El Bulli, “o melhor restaurante do mundo”, paradigma do modelo de negócio aberto

Entender as características do modelo de negócio de uma empresa e estruturá-lo formalmente é uma boa receita para que ele evolua no tempo e continue a gerar valor sempre que houver mudanças em seu entorno competitivo. Essa é a conclusão a que chegaram em sua pesquisa Francesco D. Sandulli, professor da Universidade Complutense de Madri, e Henry Chesbrough, professor da Escola de Negócios Haas, da Universidade da Califórnia em Berkeley. Entre os modelos de negócio, os abertos são aqueles com maior possibilidade de geração de valor e de adaptação. Contudo, as empresas ainda não compreenderam bem o conceito e as implicações de colocar isso em prática, o que seria de enorme utilidade para elas em meio às turbulências de hoje.

Em “Open business models: as duas faces do modelo de negócios aberto” [Open Business Models: Las dos caras de los Modelos de Negocio Abiertos], publicado recentemente pela Universia-Business Review, Sandulli e Chesbrough descrevem as duas faces do modelo de negócio aberto e analisam em detalhes o modelo de negócio do El Bulli, o paradigma desse tipo de modelo e um dos restaurantes mais conhecidos e influentes do mundo. O estabelecimento, de propriedade do restaurateur espanhol Ferran Adrià, recebeu em 1997 sua terceira estrela concedida pelo guia Michelin, e desde então nunca mais a perdeu. Além disso, foi eleito pelo quarto ano consecutivo melhor restaurante do mundo pela célebre revista de gastronomia “Restaurant”.

Apesar da fama, conseguir uma mesa no El Bulli, situado em Roses (Girona), no norte da Espanha, não é nada fácil. O restaurante tem anualmente uma demanda muito maior de mesas do que pode atender — cerca de um milhão para 8.000 vagas ao ano —, já que fecha no meio do ano para atividades de pesquisa e desenvolvimento relacionadas a novos sabores e texturas. Adrià é conhecido internacionalmente como o “alquimista da cozinha”. Tanto ele como seu restaurante são conhecidos por suas pesquisas no âmbito da gastronomia molecular, que graças ao estudo das micropropriedades de alimentos específicos, espécies e ingredientes, permitiu a criação de receitas inigualáveis.

Contudo, os autores explicam que grande parte desse conhecimento não tem origem dentro da empresa. “Como paradigma da perspectiva de compra de um modelo aberto de negócio, Adrià é um dos vários colaboradores de uma série de descobertas na área da gastronomia molecular realizadas por Hervé This, físico-químico francês.” Parte do seu sucesso se deve à incorporação de novas ideias oriundas de fora da organização. Além das descobertas em gastronomia molecular, El Bulli participou do projeto INICON, financiado pela União Europeia, com o objetivo de promover a colaboração entre cientistas, chefs e restaurantes., e prossegue buscando conhecimento fora: “Recentemente, a Escola de Engenharia e Ciências Aplicadas de Harvard declarou oficialmente que El Bulli tem pleno domínio do conhecimento científico e das técnicas necessárias à preparação de alimentos, texturas e estruturas”, observam os autores.

Antes, porém, de se aprofundarem no caso do El Bulli, os pesquisadores assinalam que outras empresas também se encontram no processo de desenvolvimento de um modelo de negócio aberto. No passado, disseram, “as empresas incorporavam uma função específica ao seu modelo de negócio: desenvolvimento do produto, estratégias de internacionalização ou de distribuição, enquanto as demais funções eram geridas de acordo com os princípios de um modelo fechado”. Atualmente, dizem eles, há um número maior de empresas reconfigurando todos os aspectos do seu modelo de negócio sob o prisma da abertura, mas isso “não é nenhuma panacéia e nem sempre é bom para a empresa”. Todavia, as duas perspectivas de modelo de negócio que apresentam em seu trabalho, “de compra e de venda”, oferecem, em sua opinião, “um novo marco de referência para as empresas que queiram adaptar seu modelo de negócio à situação atual da concorrência”.

Natureza dos recursos

Os autores começam questionando o papel dos recursos e como podem ser incorporados a um modelo de negócio aberto. Em seguida, explicam de que modo características como a rivalidade ou a exclusão de recursos influem na configuração de um modelo com tais características. “A captura de valor torna-se mais fácil quando a empresa cede a outras recursos que são excludentes, embora, em certas ocasiões, possam compartilhar recursos não excludentes como, por exemplo, o software de código aberto.” As empresas que compartilham esse tipo de software podem obter fontes de receitas alternativas, seja através de modelos de licenças duplas (uma gratuita e outra paga), seja através da venda de produtos complementares, conforme faz a IBM.

