Yahoo prossegue em sua busca por uma nova identidade

Quando o Yahoo anunciou há um ano que Marissa Mayer, vice-presidente do Google, seria a próxima CEO da empresa, os especialistas de Wall Street reagiram de forma variada. Alguns aplaudiram a escolha e disseram que havia sido inspirada, ao passo que outros, como Herb Greenberg, da CNBC, deixou claro seu ceticismo. "Não sei o que o conselho do Yahoo tinha na cabeça", disse ele no ar em julho de 2012. Comandar o Yahoo é "um desafio notável para quem não tem experiência alguma real de liderança".

Um ano depois, as ações da companhia tiveram uma valorização de mais de 70%, embora isso se deva, em parte, a uma elevação nos ganhos decorrente de participações da empresa no Alibaba Group e no Yahoo do Japão. Depois de fazer atualizações radicais em seus produtos e finalizar aquisições audaciosas, como da do Tumblr, Mayer, de 38 anos, a mais jovem CEO a comandar uma empresa listada na Fortune 500, parece estar, muito lentamente, imprimindo um novo rumo a uma companhia desmoralizada, problemática, e que a Bloomberg Businessweek chamou certa vez de "patinho feio predileto do Vale do Silício".

Mayer, porém, continua a atrair as atenções: o lance vencedor para um almoço com ela num site de leilões de uma instituição de caridade no início da semana passada foi de mais US$ 77.000, ante US$ 3.450 alcançado pelo ex-presidente Bill Clinton, e US$ 3.500 por uma aula particular de culinária para duas pessoas com Martha Stewart. Contudo, além de brilho próprio, Mayer tem uma credibilidade que o Vale do Silício respeita: formada em Stanford com graduação na área de sistemas simbólicos e ciências da computação, Mayer adquiriu sua experiência técnica no Google como chefe de busca e foi responsável por produtos de peso como o Google Maps, Google Earth e Google Street View. "Não há dúvida de que ela está tomando medidas para sacudir a empresa e impulsioná-la adiante", diz Kendall Whitehouse, editor de tecnologia e mídia da Knowledge@Wharton. "Isso é ótimo, e já não era sem tempo."

Mas, será que ela é mesmo competente? "Para mim, Mayer ainda tem crédito", diz Peter Fader, professor de marketing da Wharton e diretor adjunto do Projeto de Analítica do Cliente da Wharton. "As pessoas estão falando do Yahoo novamente. Mas, será que isso se traduz em valor sustentável? Só tempo dirá."

Mayer tem andado muito ocupada. Nos últimos 12 meses, ela articulou uma identidade e uma visão para o Yahoo que, segundo alguns, há anos não se via na empresa. Depois de um período de apogeu em que foi um dos portais de maior sucesso em fins dos anos 90 e princípio da década de 2000, o Yahoo perdeu o rumo no momento em que a onda da tecnologia migrava para a busca, depois para as redes sociais e agora para o setor móvel. Mayer quer tornar o Yahoo importante novamente criando uma identidade em sintonia com a revolução digital. "O Yahoo é uma empresa de Internet voltada para o consumidor, e esse é um mercado em crescimento", disse Mayer durante uma conference call com analistas em abril para divulgação dos lucros do primeiro trimestre. "A personalização será um fator essencial para o nosso avanço, não apenas no que diz respeito ao conteúdo, mas também à publicidade."

A visão de futuro do Yahoo no setor móvel veio a Mayer por meio de um exercício simples: ela fez uma lista de tudo o que as pessoas fazem com seu smartphone. No Fórum Econômico Mundial de Davos, na Suíça, em janeiro, ela disse a Bloomberg Television que, além de chamadas e textos, as principais atividades realizadas nos smartphones eram verificação de e-mail, da situação do tempo, busca de notícias, desempenho do mercado de ações, resultados dos jogos, além de vídeos, compartilhamento de fotos e jogos. Segundo Mayer, ela se deu conta de que o Yahoo proporcionava boa parte dos dados móveis que faziam parte do dia a dia das pessoas. "Temos todo o conteúdo de que as pessoas precisam no celular", disse.

Mayer está convencida de que a próxima grande onda da tecnologia será a personalização da Internet, e ela quer que o Yahoo seja líder nesse espaço. A Internet está se tornando cada vez mais vasta graças ao conteúdo e às informações criadas, mas "como é que se junta tudo isso?", indagou ela na Bloomberg Television. "O xis da questão é pôr ordem na Internet para o usuário. A personalização leva o Yahoo de volta às suas raízes. O que o Yahoo fez primeiramente foi pegar a Web e pôr ordem nela", disse Mayer em referência ao início da empresa como diretório de sites ordenados hierarquicamente.

