Você tem o estilo de liderança certo para a era digital?

O avanço das tecnologias digitais subverteu tudo, inclusive os estilos de liderança, conforme explicam Barry Libert, Jerry Wind e Megan Beck Fenley. Os empregados querem se sentir mais donos do que fazem em vez de seguir ordens apenas; os clientes querem participar do processo de marketing e de desenvolvimento; e os líderes estão descobrindo que organizações abertas e ágeis podem ser dirigidas mais eficazmente do que as organizações onde “todo insight e direção vêm de cima. Em suma, não há mais espaço para o Comandante autocrático, seja ele brilhante, seja equivocado”, avaliam os professores citados no presente artigo.

A história está repleta de grandes Comandantes. As histórias do general Patton à frente de suas tropas antes do Dia D; Steve Ballmer gritando “ânimo” para seus empregados em um evento da Microsoft, e Jack Welch repreendendo seu pessoal dando-lhe ordens “com uma franqueza brutal” são histórias bem documentadas. Esses líderes fizeram grandes coisas para as quais dependeram em grande medida do estilo de “Comando e Controle” de liderança. Contudo, as preferências de liderança estão evoluindo em paralelo com uma série de mudanças culturais e de mercado. Os sucessores dos líderes mencionados, o general Colin Powell, Jeff Immelt (GE) e Satya Nadella (Microsoft), bem como diversos outros executivos, como Tony Hseigh da Zappos ou Marc Benioff da salesforce.com, muitas vezes assumem o papel de Colaborador ou de Cocriador, em vez de Comandante, e por um bom motivo: os estilos de liderança menos autocráticos estão em sintonia com os clientes e empregados de hoje, dotados de mais poder, mais conectados e céticos — culminando, não raro, com um grau maior de inovação, lealdade, lucro e crescimento.

Portanto, o que mudou nos últimos 20 ou 30 anos de modo que sejam necessárias novas formas de liderança? Os avanços tecnológicos criaram um efeito cuja reverberação está transformando o mercado. As tecnologias digitais de hoje — sociais, de nuvem, analítica de big data, móveis e Internet das coisas — criaram novas fontes intangíveis de valor, tais como relações e informações proporcionadas por novos modelos de negócios. Além de novas fontes de valor, os desejos e as necessidades dos clientes e empregados evoluíram, à medida que as tecnologias digitais criaram novas formas de interação com as empresas. Atrair, satisfazer e preservar esses stakeholders conectados e bem informados requer dos líderes que aprendam alguns novos truques — mas há recompensas. As empresas e os líderes que se adaptam a esse novo ambiente recebem dividendos econômicos sob a forma de mais lucros, crescimento e valorização, mas não só (cf. nosso artigo anterior na Knowledge@Wharton: Por que as empresas devem atender às ‘necessidades mais sofisticadas’ dos consumidores).

Novos estilos de liderança

Portanto, o que deve o líder fazer em face desse novo ambiente digital hiperconectado? Empregados e freelancers (como a comunidade de desenvolvedores da Apple) querem maior sentimento de posse do que fazem, mais impacto e reconhecimento, e não seguir instruções. Os clientes querem participar do processo de marketing e de desenvolvimento (basta ver como as relações entre consumidor e empresa ganharam corpo nas mídias sociais e o surgimento de empresas de crowdsourcing [financiamento coletivo], como a Victors e Spoils, em vez de obedecer a alguém que lhes diga o que devem querer e por quê. Os líderes estão descobrindo que organizações abertas e ágeis respondem de modo mais rápido e mais eficiente a esses desdobramentos do que empresas em que todo insight e direção vêm de cima. Em suma, não há mais espaço para o Comandante autocrático, seja ele brilhante, seja equivocado. Os líderes precisam de uma margem maior de opções de estilo para atender à gama mais ampla de ativos que as empresas estão criando atualmente.

Em nossa pesquisa de modelo de negócios, baseada nos dados financeiros de empresas que compõem o S&P 500, constatamos que os Orquestradores de Redes — empresas que investem em ativos intangíveis, como relações com clientes e fornecedores (Facebook, LinkedIn, Airbnb, TripAdvisor) — têm os índices mais elevados (preço/receita) com média de 8x (mais detalhes aqui). Esses ágios são decorrência do rápido crescimento e do baixo custo de escala, conforme observou Jeremy Rifkin em “A sociedade de custo marginal” (The Zero Marginal Cost Society). Além disso,  identificamos que os diferentes estilos de liderança complementam alguns modelos de negócios e subtraem algo de outros, porque cada um deles alavanca diferentes tipos de ativos, cujo desempenho é melhor conforme os diferentes estilos de liderança.

