A aquisição de um hospital poderá tirar o Washington Post da UTI?

O Washington Post foi um ícone do jornalismo nos dias áureos do jornalismo impresso. Seja por suas histórias sobre os documentos do Pentágono, seja por suas reportagens investigativas sobre o escândalo Watergate, o Post era uma voz poderosa da nação. No decorrer da última década, porém, o jornal foi atigido pelas mesmas forças brutais que abalaram seus concorrentes impressos: queda da receita com publicidade e encolhimento do número de assinantes.

Atualmente, a Washington Post Co., dona do Post, esforça-se para encontrar um novo caminho, na medida em que sua edição impressa continua a definhar e seu negócio na área de educação, a Kaplan, passa por um processo de encolhimento devido a questionamentos em torno de práticas comerciais usadas por universidades com fins lucrativos. A recente negociação em torno da aquisição de um hospital deixou perplexos alguns analistas. Contudo, tal atitude foi um claro sinal de que a empresa está em busca de novas fontes de crescimento em face da decadência de suas duas unidades de negócios mais importantes.

"É evidente que a mudança do meio impresso para o digital constitui um evento de proporções cataclísmicas em todos os sentidos", observa Daniel Levinthal, professor de administração da Wharton. "Todavia, o verdadeiro desafio não se resume à mudança tecnológica. O problema é que o modelo de negócio dessa indústria está mudando. Como lucrar com um conteúdo original que justifique a existência do Post ede outros? Esse é o problema." Entre as baixas dessa transformação está a revista Newsweek, que já foi da Washington Co., e que em 18 de outubro anunciou o fim de sua edição impressa no final do ano e sua substituição por outra inteiramente digital.

A magnitude do desafio que se coloca para a Washington Post Co. fica evidente pelo preço de suas ações. Cinco anos atrás, as ações da empresa, controlada pela família Graham eliderada pelo CEO Donald Graham, eram cotadas a US$ 850. Hoje, são negociadas por pouco mais de US$ 360. Essa queda vertiginosa de valor é reflexo de dois acontecimentos nocivos: diminuição das receitas do jornal e problemas com a Kaplan, divisão de educação do grupo antes extremamente lucrativa. Em 2011, a empresa registrou uma renda líquida de US$ 116 milhões, uma queda de 58% em relação ao ano anterior.

As persistentes dores de cabeça com a edição impressa do jornal fizeram com que a operação jornalística da empresa, que inclui o WashingtonPost.com e a Slate, amargassem prejuízos constantes nos últimos anos. Durante os seis primeiros meses de 2012, o prejuízo operacional da divisão responsável pelo jornal foi de US$ 38 milhões. Como a publicidade migrou para a Internet, e os leitores têm cada vez mais à sua disposição outras fontes de notícias, o Post e outros jornais regionais encolheram. "Os jornais eram uma espécie de monopólio local", observa Levinthal. "Havia um certo volume de publicidade local, mas parte dela foi para a televisão, para o rádio e para outros veículos impressos, sendo que os jornais detinham parte dela. Contudo, a Internet acabou com essas fronteiras geográficas e levou de roldão o modelo econômico então vigente."

Michael Sinkinson, professor de economia empresarial e de políticas públicas da Wharton, diz que o desafio que enfrentam jornais como o Post é agravado pela tendência dos leitores de optarem por fontes de notícias que reflitam sua opinião pessoal. Pesquisas feitas por Sinkinson e outros mostraram que "as pessoas gostam de ler notícias que estejam de acordo com seu ponto de vista", diz. Com o crescimento da mídia digital, "existe atualmente uma grande variedade de pontos de vista online, portanto o consumidor pode perfeitamente optar por uma fonte que esteja de acordo com sua perspectiva".

