Como Manu Chandaria conquistou o mercado africano

Para empresários e empreendedores em busca de oportunidades de crescimento, a África surge como um mercado irresistível e mal servido com uma população superior a um bilhão de habitantes. Num contexto mundial de crescimento moroso, a África cresceu 5% ao ano na década passada. Contudo, são inúmeros os riscos políticos, a pobreza é imensa, há escassez de pessoal treinado, falta de infraestrutura e numerosas diferenças culturais, o que dificulta a permanência das empresas na região. Além disso, não basta às empresas ter lucro no continente africano, uma vez que enfrentam pressões para que restituam em benefícios à comunidade o sucesso alcançado e, com isso, ajudem a região a prosperar.

O magnata e empresário Manu Chandaria é presidente e CEO do Comcraft Group, empresa bilionária de capital fechado. O conglomerado global, fundado pelo pai de Chandaria há mais de 80 anos, é líder nos mercados de aço, plásticos e alumínio na África. Emprega cerca de 40.000 trabalhadores e tem unidades em outros continentes: Europa, América do Norte e Austrália. Além de comandar um vasto grupo de empresas, Chandaria se preocupa em restituir o sucesso alcançado em forma de benefícios à comunidade africana através de obras filantrópicas nas áreas de saúde e educação. Interessado em promover o empreendedorismo no continente, ele criou recentemente o Centro de Inovação e Incubação Empresarial na Universidade Kenyatta, no Quênia.

Eric Cacou, empresário e autor da Costa do Marfim, entrevistou Chandaria para a Knowledge@Wharton. O empresário revelou alguns segredos do sucesso de suas empresas na África e explicou de que maneira outros empresários e empreendedores podem seguir seus passos recorrendo a práticas sociais responsáveis que beneficiem as comunidades nas quais trabalham.

Segue abaixo a versão editada da entrevista.

Knowledge@Wharton: Muito se fala atualmente sobre a África e as inúmeras oportunidades disponíveis no continente. Gostaria de lhe perguntar, já que você é um dos líderes empresariais mais importantes da região, de que maneira o resto do mundo participa do crescimento da África atualmente?

Manu Chandaria: As pessoas que querem fazer diferença e desejam impactar o continente africano estão indo para lá sem fazer perguntas. São elas, especificamente, empresas da China, mas também da Índia, Malásia, Indonésia e Coreia. Elas estão vindo para cá bem depressa com o propósito de causar uma boa impressão. A África está crescendo: dos dez destinos de investimentos mais importantes hoje em dia, seis estão na África: Quênia, Angola, África do Sul e Nigéria, entre outros. Há um potencial enorme ali atualmente. Todos estão correndo em direção à África porque a região hoje é mais estável politicamente do que nunca antes. Além disso, quase todos os países desenvolvidos estão com muita dificuldade para crescer, enquanto a África deverá crescer, provavelmente, a um ritmo de 6% no decorrer dos próximos anos.

Knowledge@Wharton: Se você fosse começar a trabalhar hoje no continente africano, que setores ou que país mereceriam primeiramente sua atenção?

Chandaria: Se meu apetite fosse bem grande, iria primeiramente para a Nigéria. O país tem 140 milhões de habitantes e dá suporte às nações vizinhas, num total de 50 milhões de pessoas. Isso é praticamente ¼ da população africana. Portanto, é para lá que eu iria se tivesse condições de lidar com um mercado grande. Se minha capacidade fosse menor, eu iria para o leste africano, onde vivem 180 milhões de pessoas em países como o Quênia, Uganda, Tanzânia e Ruanda.

Knowledge@Wharton: Por que setores específicos você se interessaria?

Chandaria: Trabalho atualmente nos setores de moradia e abrigo, que estão crescendo rapidamente. Eu não abandonaria esses setores. Não estou muito familiarizado com o setor de software e de telefonia. Nossas empresas se especializaram em alumínio e aço nas décadas de 70 e 80, e eu acho que há uma enorme necessidade desses produtos.

Knowledge@Wharton: Você construiu grandes conglomerados na África e depois investiu em outras partes do mundo, inclusive na China, nos EUA e na Europa. Como é administrar suas empresas dentro e fora da África? Essa perspectiva deve lhe dar condições de comparar dois ambientes distintos de negócios. O que você pode nos dizer a esse respeito?

Chandaria: Sabemos como operar e administrar uma empresa na África porque atuamos lá há muitos anos. Especificamente, porém, com a crise econômica, constatamos que gerir empresas nos EUA, Canadá e na Europa está mais difícil do que jamais esteve. Na Índia também não é nada fácil. Não há como administrar um negócio muito robusto e sadio na Índia, porque o país é extremamente competitivo. Ao mesmo tempo, é muito mais fácil gerir um negócio na Austrália, Nova Zelândia e China. Contudo, uma vez que a maior parte das pessoas nas minhas empresas é de origem africana, e sabemos como as coisas funcionam na África, torna-se mais fácil fazer negócios no continente africano.