Uma vez que a maior parte das empresas são constituídas, na verdade, por diferentes classes de ativos e tipos de negócios — a Nike, por exemplo, produz calçados (ativo físico), mas também desenvolve softwares (ativo intelectual) e está trabalhando em uma rede com a Nike + (ativo de rede) — a maior parte dos líderes recorre a vários dos quatro estilos seguintes de liderança:

O Comandante estabelece o objetivo e diz a outros que o cumpram. Isso funciona bem com maquinário, que faz alegremente o que lhe mandam fazer, e com subordinados diretos que preferem simplesmente executar ordens. É menos eficaz com empregados e clientes, que preferem escolher e participar. O resultado no mundo de hoje são custos marginais elevados com pouca participação e comprometimento. Esse estilo é mais adequado à produção de bens manufaturados e comoditizados, uma vez que é limitado pela visão e pela capacidade do Comandante de lidar com dificuldades.

O Comunicador também estabelece uma visão e um plano, mas os comunica com o objetivo de inspirar e criar comprometimento. Isso funciona melhor com funcionários e clientes  que querem, no mínimo, compreender para onde “a empresa vai”. Isso lhes permite agir em conformidade com a visão do líder (com ganho de escala eficaz), mas não encoraja a inovação. Esse estilo é adequado a diversas empresas em que todos os funcionários precisam trabalhar para levar a cabo a missão.

O Colaborador trabalha de mãos dadas com clientes e empregados (sejam eles de tempo integral, parcial ou independentes) para atingir os objetivos da empresa. Como consequência, eles se sentem capacitados e com poder. Esse estilo explora a inovação das pessoas e direciona a criação do novo capital intelectual. Exemplos marcantes disso são inovadores abertos como Victors e Spoils, uma agência de publicidade cooperativa, e a Merck, com suas competições de crowdsourcing.

O Cocriador permite que outros stakeholders busquem seus próprios objetivos paralelamente aos objetivos da empresa. Como consequência, ele impulsiona um ganho rápido de escala (devido ao alto nível de participação) e a inovação. Esse estilo está no âmago das empresas de rede cujo valor é partilhado pela empresa e pelos participantes da rede, tal como se vê na Airbnb, Uber e a Innocentive.com.

Os quatro estilos se diferenciam pela escalabilidade — pela eficiência com que permitem o crescimento — e pela inovação — seja ela controlado pelo líder, seja partilhada com os stakeholders. A maior parte dos líderes já é capaz de empregar diversos estilos eficazmente (embora a cocriação ainda seja uma raridade). Contudo, é difícil usar eficazmente os estilos de liderança na proporção exigida hoje, e nas situações certas. Vejamos como esses estilos foram usados por um grande líder. Steve Jobs nem sempre é lembrado por seu estilo cooperativo e de liderança aberta, porém uma análise cuidadosa de suas escolhas e palavras na empresa revela uma flexibilidade maior:

Comandante: Jobs sempre teve uma visão específica de design na qual insistia.

Comunicador: São lendárias as apresentações programáticas inspiradoras de Jobs.

Colaborador: Jobs colaborou com outros “para levar a música e o esporte a um novo nível”.

Cocriador: Jobs montou, por fim, uma rede de desenvolvedores sem precedentes.

Para Jobs, e para muitos líderes, a cocriação pode gerar desconforto. Uma vez que os negócios baseados em redes são os mais altamente valorizados e lucrativos no mundo digital de hoje, o que é preciso para um líder cocriar? Nossa resposta: a capacidade de abrir mão do controle e a disposição de partilhar do valor criado com o grupo de pessoas [crowd].

Quando Jack Dorsey e seus colaboradores desenvolveram o Twitter, em 2006, os funcionários da start-up o usavam internamente. Conforme descreveu Evan Williams, um dos fundadores da empresa: “Houve uma trajetória de descobrimento […] O Twitter mudou efetivamente em relação àquilo que achávamos que ele era no início.” Eles não tinham ideia do papel que o Twitter desempenharia nos movimentos sociopolíticos, na cultura pop e nos negócios até que a rede começou efetivamente a usá-lo e a lhe dar forma. Embora possa ser difícil para os fundadores permitir que a rede modele sua criação, esse é o caminho para a criação de uma ferramenta extremamente valiosa e valorizada.

O mesmo se aplica a empresas como a Airbnb, Etsy e Uber que, na verdade, dividem receitas com seus parceiros. Seu modelo de negócios depende do envolvimento entusiasmado de suas parcerias (anfitriões, criadores e impulsionadores). Contudo, essas start-ups avaliadas em bilhões de dólares não são as únicas empresas a usar esse novo estilo de liderança. Também o fazem empresas consolidadas como a Visa e o MasterCard, bolsas de valores e as que dependem do desenvolvimento de código aberto, como a Red Hat Software. Seus negócios sobrevivem e crescem devido à participação, cocriação e copropriedade de seus membros.

Gerando um volume maior de inovação, crescimento e lucro

Se você é líder de uma empresa ou indústria tradicional, talvez esteja imaginando que os Cocriadores sejam fantásticos para as start-ups digitais, ou mesmo para empresas baseadas num corpo existente de membros, mas que não se aplica a você.

