das grandes empresas, entendeu, foi que na época, nos anos 90, a banda larga era muito limitada para a transmissão de dados. Mike Lazaridis, fundador da Research in Motion, nome de batismo da empresa do BlackBerry, entendeu […] a limitação da banda larga da época. Ele criou então um aparelho que fragmentava em pequenas partes a comunicação de dados […] de modo que não sobrecarregasse as redes, enquanto todo o mundo queria cobrar US$ 4.000 por algo que as redes mal davam conta de transmitir. A RIM tinha um design simples e conservava os dados que transmitia.

Por último, o mais notável era que as pessoas estavam usando o teclado para dedos de esquilo. Lazaridis então pensou: “E se criássemos um teclado meio curvo que permitisse às pessoas digitar usando o polegar?” Esse foi apenas um dos momentos revolucionários que ele teve uma noite. Esse é o lado da inovação dessa história.

O outro lado da história consistia em ficar vivo, já que se tratava de uma pequena empresa de Waterloo, em Ontário, que lutava para sobreviver. Na hora em que você acerta com uma coisa, como foi o caso do BlackBerry, as grandes empresas partem para cima. Havia pesos pesados nessa história desde o início. A Palm tentou comprar a BlackBerry. A US Robotics, quando fabricava modems para comunicações de dados móveis, fez um pedido colossal a BlackBerry, mas depois o retirou, e com isso quase matou a empresa, que se endividara para atender ao pedido feito […] Quem lidou com a situação foi Jim Balsillie, empresário canadense que estudara em Harvard e havia voltado ao país decidido a fazer da tecnologia a chave do seu sucesso. Lazaridis e Balsillie formaram uma dupla poderosa naqueles primeiros tempos…

Reed: Você poderia falar um pouco sobre as estratégias específicas que a empresa buscava na época?

McNish: A RIM fez uma coisa muito inovadora. Ela criou uma dessas equipes de marketing que usava táticas de guerrilha. Os funcionários da empresa jogavam caixas cheias de BlackBerrys no banco de trás do carro e iam para congressos, aeroportos etc. Nos aeroportos, procuravam especificamente quem estivesse carregando aqueles laptops grandes e pesados da época munidos de modems enormes que podiam ou não funcionar, e diziam a essas pessoas: “Olhe, experimente isso aqui.”

A estratégia ficou conhecida como a Rotina da Sedução. Os funcionários da RIM diziam: “Deixe seu cartão conosco. Fique com esse aparelho durante um mês gratuitamente. Diga-nos depois se gostou.” A tática foi um sucesso. Na época, o atendimento ao público era tão acanhado que durante anos muita gente usou BlackBerry de graça porque a empresa não sabia dizer quem era seu cliente, uma vez que distribuía espontaneamente os aparelhos.

Reed: Eles tinham tanta confiança no poder da tecnologia que estavam literalmente deixando que as pessoas testassem simplesmente o aparelho para que vissem do que ele era capaz.

McNish: Correto. O boca a boca foi fundamental. Os primeiros a adotarem o BlackBerry foram Michael Dell e Jack Welch. Conforme você disse, quando o CEO da sua empresa diz, “Uau, adoro esse aparelho. Estou viciado nele”, todo o mundo vai querer um igual […] e aí a coisa se espalha pela empresa.

Reed: Fale um pouco sobre a marca BlackBerry e do papel dela no cálculo estratégico da empresa.

McNish: A empresa cresceu tão depressa que, na minha opinião, eles nem sequer deram atenção à marca. Isso é fabuloso e só foi possível porque dispunham de tecnologia para tanto […] Seus principais clientes, aquelas pessoas que mais importavam, eram as operadoras. Era preciso convencê-las a vendê-lo. Foi então que a empresa entrou nesse novo mundo em que se ofereciam descontos sobre os smartphones, o que realmente impulsionou as vendas e colocou o aparelho nas mãos de uma porção de consumidores.