Knowledge@Wharton: Que tipo de mentalidade é necessária para se ter êxito na África?

Chandaria: Em primeiro lugar, é preciso aceitar que se trata de países do terceiro mundo, e não do primeiro. Quem estiver pensando no conforto do primeiro mundo, verá que isso não existe ali. Tendo compreendido esse fato, o empreendedor verá que cada país africano tem sua especialidade, e se ele souber tirar proveito disso, se dará bem.

Vamos tomar como exemplo o setor de telefonia e de telecomunicações. Recentemente, a empresa Airtel, da Índia, decidiu que iria entrar na África. Fazia já cinco anos que eles vinham pensando no assunto. De repente, decidiram comprar uma empresa já instalada.

Outro exemplo de especialidade é o setor têxtil da China. Não existem mais instalações têxteis no Reino Unido, na Europa e nos EUA. Todas estão na China atualmente. Os chineses fornecem cerca de 22% do vestuário do mundo, e o objetivo é chegar a 33%. Se pensarmos em um país […] que fornece 1/3 do vestuário usado no mundo, veremos que há um enorme potencial nesse mercado.

Knowledge@Wharton: Tem-se discutido atualmente o envolvimento da China na África. Parece haver um tom negativo no que diz respeito à China. Há quem diga que os chineses estão tentando tomar o lugar do Ocidente. Acredita-se que isso não seria benéfico para os africanos. O que você acha?

Chandaria: Há duas maneiras de analisar essa questão. Em primeiro lugar, acho que o Ocidente, nos últimos dez anos, não fez questão de introduzir coisas que são consideradas amenidades sociais — o que se fez foi dar apoio aos partidos políticos. Já os chineses, quando entraram no continente africano, a primeira coisa que fizeram foi construir um estádio. Depois, fizeram uma estrada. Em terceiro lugar, um aeroporto. Em quarto lugar, construíram um hospital. Você sabe como essas coisas falam ao coração às pessoas. A China tem um jeito próprio de fazer as coisas, e os chineses sabem o que querem da África — eles querem principalmente petróleo, cobre, alumínio etc.

Knowledge@Wharton: Grandes fundos, como o Carlyle Group e o KKR, investem hoje na África. Comenta-se que o levantamento de fundos para investimento na África está em níveis recordes. De que modo esses investidores se associam aos empresários africanos? O que você diria a eles?

Chandaria: Esses investidores deveriam, em primeiro lugar, se assegurar de que têm um modelo de negócio que funciona. Devem também procurar trabalhar em conjunto com a administração africana e cultivar melhores práticas de gestão com os africanos. Se a empresa trouxer administradores de fora para supervisionar um projeto, não haverá transferência de know-how. Em algum momento do processo, esses grandes projetos passarão para as mãos dos africanos. Por isso é importante trabalhar com gente da terra, para garantir que o negócio funcione adequadamente.

Knowledge@Wharton: Deixando um pouco de lado as oportunidades na África, você passou por alguns dos momentos mais sombrios do continente. O que você diria às pessoas sobre administrar incertezas e riscos na África?

Chandaria: Se estivesse ao meu alcance, eu ampliaria as oportunidades de ensino para que as pessoas compreendessem o que é bom para elas. Isto não está sendo feito. Há 50 anos, por exemplo, o Quênia se tornou independente, mas hoje as coisas não são muito diferentes do que eram 50 anos atrás. Os mais velhos se ressentem disso, e os jovens se ressentem porque não há trabalho. Por isso, acho que o Ocidente deve entrar com muita cautela na região, introduzindo padrões apropriados de governança e de democracia em todas as áreas — na educação, no governo, nos bancos, na indústria etc. A existência de boas estruturas permitirá que as pessoas assumam com mais confiança suas tarefas. Creio que essa é a única maneira de mudar as coisas para melhor.

Knowledge@Wharton: Você mencionou a necessidade de criar empregos e oportunidades de ensino. Creio que as empresas têm um papel a desempenhar aí. Nesse sentido, sua família criou a Fundação Chandarian nos anos 50. Com base na sua experiência, o que as empresas podem fazer para promover uma maior reconciliação com a sociedade?

Chandaria: Qualquer empresa que queira ser bem-sucedida terá de se lembrar de que tem responsabilidade social. De alguns anos para cá, temos procurado salientar a importância da responsabilidade social corporativa. Achamos que se você tira da África algum lucro e crescimento, é sua responsabilidade investir no continente, principalmente em educação e saúde. Se sua empresa na África é lucrativa, todos que participam dela de algum modo [os chamados stakeholders] devem ser beneficiados.

Knowledge@Wharton: Como se faz isso?