Discordamos. Nossa pesquisa e também outras mostram que na era digital há muito a se ganhar ampliando seu conjunto de habilidades de liderança de modo que inclua a Cocriação, mesmo que sua empresa não seja de rede:

Permitir que os sócios partilhem da criação de valor e forneçam recursos reduz significativamente seu custo marginal de marketing, vendas e distribuição — é o que faz a Uber, por exemplo, ao evitar a aquisição de carros e a contratação de funcionários com sua rede parceira;

Empregados e clientes que são cocriadores — por exemplo, os que usam as máquinas Freestyle da Coca-Cola para customizar suas bebidas — são mais leais e, portanto, menos sensíveis aos preços e é menor a possibilidade de que saiam do negócio, aprimorando o valor de vida útil do cliente;

A cocriação leva a um influxo de novas ideias ao abrir a empresa para a capacidade de inovação de fontes externas (um excelente exemplo pode ser acessado em https://www.innocentive.com);

A cocriação contribui para a formação de um sistema flexível e orgânico capaz de se adaptar mais rapidamente às mudanças do mercado e às novas tecnologias (por exemplo, a rede de desenvolvedores da Apple pode rapidamente mergulhar em novas tendências e necessidades); e

Modelos de negócios cocriativos estão crescendo a taxas mais velozes, são mais lucrativos e mais escaláveis do que aqueles que dependem de soluções in-house baseadas em licenças (ver What Airbnb, Uber, and Alibaba Have in Common [O que a Airbnb, Uber e Alibaba têm em comum].

No fim das contas, o argumento para os líderes cocriarem é um argumento com foco no lucro, no crescimento e na criação de valor. Atualmente, os ativos mais valiosos são intangíveis: relacionamentos (com empregados, clientes e investidores), conhecimento (ideias) e pessoas. O mais novo modelo de negócio, a Orquestração de Rede, explora esses “ativos” a um custo de escala marginal próximo do zero, resultando em rápido crescimento, maiores margens de lucros e, por fim, em maiores retornos sobre os investimentos feitos.

Lembre-se de que sua empresa já tem redes adormecidas de clientes, empregados e parceiros que querem partilhar da criação de valor, e já vêm fazendo isso com outras empresas. Elas têm um ativo enorme, mas que não pode ser controlado rigidamente, inclusive pelos melhores executivos. Somente líderes capazes de abrir mão de parte do controle e dividir as recompensas serão capazes de acessar o valor que esses grupos têm a oferecer.

Construindo os estilos de liderança digital de hoje

Os líderes que desejarem acrescentar a cocriação aos seus manuais de estratégia devem levar em conta as quatro diretrizes seguintes:

Entenda suas preferências inatas. Todo o mundo se acha naturalmente inclinado a um estilo particular de liderança. Avalie sua capacidade com base em cada um dos quatro estilos de liderança. Faça um teste no link www.digitalgrader.com/leadership-survey.

Encontre mentores que apoiem seu desenvolvimento. Procure líderes  que sejam fortes nesse novo estilo de liderança. É difícil mudar sem apoio, e os mentores fornecem perspectiva externa e oferecem meios práticos para você mudar de estratégia. O mentoring reverso, em que os mais jovens dão conselhos à liderança, é também uma excelente opção para os líderes que surgirão, impulsionando a nova tecnologia digital e as mudanças culturais.

Experimente novos modelos de negócios: Dedique-se, bem como a sua equipe, a exercícios e workshops regulares  que aprimorem suas habilidades de cocriação. Faça testes inicialmente com empresas cocriativas, de rede, investindo parte do seu capital em iniciativas de negócios que exijam liderança cocriativa.

Crie objetivos mensuráveis para cocriação. A cocriação bem-sucedida é diferente do comando bem-sucedido. Atualize seus objetivos pessoais e os da equipe de liderança com indicadores adequados: envolvimento do cliente ou do empregado, participação, lealdade e cocriação. Isso o manterá longe de problemas.

Lembre-se de que cada um de nós tem um “portfólio” de estilos de liderança e cada um tem seu lugar. Um cirurgião pode ser um Comandante na sala de cirurgia, um Comunicador com seu pacientes e um Colaborador quando faz pesquisas. Contudo, os estilos que criaram valor para muitos líderes décadas atrás são menos eficazes com os atuais stakeholders, que são dotados de poder — e uma vez que 95% das empresas não são Orquestradores de Redes, suspeitamos que falta à maior parte dos líderes ímpeto para a cocriação. A revolução digital e cultural oferece uma oportunidade fantástica para o sucesso partilhado — crescimento maior e lucro nos negócios, bem como maior valor para os clientes —, porém a criação de empresas baseadas em redes irá requerer abertura, adaptação e desenvolvimento de novas habilidades de liderança.

Barry Libert é CEO da OpenMatters e pesquisador sênior do SEI Center da Wharton; Jerry Wind é diretor do SEI Center e professor de marketing da Wharton; Megan Beck Fenley é consultora digital da OpenMatters e pesquisadora do SEI Center.

 

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Você tem o estilo de liderança certo para a era digital?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [25 February, 2015]. Web. [19 September, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/voce-tem-o-estilo-de-lideranca-certo-para-era-digital/>

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"Você tem o estilo de liderança certo para a era digital?" Universia Knowledge@Wharton, [February 25, 2015].
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