CEOs: como adotar uma estratégia de comunicação para o século 21

Os melhores líderes corporativos têm como prioridade comunicar-se eficazmente em sua navegação por esta era hiperconectada e imperdoável do Twitter. Eles sabem que toda palavra e toda ação são vulneráveis ao escrutínio público e à crítica feroz.

Contudo, muitos líderes do alto escalão ainda tendem a evitar o segmento de comunicações por considerá-lo soft.

Neste artigo, Walter G. Montgomery, especialista em comunicações, diz quais são os passos que os executivos devem dar para garantir que suas empresas sobrevivam e prosperem por meio das melhores práticas do setor.

Montgomery, sócio consultor da Finsbury, é CEO aposentado e um dos fundadores de sua empresa anterior, a Robinson Lerer e Montgomery.

Uma empresa será bem-sucedida ou falhará na travessia de uma crise, na finalização de uma fusão, nos caminhos que tomar para evitar erros de regulação e em suas operações diárias se souber se comunicar de forma intensa e habilidosa.

De modo geral, os CEOs culpam a “má comunicação” quando planos bem formulados dão errado. Contudo, paradoxalmente, a comunicação é uma disciplina desprezada e subvalorizada na teoria e na prática da liderança corporativa.

Em minha experiência prática com mais de 200 empresas e outras organizações, lembro-me muito bem de uma companhia global, antes aparentemente invulnerável, mas que rapidamente mergulhou para a quase extinção. A má qualidade da comunicação foi fundamental na exacerbação — e até mesmo na criação — de problemas de execução, controles e cultura. A dura verdade da linha de frente de suas operações teve de atravessar com imensa dificuldade as camadas de burocracia da empresa, fazendo com que suas mensagens tomassem um aspecto soft e distorcendo a realidade antes de chegar ao CEO, isto é, quando chegavam. Simultaneamente, o CEO se queixava de que suas mensagens sobre os desafios enfrentados pela empresa jamais chegavam aos empregados, estacionando nas altas esferas administrativas. Enquanto isso, os funcionários reclamavam de que não havia nenhuma articulação clara de estratégia empresarial e não sabiam o que se esperava deles.

Em suas comunicações externas, a empresa recorria a um discurso sólido, porém vazio, que passava a imagem de um gigante ferido, acuado em um bunker, fora de contato com a realidade. Para criar planos e táticas de comunicação para gestão da crise da empresa, um grupo muito grande de pessoas passava muitas horas em reuniões sucessivas onde eram tomadas poucas decisões e se tinha uma compreensão muito vaga do que a alta administração estava fazendo de fato.

Em suma, esforços pífios de comunicação ajudaram a alimentar a crise, o que culminou com a saída do CEO. Isso abriu caminho para a salvação da empresa sob a liderança de um novo CEO cuja dedicação à comunicação eficaz  era um aspecto fundamental de sua liderança.

Incapacidade de interagir

Já vi inúmeros outros exemplos negativos de má comunicação corporativa. Em um caso, a inabilidade de interação de um CEO com a imprensa espalhou um incêndio incontrolável que, tivesse ele agido de outra forma, talvez não tivesse arrasado sua empresa.

Outro exemplo: os líderes de uma respeitável instituição financeira exacerbaram seus desafios corporativos com comunicações vagas e condescendentes, tanto externa quanto internamente. Eles arruinaram sua credibilidade, contribuindo para que fossem mandados embora levando a empresa a perder sua independência.

Contudo, tenho também muitas lembranças da linha de frente das operações que mostram o papel positivo das comunicações. Foi o caso de um CEO que se transformou da noite para o dia passando de neófito em comunicações a praticante soberbo dessa arte. Isto foi fundamental para salvar a empresa daquele líder ameaçada por uma organização agressiva, que sabia se comunicar muito bem, e que estava determinada a destruí-la.