É mais fácil também pôr em prática um modelo de negócio aberto quando os recursos compartilhados pela empresa não competem entre si, “já que, nesse caso, a capacidade do recurso não é restritiva. Também quando não são excludentes, já que se pode capturar mais facilmente parte do valor criado pela empresa que utiliza os recursos”. Por isso, os autores dizem que é mais comum que empresas fundamentadas em ativos como a marca, o conhecimento tácito ou a propriedade intelectual utilizem o modelo de negócio aberto.

Com relação aos recursos rivais, quanto maior for sua capacidade e escalabilidade, maior será a probabilidade de que suportem modelos abertos. Um exemplo disso é a infraestrutura tecnológica da Unience, uma rede social de investidores na qual as instituições financeiras têm a possibilidade de criar e oferecer ferramentas de gestão de ativos financeiros a seus membros. A infraestrutura da empresa é facilmente escalável porque se apóia no conceito de computação em nuvem, o que torna as restrições de capacidade dos recursos menores e permite o compartilhamento com um maior número de empresas.

Por outro lado, os autores salientam que os recursos compartilhados não devem ser concorrentes. “Isto significa que compartilhar um recurso com terceiros não diminui o valor criado por esse recurso no modelo de negócio da empresa.”

A perspectiva de “compra”

A perspectiva de compra oferece à empresa muitas ideias novas para seu modelo de negócio. A criação do modelo nas etapas de detecção e de validação de uma oportunidade relaciona-se intimamente com o que os autores chamam de conceito de Inovação Aberta, em que indivíduos e empresas externas constituem fonte de ideias e oportunidades novas para as empresas. “Um número cada vez maior de empresas recorre a fontes externas de ideias para seus projetos de P&D”, observam os autores. Eles citam o caso da IBM que, em 2006, abriu a pessoas de fora da empresa a participação em seus Innovation Jams, um fórum criado em 2001 no qual os funcionários da empresa apresentam ideias sobre futuros programas de pesquisa e desenvolvimento. A iniciativa contou com a participação de “13.366 pessoas, gerou 6.674 ideias, 31 das quais se transformaram em Grandes Ideias Finalistas e, por fim, 10 delas receberam financiamento e foram incluídas no portfólio de programas de P&D da IBM”.

Outra forma de abrir o modelo de negócio consiste em trabalhar com agentes externos na validação e na prova de novas ideias e produtos da empresa. Isso permite à companhia ampliar a escala e o alcance de suas experiências, bem como reduzir recursos necessários à sua realização assim como o tempo de desenvolvimento dos produtos. Essa tem sido a grande vantagem do software de código aberto durante muitos anos. Os autores observam que tal prática se estendeu a outras indústrias, como a de telecomunicações móveis.

Por outro lado, os autores observam que os modelos de negócio abertos podem, inclusive, levar as empresas a cooperarem com seus concorrentes. “Por exemplo, utilizando a rede social Hi5 e suporte da Barrabés, 29 pequenas empresas têxteis da Costa Rica criaram a grife de moda Abril para comercialização de todos os seus produtos através de uma única marca apenas.”

Contudo, esse tipo de modelo de negócio apresenta uma série de desafios. O primeiro deles diz respeito à capacidade de absorção da empresa associada à capacidade que tem esta de buscar recursos. A busca, dizem os autores, não pode ser indiscriminada e deve ser restrita tanto em sua amplitude quanto em sua profundidade. Isso pode, de fato, desviar a atenção da empresa e comprometer o desenvolvimento de recursos externos, o que já aconteceu outras vezes — por exemplo, na indústria farmacêutica, chegando a afetar negativamente o desenvolvimento de componentes externos. Essa busca tampouco deve ser feita em função do valor potencial do recurso. É preciso levar em conta valores como confiança no compromisso do proprietário do recurso externo, o caráter complementar do recurso, a complexidade de gestão da relação etc. Portanto, segundo os autores, as empresas se mostram mais propensas a integrar a seu modelo de negócio aquele recursos de propriedade de sócios comprometidos e confiáveis, que complementam os recursos internos e se ajustam à estratégia da empresa, e cuja contribuição ao valor criado por ela não é incerta e pode ser mediada.

A capacidade de incorporar novos recursos internos e externos é outro componente relevante da capacidade de absorção da empresa. Os autores explicam que quanto mais complexa for essa integração, menos indicado será o modelo de negócio aberto. Seja como for, “essa capacidade de integração se constrói por meio de tentativa e erro”. Por fim, a capacidade de exploração e de obtenção de valor de um recurso externo é mais uma capacidade necessária à absorção de recursos externos.

Os autores chamam a atenção para a inércia organizacional como outro dos grandes desafios dos modelos abertos. A integração de recursos externos exige que se façam mudanças dentro da empresa, porém o alto nível de padronização delas é um obstáculo à concretização dessas mudanças e à incorporação correta dos recursos externos.