Contudo, não basta o Yahoo se tornar pau para toda obra — isto é, fazer uma porção de coisas razoavelmente bem, mas não se especializar em coisa alguma, salienta Fader. "É importante que a empresa tenha algo, uma coisa em que seja realmente muito boa", diz. "Em uma indústria razoavelmente reduzida a produtos que são verdadeiras commodities e com diversos participantes iguais", o Yahoo ocuparia um sólido segundo ou terceiro lugar. "Contudo, esse não é o mercado em que Mayer está operando." Os rivais dela são o Google, Facebook e a Amazon, todos eles "excepcionais", acrescenta Fader. "São empresas que têm muito dinheiro e são ótimas no que fazem."

O Google domina de tal forma o setor de busca que o deixa em posição de vantagem nesse mercado, diz Fader, tendo desenvolvido subsequentemente serviços auxiliares em torno da busca: e-mail, mapas e fotos. O Facebook é a principal rede social; seus rivais vêm muito atrás, enquanto a Amazon é, sem dúvida alguma, líder no setor de comércio eletrônico. A lacuna entre essas empresas e a concorrência que aparece em segundo lugar é "gigantesca", diz Fader. Isso explica por que o Yahoo precisa desenvolver uma especialidade para atrair novos usuários e, depois, sustentá-la com outros serviços. Em vez disso, segundo Fader, o Yahoo tem se deixado levar sobrevivendo dos usuários anteriormente conquistados — gente que só não abandonou a empresa porque está acostumada com o portal. Todavia, esses consumidores não têm como empurrar a empresa adiante. "É preciso que haja um gancho que leve o Yahoo a um destino que faça diferença", diz Fader. "Não dá para contar com o legado herdado para o resto da vida."

O nicho do Yahoo, diz Fader, pode estar no setor móvel, um mercado em rápida evolução e que ainda lembra um pouco o "faroeste […] Não há nenhum vencedor evidente. Talvez seja esse o espaço que Mayer conquistará."

Uma série de corridas

Mayer refere-se a seus esforços de transformação como uma série de "corridas", conforme disse na conference call sobre lucros em abril. Em sua primeira "corrida", disse, seu objetivo era recuperar o entusiasmo dos funcionários, atrair profissionais de primeira linha e pôr a empresa "em forma". Para isso, substituiu os BlackBerrys dos empregados por iPhones e smartphones com Android, para que estivessem em dia com as tecnologias mais recentes. O New York Times informou em reportagem de 5 de março — embora haja controvérsias — que Mayer estaria oferecendo alimentação grátis aos funcionários e que pôs fim ao trabalho à distância para incrementar a colaboração.

"Ela fez algumas coisas boas, e o mercado respondeu rapidamente de forma positiva", diz Lawrence Hrebiniak, professor emérito de administração da Wharton. Em primeiro lugar, "Mayer tentou reformular a cultura do Yahoo, tornando a empresa mais ágil."

Ela atualizou a página inicial da companhia — foi a primeira mudança em quatro aos — deixando as imagens maiores e a interface do usuário mais ágil. Há uma barra de rolagem horizontal com links rápidos para as últimas notícias, além de uma lista de sinopses curtas sobre as notícias mais importantes na parte inferior. Mayer também reformulou o e-mail do Yahoo, a parte de busca e o site de compartilhamento de fotos Flickr, franqueando um terabyte de armazenagem neste último, superando assim o volume de espaço oferecido por outros sites rivais de armazenamento de fotos. O Flickr suporta agora fotos de alta resolução tendo introduzido um aplicativo Android. "As mudanças no Flickr são muito significativas", diz Whitehouse. "É uma vantagem e tanto para quem usa gratuitamente o serviço."

Mayer decidiu também não oferecer mais contas profissionais do Flickr por US$ 25 ao ano, sem prejuízo, porém, para os usuários profissionais já participantes do site. Contudo, alguns clientes atuais temem que a empresa possa vir a eliminar os recursos profissionais do site. "Há o perigo de alienar a clientela pagante mais antiga", observa Whitehouse. Contudo, Fader diz que tais riscos são, muitas vezes, o preço a se pagar pela mudança: Mayer está tentando reimaginar a direção do Yahoo enquanto empresa. "Isso requer decisões difíceis, e é o que ela está fazendo."