Isso foi uma vantagem nos primeiros tempos. Mais tarde, porém, quando as coisas começaram a ruir, muita gente achava que um dos principais problemas da empresa era que ela não sabia exatamente quem eram seus clientes porque tinha de passar muito tempo deixando as operadoras felizes.

O relacionamento era muito restrito porque, conforme já dissemos, no tempo da banda larga limitada, as operadoras eram muito rigorosas com o que permitiam. Tanto que Steve Jobs disse durante anos: “Jamais farei um smartphone.” Ele chamava as [quatro grandes] operadoras [norte-americanas] de os “quatro orifícios”. Era impossível introduzir qualquer coisa em seu fluxo de distribuição sem o seu consentimento. Só quando viu o sucesso do BlackBerry, que dominou imediatamente o setor com 58% do mercado de smartphones, foi que ele passou a dar atenção a esse mercado acabando por reinventá-lo de acordo com seus próprios termos.

Reed: Você falou um pouco sobre a ascensão da RIM ao topo do mercado e de sua queda igualmente emblemática, por assim dizer. Você poderia falar mais um pouco a respeito? O que houve por trás dessa desaceleração? Teria sido uma sequência de eventos? Foi morte lenta? Foi algo que se podia prever? Gostaria que você nos desse uma luz, por favor.

McNish: O momento decisivo foi janeiro de 2007 quando Steve Jobs subiu ao palco em São Francisco com um objeto brilhante na mão que hoje todos conhecemos e amamos tanto. Ele disse: “Isto é um iPhone.” Ele funciona como um computador, dá acesso a Internet e ao e-mail ― estas três coisas. O interessante é que ele não apenas apresentou o protótipo do iPhone e disse “Vou mudar o mundo”, como levou junto com ele para o palco o diretor da AT&T Mobility. Foi aí que ele mudou as regras do jogo porque o iPhone, na verdade, é apenas o passo seguinte do smartphone que a BlackBerry criou, só que com mais recursos.

A Apple levou ao palco o executivo da AT&T, anunciou um contrato exclusivo de cinco anos e fez duas coisas: a empresa deu a AT&T o incentivo para que gastasse bilhões de dólares com a modernização da sua rede; além disso, deixou malucas as outras operadoras que queriam desfrutar das mesmas condições. Elas saíram, então, em busca de um antídoto para o iPhone. A parte realmente fascinante da história da BlackBerry foi como a empresa reagiu naquele dia. Em Mountain View, na Califórnia, o pessoal do Google trabalhava em um projeto secreto. A empresa trabalhava em um novo telefone com teclado e em um telefone com touch screen que rodaria no Android. Na hora em que empresa assistiu ao vivo a apresentação de Jobs por streaming via Internet, ela se deu conta de que o projeto do telefone com teclado acabara de morrer. Ela se dedicou imediatamente então ao telefone com touch screen. 

Mike Lazaridis viu o anúncio feito pela Apple, viu o que Steve Jobs estava oferecendo, e disse: “Isso é impossível.” Uma vez mais, o engenheiro conservador, criado no conservadorismo, disse: “As redes não vão conseguir transportar isso. É uma impossibilidade. É ilógico que alguém faça uma proposta dessas.” E foi isso o que realmente aconteceu nos primeiros dois anos. Basta lembrar quantas ligações não caíram, o acúmulo de frustrações e as ações judiciais que a Apple e as operadoras tiveram de enfrentar. Não deu certo inicialmente.

Mas, depois, sim. A RIM estava enganada. Dois anos são uma eternidade no mundo da tecnologia. Quando a empresa se deu conta da seriedade da ameaça, já não era mais líder.

Reed: Qual o principal equívoco das pessoas em relação à história da BlackBerry?

McNish: Muita gente acha que Mike e Jim e o pessoal do alto escalão da BlackBerry foram arrogantes e por isso não entenderam o iPhone, dedicando-se exclusivamente ao BlackBerry. Há um pouco de verdade nisso. Sim, eles perderam a vez, mas isso aconteceu em um momento em que a empresa que antes valia 0 naquele momento valia US$ 20 bilhões. Ela crescia a uma taxa trimestral de 25%. Qualquer pessoa da área de negócios lhe dirá que isso é uma impossibilidade.