O Post teve alguns sucessos no meio digital. É o caso, por exemplo, do seu aplicativo Leitor Social, que permite aos usuários compartilhar o que estão lendo no Facebook. Os críticos, porém, dizem que o Post não soube explorar o patrimônio da marca que a edição impressa construiu durante seus dias de glória. Embora a publicidade online tenha aumentado 8% no último trimestre, chegando a US$ 26,3 trilhões, Bradley Safalow, fundador e CEO da PAA Research de Nova York, diz que ainda é uma fatia muito pequena — cerca de 17% — das receitas totais do jornal. "Eles não souberam aproveitar a percepção da marca junto ao público há dez ou 12 anos. O Politico, The Hill e o Huffington Post souberam aproveitar muito bem a percepção da sua marca junto ao público que busca informação política. Eu diria que esses meios de comunicação são os verdadeiros concorrentes do Post." Ken Doctor, de Santa Cruz, na Califórnia, analista de mídia da Outsell e da Newsonomics, também acha que o Post deveria ter sido mais ousado, buscando reforçar seu ponto forte: informações online sobre política. "Acho que perderam uma grande oportunidade", diz.

Para Daniel Raff, professor de administração da Wharton, a varejista digital Amazon é um excelente exemplo de empresa que soube capitalizar o patrimônio da sua marca. "Há formas de os jornais gerarem receita que não se limitam à cobrança do acesso ao site", diz Raff. "A Amazon começou vendendo livros e se tornou o endereço mais famoso da Web. Depois […] a empresa começou a alugar seu endereço e se tornou um shopping com lojas próprias, mas também alugou espaço para outros." Embora esse enfoque talvez não possa ser transposto diretamente para o jornalismo, ele deixa muito claro que a chave para a sobrevivência do Post e de outros negócios de mídia consiste em pensar além do modelo em vigor na edição impressa, observa Raff. "A questão é: 'Existem meios novos de capitalizar o patrimônio da marca nesse contexto?'" 

Na medida em que o leitor migra para a Web, o Post enfrenta um dilema: deve se juntar ao New York Times e ao Wall Street Journal e cobrar pelo acesso ao seu conteúdo? Por enquanto, o jornal decidiu não fazê-lo. Doctor diz que o Post não o fez porque teme perder leitores no país inteiro, o que prejudicaria sua publicidade online. Tal preocupação, acrescenta Doctor, é sintoma de um problema mais grave: o Post continua a ser uma publicação regional. "O Post não tem a mesma economia de escala que tem o Financial Times, o Wall Street Journal e o New York Times", ressalta. "Esses jornais transformam em retorno financeiro os anúncios que veiculam e as assinaturas digitais que vendem para um público nacional e global. O Post, porém, privilegia a região metropolitana da capital do país, portanto a vantagem que tem no plano digital é pequena. É um jornal regional com ambições nacionais." Safalow, da PAA Research, diz que o Post teria dificuldade em cobrar pelo acesso ao site. "O que eles estão levando de diferente para o mercado?", indaga. "Resposta: nada."

Um diálogo bilateral

Conforme sugerido acima, e também em recente entrevista a Knowledge@Wharton concedida por Raju Narisetti, diretor gerente do The Wall Street Journal Digital Network e editor gerente interino do Wall Street Journal, a migração do meio impresso para o digital está mudando a forma como o conteúdo é comunicado e apresentado. "A interação entre conteúdo e tecnologia está se tornando mais e mais crítica porque no The New York TimesThe Washington PostWall Street JournalFinancial Times, e USA Today, de 70% a 80% do que escrevemos e cobrimos é praticamente a mesma coisa", diz Narisetti, ex-editor gerente do Washington Post, onde suas responsabilidades se estendiam aos projetos móveis e de tablet. "No mundo do jornal, tínhamos um público geograficamente cativo. Sob certos aspectos, essas pessoas não tinham muita escolha se viviam em Washington, a não ser ler a edição impressa do Washington Post."

Contudo, em se tratando do meio digital, "o leitor dispõe de uma portabilidade imensa. Hoje ele acessa a Internet de onde quiser e experimenta de tudo. Portanto, a única maneira de ser competitivo, a única forma de conseguir participação e lealdade, é fazer do jornalismo uma experiência fantástica. Em outras palavras, é preciso dar ao leitor uma experiência mais visual, quer seja por meio de vídeo, imagens ou áudio, quer por meio da capacidade de dar a ele a possibilidade de interagir com o conteúdo, de criar conteúdo ou usar seu banco de dados de maneira mais eficaz. É impossível fazer essas coisas no papel. É essa experiência que fará com que o leitor fique em seu site em vez de trocá-lo por outro. Creio que isso requer do jornalismo que ele caminhe de mãos dadas com a tecnologia. Não é o que tem acontecido ao longo de todos esses anos na maior parte dos meios de comunicação".