Chandaria: Nos anos50, no Quênia, eu disse ao meu pai que deveríamos criar uma fundação. Ele me disse que era bobagem, mas eu insistia que precisávamos ter um ponto de referência que permitisse à família ajudar a comunidade. Hoje insistimos o máximo possível para que outras empresas sigam nosso exemplo e criem fundações que se comprometam em investir um certo montante no continente em áreas onde possam fazer diferença. A ideia deu certo, mas não há dúvida de que é difícil colocá-la em prática. Não sabemos quantos africanos e quantas empresas locais estão fazendo isso. Essa é uma informação que temos de levantar. Precisamos descobrir um meio de fazer com que elas valorizem essa ideia. É imprescindível que líderes de empresas e fundações com experiência em responsabilidade social corporativa ajudem a mostrar o caminho para outros. Queremos que se deem as mãos nessa jornada. Fazer o bem é algo que deve brotar do coração. Não basta apenas preencher cheques.

Knowledge@Wharton: O empreendedorismo está em alta na África. Como um dos principais empresários do continente, o que você poderia dizer às pessoas que desejam ser empreendedoras? Como é que se cria riqueza?

Chandaria: Bem, a primeira coisa que se deve fazer é arriscar, estar disposto a levar seu plano adiante. É preciso dar um salto. Já disse muitas vezes que se você quiser ir para o céu, primeiro tem de morrer. Basicamente, o empreendedorismo consiste em correr riscos e, às vezes, em fracassar, se preciso. Contudo, o fracasso abre sempre as portas para outras oportunidades. Essa mentalidade empresarial não vale apenas para os negócios: serve também para a administração de clínicas e de conselhos. Você tem de imaginar a melhor maneira de gerir suas operações. O empreendedorismo é um esforço diário, mas a primeira pergunta que devemos nos fazer é se estamos preparados para correr o risco. É extremamente necessário que as pessoas sejam um pouco mais ousadas e digam sim.

Na minha juventude, trabalhava como engenheiro e tínhamos na empresa produtos que não podíamos vender. Pediram-me que fosse vendê-los em outro país, por isso fui para Uganda. Não sabia vender coisa alguma, mas ia a todas as lojas e conversava com meus possíveis clientes. Em um ano, todos se sentissem à vontade comigo, e foi assim que consegui que eles comprassem de mim, e não dos meus concorrentes. No entanto, foram necessários de oito a nove meses para me estabelecer. Acho que a questão é a seguinte: você tem tempo para cultivar relacionamentos e tem a paciência necessária para aprofundá-los? Construí uma reputação de investidor que não está interessado apenas em lucros, mas também em ajudar as pessoas. Trata-se de criar uma relação em que ambos os lados sejam beneficiados.

Knowledge@Wharton: Qual o maior desafio que você já enfrentou à sua liderança e como foi que ele lidou com ele? O que você aprendeu com isso?

Chandaria: Eu tinha muitos conflitos com meu irmão mais velho a respeito da gestão dos nossos negócios. Nossas ideias nunca batiam. Chegou um dia então em que pensei assim: "Será que vou ganhá-lo ou será que teremos sempre de brigar?" Decidi então que iria ganhá-lo. Para isso, tive de seguir suas ordens e executar suas ideias, mas decidi que o faria de uma maneira melhor do que ele havia imaginado. Ele percebeu: "Meu Deus, ele está fazendo exatamente o que eu queria que fizesse, mas de um jeito muito melhor." Essa foi a maneira que encontrei de seguir em frente. Muita gente passa por uma crise parecida e conclui que o melhor é fazer o que estão pedindo que faça para então romper com o modelo imposto — mas se você não entra no esquema, não tem como rompê-lo. Em outras palavras, quando há um desafio, deve-se aceitá-lo. Caso contrário, não se consegue fazer coisa alguma. É preciso ação.

Knowledge@Wharton: Para terminar, você gostaria de deixar uma mensagem para algum possível investidor, para os africanos e líderes em geral?

Chandaria: Olhe, vou deixar apenas um recado muito simples: seu destino está em suas mãos. Não espere que alguém faça o que cabe a você fazer. Em 25 anos, levei minha empresa a 25 países. Como foi que fizemos isso? Não é impossível. Em primeiro lugar, acredite em si mesmo; em segundo lugar, corra riscos. Por fim, envolva-se de corpo e alma. Caso contrário, nada acontece. Não deixe que outros decidam seu destino. Na África, há muita terra com água, minérios, diversos recursos etc. No entanto, é preciso determinação para seguir em frente e pôr em prática planos realmente eficazes.    

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Como Manu Chandaria conquistou o mercado africano." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [20 March, 2013]. Web. [20 October, 2021] <https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/como-manu-chandaria-conquistou-o-mercado-africano/>

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Como Manu Chandaria conquistou o mercado africano. Universia Knowledge@Wharton (2013, March 20). Retrieved from https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/como-manu-chandaria-conquistou-o-mercado-africano/

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"Como Manu Chandaria conquistou o mercado africano" Universia Knowledge@Wharton, [March 20, 2013].
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