Houve também o caso de um novo CEO que resgatou uma empresa global dos erros do seu antecessor — e da quase falência — em grande parte por se comunicar de forma honesta, direta e frequente com os empregados, clientes e com as instituições financeiras. Essa estratégia era desconhecida de seu predecessor.

Apesar da importância óbvia da comunicação, há efetivamente muita verdade no clichê desgastado de que a disciplina é coisa rara entre as principais prioridades dos CEOs e outros líderes. Isto se deve principalmente, ao que parece, ao fato de que os CEOs e outros consideram a comunicação uma coisa soft demais, sem parâmetros e resultados tangíveis.

É claro que a comunicação é uma área especial do conhecimento e uma estranha entre as habilidades empresariais, e é muito difícil, na melhor das hipóteses, avaliar com precisão seu valor para o desempenho da empresa. Compreender seu significado requer um alto nível de tolerância à ambiguidade, à contradição e à sutileza (isto é, flexibilidade). Talvez esta seja em grande medida a razão pela qual muitos líderes em posição de destaque não abracem totalmente a comunicação como uma disciplina importante, mesmo num mundo impulsionado pelas mídias sociais em que praticamente todas as palavras e ações de qualquer entidade e das pessoas que dela participam estão cada vez mais vulneráveis ao escrutínio público e à disseminação global instantânea.

Na verdade, porém, é preciso salientar que o campo das comunicações e seus especialistas (inclusive eu) também estão em falta por não recorrerem com mais frequência a ferramentas práticas como a neurociência, a economia comportamental e a estatística. Esses campos de pesquisa poderiam ajudar a tornar a comunicação mais precisa, preditiva, sofisticada e cujo valor é passível de demonstração.

Também é importante enfatizar que a comunicação é muito mais do que palavras. Constantemente, e muitas vezes em silêncio, ela ocorre através de forças não verbais como o comportamento, as atitudes, a qualidade do produto, padrões de design, imagens e símbolos. É possível, portanto, que uma porção de gente afete as percepções e a reputação de uma empresa, deliberadamente ou não. Os CEOs e suas equipes de gestão, inclusive os diretores de comunicação, tendem a reconhecer esse fato de um modo abstrato. No entanto, não administram a comunicação de uma maneira correspondente e ampla. Eles tendem a ver a comunicação na empresa apenas como uma disciplina rigidamente definida e dotada de funções tradicionais como relações com a mídia, comunicação com os funcionários etc.

Um instrumento estratégico

Se o CEO quiser que a comunicação proporcione tudo o que ela pode proporcionar — um instrumento de navegação estratégica e tática — creio que há várias ações que devem ser levadas em conta, algumas delas não convencionais:

1. De forma clara e reiterada, através de palavras e de ações, passe a mensagem de que a comunicação eficaz é essencial para o sucesso da empresa e para o progresso profissional:

É importante que todos saibam que o CEO leva a comunicação muito a sério. Esta é uma mensagem impactante e indispensável. Contudo, ela requer um acompanhamento consistente e obstinado, inclusive com incentivos financeiros que promovam as boas práticas de comunicação.

2. Injete ciência em sua estratégia de comunicação: 

A neurociência e a economia comportamental, além das melhores técnicas de pesquisa e estatísticas, abriram campos novos e amplos do conhecimento que os profissionais de comunicações poderão usar em seu benefício para ampliar sua credibilidade e aumentar a eficácia de suas mensagens. A pesquisa sofisticada baseada na ciência é ferramenta excelente para o desenvolvimento de estratégias e mensagens que induzem as pessoas para as ações desejadas. Por exemplo, ela mostrou resultados extraordinários ao levar os indivíduos a tomar decisões sábias em relação aos seus  hábitos de poupança e gastos, na construção de uma cultura organizacional e na previsão do comportamento do consumidor.