Agora que a Web 2.0 permite às empresas de mídia conversar com seu público, em vez de simplesmente empurrar conteúdos para ele, é de se perguntar se esse novo modelo melhora o discurso ou o enfraquece. De acordo com Narisetti, "há implicações boas e ruins. A maior parte dos jornais — o site do Post foi pioneiro — pega basicamente a edição impressa e a coloca na Internet. Sob alguns aspectos, isso não mudou. Por exemplo, a maior parte dos jornais ainda acredita que tenha uma página principal, uma home page que, ao ser acessada, dará ao leitor várias opções. No entanto, creio que muitos sites especializados, como o Politico, ganharam terreno porque abriram mão desse modelo que privilegia a página principal. Isso mostra que o enfoque hoje ainda é o mesmo".

O que se tem atualmente é "uma comunicação de duas vias, contrariamente a uma comunicação que trata o leitor como se ele estivesse lendo a edição impressa: 'Aqui estão as cinco histórias mais importantes, por isso estão na página principal'", acrescenta Narisetti. "A possibilidade de participar da criação de conteúdo, de interagir com o leitor, cria respostas interessantes e inteligentes, e permitir que outras pessoas pensem abre as portas ao diálogo. Portanto, da disseminação passou-se à conversação. As tecnologias da Internet e dos aparelhos móveis permitiram que isso acontecesse de fato." (Veja aqui a transcrição completa da entrevista de Narisetti).

O fim da galinha de ovos de ouro

Enquanto o Washington Post Co. se esforça para descobrir a fórmula do sucesso no mundo digital, seu negócio na área da educação, antes tão lucrativo, hoje está à beira do colapso. Em 1984, o grupo comprou a Kaplan, empresa de preparação de provas, e supervisionou a expansão da companhia que passou também a atuar no setor de programas educacionais para o ensino superior e de cursos de treinamento profissional. A Kaplan cresceu de forma explosiva à medida que atraía um número cada vez maior de estudantes para seus programas de nível básico em áreas como saúde e tecnologia da informação. Contudo, esse crescimento estonteante foi interrompido em 2010 depois que uma operação federal conduzida secretamente revelou que a Kaplan usava práticas agressivas para incentivar os alunos a contrair dívidas para cobrir o custo das aulas. Seguiu-se uma investigação pormenorizada do setor de educação com fins lucrativos em Washington; ao mesmo tempo, aumentavam as taxas de inadimplência dos estudantes da Kaplan.

A Washington Post Co. respondeu com um novo programa que permite aos estudantes sair de um curso da Kaplan no prazo de um mês depois de iniciado sem que tenham de pagar por isso. Embora o programa tenha abafado parte das críticas feitas às táticas agressivas da Kaplan, é evidente que a divisão de educação do grupo não dará mais o mesmo retorno financeiro de antes. Safalow diz que os programas de educação de nível superior da Kaplan chegaram a ter 120.000 alunos quando estavam no auge, mas que no último trimestre essa cifra havia caído para 67.000.

"A demanda caiu de modo geral, há mais concorrência e o espaço reservado às instituições com fins lucrativos carregam hoje uma aura negativa", diz Safalow. "A possibilidade de que a Kaplan volte aos mesmos níveis de lucratividade de antes no futuro próximo é bem pequena."

 A experiência da Kaplan mostra os perigos de se comprar um negócio cujo know-how nada tem a ver com a especialidade do comprador. Contudo, a administração da Washington Post Co. aposta na descoberta de negócios que incrementem seu retorno financeiro. No dia 1º. de outubro, a empresa anunciou que havia feito um negócio que lhe daria participação majoritária na Celtic Healthcare, fornecedora de cuidados especiais a domicílio e em hospitais. Ao anunciar o acordo, o CEO Donald Graham disse que ele se encaixava muito bem "na estratégia permanente de investimento em empresas com potencial de lucro e equipes de gestão sólidas".

Levinthal diz que em face do compromisso inabalável da família Graham de dar suporte ao Post, a diversificação servirá igualmente a esse mesmo propósito. "É possível que vejam na diversificação uma espécie de subsídio cruzado", diz Levinthal. "Portanto, podem comprar entidades que gerem o lucro necessário para que o grupo todo funcione, sendo seu compromisso com o Post. Escolhas desse tipo não são raras em empresas familiares."