A empresa estava crescendo na Indonésia e na Índia e em outras partes do mundo. Ela estava enorme, mas não conseguia atender à demanda, por isso havia feito parcerias para construir fábricas novas por toda parte para dar conta dos pedidos. Imagine agora um sujeito reunido com a diretoria da empresa ou com os acionistas, já que se trata de uma empresa de capital aberto, dizendo o seguinte: “Sabe essa história de BlackBerry? Provavelmente será coisa do passado em alguns anos. Vamos parar de fabricá-lo. O melhor é nos reagruparmos e começar uma coisa nova e totalmente desconhecida.” Isso é muito difícil de fazer quando as coisas estão indo bem demais.

Reed: Sem dúvida. Você se torna vítima do seu sucesso sob alguns aspectos.

McNish: Correto. Na empresa de capital aberto, suas opções são muito limitadas. Além disso, eu diria que eles passaram por uma série de eventos infelizes. Aconteceu de tudo: desde uma batalha de patente horrorosa e mal administrada nos EUA até os três dias em que o sistema esteve fora do ar em 2009, o que levou as pessoas a questionarem a confiança que tinham no produto. Todos nos lembramos onde estávamos naqueles três dias.

Depois disso veio o Playbook e outros telefones. Foi um desastre depois do outro e é assim que as empresas entram em colapso. A princípio, a coisa é lenta, mas depois ganha uma velocidade incrível.

Reed: John Chen hoje está encarregado da difícil tarefa de reverter essa situação. De modo geral, quais seriam os princípios e as lições que você considera fundamentais depois de escrever o livro?

McNish: A conclusão a que chegamos é que a disputa é cada vez mais acentuada. Ela não termina nunca. As pessoas que hoje lideram certamente passarão para o grupo dos liderados amanhã porque é extremamente difícil permanecer na frente. É tão fácil inovar hoje em dia […] Nos velhos tempos, tínhamos a fábrica da GE, uma fábrica de automóveis ou uma fornecedora de peças. Havia enormes barreiras de entrada porque gastavam-se montanhas de dinheiro com fábricas. Tinha-se a garantia de que não haveria competição em excesso.

Hoje, isso desapareceu. Há uma porção de jovens se formando em Stanford, na Universidade de Waterloo, há inúmeras empresas de tecnologia. Tudo o que eles precisam fazer, se tiverem um cartão Visa, é alugar tempo em um servidor, montar um escritório e conseguir gente com experiência em códigos. As barreiras de antes não existem mais.

Hoje em dia estamos apenas a um algoritmo de distância da concorrência mais séria. Veja o que a Apple está tentando fazer com o sistema de pagamentos. Não é uma boa hora para abrir um banco. São muitas as rupturas, e o pior erro que se pode cometer é achar que somos melhores, que podemos ser mais fortes do que eles, comprá-los ou lidar bem com a concorrência. Não acho que isso seja possível.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

Close


Para uso pessoal:

Por favor, use as seguintes citações para referências de uso pessoal:

MLA

"Vítima do sucesso: ascensão e queda do Blackberry." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [13 January, 2016]. Web. [15 December, 2018] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/vitima-do-sucesso-ascensao-e-queda-do-blackberry/>

APA

Vítima do sucesso: ascensão e queda do Blackberry. Universia Knowledge@Wharton (2016, January 13). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/vitima-do-sucesso-ascensao-e-queda-do-blackberry/

Chicago

"Vítima do sucesso: ascensão e queda do Blackberry" Universia Knowledge@Wharton, [January 13, 2016].
Accessed [December 15, 2018]. [http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/vitima-do-sucesso-ascensao-e-queda-do-blackberry/]


Para fins Educacionais/Empresariais, use:

Favor entrar em contato conosco para usar com novos propósitos artigos, podcasts ou vídeos através do nosso formulário de contato para licenciamento de conteúdo. .

 

Join The Discussion

No Comments So Far