A segunda "corrida" do Yahoo consiste em "desenvolver produtos bonitos" e executá-los bem, disse Mayer durante a conference call de lucros da empresa. "Essa é a parte divertida. É nesse ponto que passamos a pensar de verdade de que maneira podemos inspirar e entreter nossos usuários, e o que temos de fazer para proporcionar a eles recursos fantásticos."

Foco no usuário

De acordo com Kartik Hosanagar, Mayer está tentando "se concentrar muito mais na experiência do usuário e no conteúdo na tentativa de construir a empresa em torno de quatro pilares que geram visitas ao site: e-mail (Yahoo Mail), interação social (Tumblr), fotos (Flickr) e busca. Acredito que proporcionar ao usuário uma boa experiência de busca esteja entre as prioridades do Yahoo, mesmo que a finalização do processo fique por conta de sócios da companhia. O único outro pilar fundamental de conteúdo ausente é o vídeo. Não me surpreenderia se o Yahoo fizesse também uma grande aquisição nessa área." Na verdade, há rumores de que a empresa estaria interessada no site de vídeos online Hulu, informou a AllThingsD em 26 de maio.

Depois de dois anos fiscais completos sob a direção de Mayer, o desempenho financeiro do Yahoo é heterogêneo. No quarto trimestre de 2012, a empresa teve um aumento de 2% na receita no valor de US$ 1.35 bilhão. Foi o primeiro lucro em quatro anos. Os resultados fizeram com que a empresa de pesquisa eMarketer elevasse sua previsão de receita líquida da empresa em 2013 para US$ 3,28 bilhões —um aumento de 3,2% se comparado com a projeção anterior de ganho de 2,2%. Embora as receitas com publicidade do Yahoo nos EUA tenham crescido em 2012 pela primeira vez em anos, informou a empresa de pesquisa, espera-se que ela continue a perder participação de mercado no setor de busca para o Google e para a Microsoft. Além disso, a receita com publicidade do Yahoo deverá crescer mais devagar do que o setor.

Os resultados financeiros foram tímidos no primeiro trimestre de 2013. A empresa informou que a receita caiu 7% chegando a US$ 1,07 bilhão. Excluindo-se os custos de aquisição de tráfego, a receita não cresceu em comparação com o mesmo período do ano passado. A receita líquida bateu, de fato, as expectativas de Wall Street, mas em grande parte devido aos custos mais baixos. O negócio principal foi afetado: a publicidade caiu 11%; o número de anúncios vendidos caiu 7% e o preço por anúncio caiu 2%, com exceção da Coreia do Sul. A receita com buscas caiu 10%. Com exceção da Coreia do Sul, os cliques pagos subiram 16%, mas o preço por clique caiu 7%.

Mayer, porém, chamou a atenção para tendências positivas do Yahoo no trimestre. Depois da reformulação da homepage da empresa, as interações subiram mais de 25%, disse ela durante a conference call de lucros. Desde o lançamento do Yahoo Mail para iOS, Android e Windows 8, o número de usuários ativos diários dos aplicativos aumentou mais de 50%. O tráfego de busca também aumentou, disse ela. Em março, o Yahoo tinha mais de 300 milhões de usuários mensais, ante 200 milhões no final de 2012.

A cultura do Yahoo também está se tornando mais atraente, disse Mayer, salientando que o número de pessoas se candidatando a um emprego no primeiro trimestre havia praticamente dobrado em relação há um ano, ao passo que o coeficiente de perda de profissionais de primeira linha caiu pela metade. Ao mesmo tempo, um em cada sete contratados no trimestre era do tipo "bumerangue", isto é, ex-funcionários que estavam de volta à empresa. "Hoje, há um contingente maior de pessoas com intenção de trabalhar no Yahoo e a quantidade de empregados que permanece na empresa também é maior", disse Mayer. "As empresas que tiverem os melhores profissionais vencem, e está claro agora que estamos de volta à disputa."

A busca de Mayer pelos melhores profissionais das áreas de engenharia e de tecnologia motivou também uma série de aquisições, a maior das quais foi a aquisição do Tumblr, por US$ 1,1 bilhão. Outras aquisições: Summly, site comprado pela empresa de um adolescente britânico, o site móvel de recomendações Stamped, o aplicativo Astrid de coisas para fazer [to-do apps], a start-up de videochat OnTheAir, a Snip.it, agregador de conteúdo social semelhante ao Pinterest, o aplicativo de recomendações móveis Alike, o site de recomendações pessoais Jybe, o Rondee – serviço de conference call, Ghostbird, aplicativo de fotos e o provedor de software de games, PlayerScale.