3. Faça uma avaliação holística da situação da comunicação em sua empresa:

Nessa avaliação, não se limite à definição tradicional de “comunicação”. Reveja tanto a maneira verbal quanto não verbal pela qual a empresa projeta uma imagem de si mesma através de várias atividades. Inclua um estudo de todos os públicos, interno e externo, que apresentem possibilidades e oportunidades para a empresa. Avalie de que modo ela cria relações com esses públicos, desde a linguagem corporal de um agente de serviços ao cliente até o tratamento conferido aos empregados demitidos, bem como as posições sobre questões delicadas de políticas públicas. Analise também a questão da visibilidade pública do CEO etc. Enquanto isso, lembre-se de que a comunicação é uma via de duas mãos, portanto é fundamental avaliar a capacidade da empresa de identificar problemas e oportunidades e, em seguida, informar de modo confiável esse dado através de canais de feedback até a hierarquia chegando até o CEO. Além disso, o trabalho de avaliação deverá ser feito de maneira integrada, administrada estrategicamente a partir do alto, e não compartimentada em diferentes departamentos. Essa análise é um tipo crítico de gestão de risco.

4. Certifique-se de que todos, em qualquer nível, que tenham responsabilidade por alguma forma de comunicação (verbal ou não verbal), encarreguem-se bem dela: 

O CEO deve desenvolver um entendimento sólido daquilo que constitui boas práticas de comunicação e insistir em projetos de treinamento para se certificar de que as pessoas têm condições de exercitar seus deveres de comunicação de maneira eficaz. O CEO deve liderar pelo exemplo, aperfeiçoar suas habilidades de comunicador.

5. Redefina a função principal de comunicação tradicional e dê a ela uma amplitude maior, mais profundidade e comunicação: 

Os CEOs devem esperar — e permitir — que os executivos de comunicação mais experientes adotem uma estratégia verdadeiramente holística em seu trabalho, com responsabilidade pela avaliação e ajudando a melhorar a comunicação verbal e não verbal através de suas empresas. A falta de tal supervisão estratégica abrangente da forma como a empresa se comunica resulta em vulnerabilidades invisíveis, oportunidades perdidas e surpresas infelizes para a alta administração.

6. Use a comunicação para construir a cultura da empresa privilegiando um pequeno número de valores claros e abraçados com sinceridade:

O investimento constante em valores sadios e bem comunicados é uma proteção inestimável contra todo tipo de possíveis prejuízos futuros. Valores como confiança e liberdade de desafio à autoridade são os principais candidatos à formação da base do sistema de valores de uma empresa. Certamente, ambos esses valores são essenciais a um contexto sadio de comunicação, em que as pessoas podem se adaptar à mudança contínua, trabalhar juntas e não temer os problemas éticos e de outra natureza que possam ver emergir. Se esses valores forem ignorados ou traídos, poderão desfazer uma empresa, gerar cinismo, uma mentalidade de sobrevivência, supressão de verdades duras, racionalização do mau comportamento e dar origem a uma porção de gente que só diz “sim” para o CEO.

É preciso que os CEOs se concentrem na comunicação como capacidade de gestão de forma muito mais séria do que fazem habitualmente. Eles deveriam fazer uma reavaliação completa do que a comunicação faz e, em seguida, transformá-la na força construtiva que ela pode ser. Vivemos no século 21, mas a comunicação ainda opera com uma mentalidade do século 20. Isso restringe seriamente a possibilidade que tem a comunicação de gerar um valor pleno para muitas áreas do esforço corporativo.

 

 

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"CEOs: como adotar uma estratégia de comunicação para o século 21." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [25 August, 2015]. Web. [29 May, 2020] <https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/ceos-como-adotar-uma-estrategia-de-comunicacao-para-o-seculo-21/>

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CEOs: como adotar uma estratégia de comunicação para o século 21. Universia Knowledge@Wharton (2015, August 25). Retrieved from https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/ceos-como-adotar-uma-estrategia-de-comunicacao-para-o-seculo-21/

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"CEOs: como adotar uma estratégia de comunicação para o século 21" Universia Knowledge@Wharton, [August 25, 2015].
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