O mesmo se aplica ao mundo da mídia. "Esse episódio mostra que a família Graham quer diversificar suas fontes de receitas", diz Doctor. "Eles tiveram sorte com a Kaplan antes das dificuldades recentes. Até poucos anos atrás, a Kaplan sustentava o Post e dava ao jornal um bom espaço nessa era de fragmentação digital. Se alguém opta pelo jornalismo caro e de alto nível, terá muita dificuldade em sustentar seu modelo. O que mais, portanto, deve-se fazer para sustentá-lo? Rupert Murdoch pode investir no Wall Street Journal, embora gere um lucro modesto, porque tem outras fontes de lucro. Portanto, na medida em que o Post vem se tornando uma fonte cada vez menos significativa do mix de lucro do Washington Post Co., a saída é contar com outras fontes de lucro que possam sustentar o jornal."

É verdade que os outros negócios de Murdoch também estão ligados à mídia. A Washington Post Co., portanto, vai bem mais longe no momento em que entra no campo da saúde. Contudo, Arkadiy Sakhartov, professor de administração da Wharton, diz que essa falta de afinidade não é necessariamente um problema. "Parece, para muita gente, que no caso da diversificação, só um setor afim pode gerar valor", diz Sakhartov. "No entanto, o sucesso tem outros atributos." Dentre eles, um elemento anticíclico. "Talvez haja uma justificativa para se investir num negócio não relacionado e anticíclico, cujo desempenho seja sistematicamente diferente do negócio principal."

Contudo, Sakhartov diz que a diversificação em uma área não relacionada suscita desafios. É possível, por exemplo, que os investidores não compreendam muito bem a estratégia da empresa. Isso, por sua vez, derruba o preço das ações e aumenta os custos financeiros. "É muito importante cultivar as relações com o investidor e deixar claro de que modo se dará a geração de valor", diz.

Preenchendo lacunas

De acordo com Doctor, é fundamental para a gestão da redação do Post preencher as lacunas existentes na estratégia atual do jornal. Em primeiro lugar, diz Doctor, o jornal deveria seguir o exemplo da Hearst Corp. e oferecer serviços digitais locais de marketing. Ele assinala que embora o Post forneça serviços de marketing através da SocialCode, que ajuda as empresas a construir suas marcas no Facebook, a empresa não deveria se contentar só com isso. "A SocialCode executa serviços de marketing em nível nacional", diz. "No entanto, não oferece o mesmo serviço em nível local."

De acordo com Doctor, o jornal deveria também reconsiderar sua decisão de não pedir ao visitante do site que pague pelo conteúdo. Embora haja o risco de que o paywall [limite de conteúdo disponível para leitura gratuitamente] afaste alguns leitores de várias partes do país, os jornais que adotaram essa estratégia tiveram um crescimento de 10% na receita, diz. "Quem não tem uma estratégia de circulação digital está em severa desvantagem."

Sinkinson também acha que há espaço para que o jornal cobre pelo acesso ao seu conteúdo. "Talvez seja possível oferecer um serviço premium em que o leitor pagaria para ter acesso ao conteúdo político do jornal. Eu ficaria surpreso se o jornal não encontrasse um meio de capitalizar a força que tem na cobertura política." Embora Sinkinson saliente que outras empresas online também estão concentradas no noticiário político, ele diz que o Post ainda tem uma vantagem competitiva nesse campo. "Talvez não seja tarde demais" para cobrar pelo conteúdo, diz. "Mas se continuarem a diminuir o tamanho da redação, chegará o momento em que será tarde demais."

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"A aquisição de um hospital poderá tirar o Washington Post da UTI?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [14 November, 2012]. Web. [20 October, 2021] <https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/a-aquisicao-de-um-hospital-podera-tirar-o-washington-post-da-uti/>

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A aquisição de um hospital poderá tirar o Washington Post da UTI?. Universia Knowledge@Wharton (2012, November 14). Retrieved from https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/a-aquisicao-de-um-hospital-podera-tirar-o-washington-post-da-uti/

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"A aquisição de um hospital poderá tirar o Washington Post da UTI?" Universia Knowledge@Wharton, [November 14, 2012].
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