"O crescimento parece ser efetivamente um objetivo estratégico", diz Hrebiniak. "Aquisições como o Tumblr e talvez o Hulu deverão aumentar o número de visitas e incrementar o crescimento como portais com acesso a mais gente." Em vez de encolher o Yahoo e se concentrar em poucos serviços, Mayer parece determinada a ampliar o leque de produtos da empresa. "Rumores de mais aquisições parecem indicar uma estratégia de crescimento de base ampla, em vez de um impulso concentrado em uma área dominante, como a de busca", acrescentou.

Mecanismo de diversificação

Tal diversificação traz benefícios. Se o Yahoo se concentrasse em oferecer apenas alguns serviços, correria o risco de aborrecer o usuário que rapidamente abandonaria o site. Hrebiniak cita uma pesquisa recente da Piper Jaffray feita com adolescentes segundo a qual o fascínio pelo Facebook vem caindo: 33% disseram que o Facebook é a rede social mais importante, ante 42% no ano passado. "Isso indica que é difícil manter a relevância, ser moderno, descolado, especialmente entre os usuários jovens que acessam com frequência a Internet. Concentrar-se em uma coisa ou em um produto básico pode resultar na perda de visitantes", diz Hrebiniak.

Mayer está acrescentando um número considerável de visitas com a aquisição do Tumblr e seus 300 milhões de usuários mensais. Juntos, Yahoo e Tumblr atingirão agora mais de um bilhão de usuários, disse Mayer em coletiva de imprensa em Nova York ao anunciar a aquisição. O Tumblr também abriga 108 milhões de blogs e 50 bilhões de posts individuais. Os usuários do site de blogging gastam, juntos, 24 bilhões de minutos por mês nele, que é um dos tempos mais elevados gasto pelos usuários na Internet, disse Mayer. Para segurar o usuário, Mayer pretende manter o Tumblr independente. "Não queremos arruiná-lo", disse ela no evento.

A busca de usuários pelo Yahoo é sinal, para Whitehouse, de que a estratégia de Mayer consiste em fazer da empresa um agente importante de publicidade, em vez de migrar para uma plataforma de assinatura parcial. "É uma forte indicação de que estão fazendo todo o possível para fortalecer suas aquisições como plataformas de publicidade", diz Whitehouse. Outro exemplo é a decisão de Mayer de fechar a conta de fotografia avançada premium para novos usuários e transferir a maior parte deles para o formato gratuito. Isso significa que Mayer quer reunir o maior número possível de usuários, de modo que possa vender mais anúncios para essa base ampliada. "Por trás dessas decisões deparamos com a determinação de Mayer de devolver o Yahoo à condição de plataforma de publicidade relevante", observa Whitehouse. "Tudo parece se encaixar nesse modelo."

Não é difícil identificar uma estratégia semelhante à do Google nas decisões de Mayer. "Não há dúvida de que a experiência de Mayer no Google tem influência sobre suas ações no Yahoo", observa Hosanagar. Por exemplo, o projeto de busca do Yahoo foi simplificado para que se concentre nos resultados de busca e menos em outros conteúdos. "É evidente que há nisso um toque do Google", diz ele. "Isso não é de surpreender, já que a estratégia do Google está no DNA de Mayer."

Pelos esforços feitos até o momento, Mayer recebeu em 2012 um pacote salarial de US$ 36,6 milhões, principalmente em ações. No ano passado, o conselho do Yahoo transferiu a direção executiva da empresa de Ross Levinsohn para Mayer porque ela foi considerada mais "visionária", observa Hrebiniak. Ninguém sabe, porém, se ela será capaz de restaurar a magia perdida da empresa. "Eles a estão pondo num pedestal", diz Fader. "Em algum momento, ela terá de mostrar a que veio […] Por isso o salário dela é tão alto."

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Yahoo prossegue em sua busca por uma nova identidade." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [26 June, 2013]. Web. [04 July, 2020] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/yahoo-prossegue-em-sua-busca-por-uma-nova-identidade/>

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"Yahoo prossegue em sua busca por uma nova identidade" Universia Knowledge@Wharton, [June 26, 2013].
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