A perspectiva de “venda”

Por outro lado, os autores assinalam que a perspectiva de “venda” proporciona numerosas oportunidades de alavancagem de recursos pela empresa nos modelos de negócios alheios. Essa perspectiva cria novas soluções à tarefa sempre difícil de maximizar a taxa de retorno dos investimentos da empresa e permite, inclusive, o planejamento de investimentos de uma magnitude que poderia não se justificar no caso em que esses retornos tivessem origem unicamente no modelo de negócios da companhia. A IBM, por exemplo, compartilhou com a comunidade de software de código aberto todo o código do Eclipse, avaliado em US$ 40 milhões. “Com isso, a empresa aumenta o valor gerado e as receitas da linha de produtos Racional, um conjunto de ferramentas de desenvolvimento que complementa a plataforma aberta Eclipse.”

Além disso, é importante que na hora de definir um modelo de negócio aberto as empresas determinem objetivamente em que medida pretendem compartilhar seus recursos com outros. É preciso que considerem, em primeiro lugar, o custo de oportunidade de compartilhar o ativo em função do seu valor e da incerteza do resultado do intercâmbio. “Quanto maior o valor do ativo, maior será o custo de oportunidade e, portanto, menos abrangente será o modelo de negócio aberto.” A Intel ou a Apple, por exemplo, preferem captar as receitas das plataformas tecnológicas por conta própria, em vez de confiar na inovação e no desenvolvimento externo delas.

A incerteza desempenha também um papel decisivo na hora de compartilhar os recursos entre os sócios. Diante da dificuldade de se conhecer de antemão quais deles serão, ou não, capazes de utilizar os recursos de forma substancial, algumas empresas preferem compartilhar seus recursos com um número elevado de sócios. É isso o que fazem a Telefónica e a Microsoft quando buscam modelos de negócios baseados no que se convencionou chamar de Cauda Longa, isto é, quando procuram criar um mercado com um número grande de produtos complementares. “Individualmente, a criação de valor por parte de cada sócio é limitada, porém a contribuição conjunta de todos é elevada.” Os autores observam que as empresas que optam por esse tipo de negócio aberto compartilham recursos não competitivos, como o conhecimento ou a marca, e acrescentam que os custos associados serão menores quanto maior for a padronização das relações com os sócios.

Sandulli e Chesbrough estabeleceram três tipos de modelos de negócios conforme o grau de abertura de ambas as perspectivas: parcialmente abertos (perspectiva de compra), que incluem as empresas que não dispõem de capacidades necessárias para o desenvolvimento de um determinado recurso por conta própria e, portanto, incorporam recursos de terceiros ao seu modelo de negócios; modelos parcialmente abertos (perspectiva de venda), que compartilham a utilização de parte dos recursos com outras empresas; e os completamente abertos, que recorrem a ambas as perspectivas próprias do modelo aberto.

Os autores explicam que El Bulli é um bom exemplo do funcionamento de ambas as perspectivas. Apesar de sua fama e de sua expertise, o restaurante tem prejuízo. Todavia, longe de ser um inconveniente, os autores explicam que “o papel dele não é outro senão o de ser um laboratório de P&D do qual não deve esperar obter benefícios. O restaurante gera o conhecimento necessário para as áreas rentáveis do modelo de negócio do El Bulli”. Outras empresas podem ter acesso a esses recursos, principalmente à sua marca e à sua expertise.

Em 1999, o restaurante decidiu compartilhar com a fabricante de alimentos Borges seus conhecimentos sobre azeites, salsas e aperitivos. Borges lançou produtos com a marca conjunta das empresas, transformando-se em nova fonte de receitas para El Bulli, que fechou acordos semelhantes de cobranding com outros, como o NH Hoteles e a Nestlé. Essa estratégia, baseada em um número reduzido de alianças restritas, tem como objetivo evitar a perda do controle da marca. O restaurante prefere também cultivar relações de mão dupla e mais aprofundadas com seus sócios, uma vez que os recursos que compartilha com eles, a tecnologia de processos, é mais difícil de proteger legalmente.

Em suma, o modelo de negócio do El Bulli compreende ambas as perspectivas do modelo de negócio aberto. Por um lado, “a empresa busca ativamente novas fontes externas de inovação no mundo da gastronomia. Fecha durante longos intervalos com o objetivo de detectar e absorver novas ideias que lhe permitirão continuar à frente dos demais, que procuram copiar sua fórmula de sucesso”. Por outro lado, acrescentam, “o El Bulli comercializa sua marca e seu conhecimento através de uma variedade de relações restritas que permitiram a penetração da marca em áreas de negócios muito além daquelas típicas de um restaurante. Portanto, embora o restaurante não seja rentável, o conjunto dos negócios de que participa é”.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"El Bulli, “o melhor restaurante do mundo”, paradigma do modelo de negócio aberto." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [15 July, 2009]. Web. [19 September, 2021] <https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/el-bulli-o-melhor-restaurante-do-mundo-paradigma-do-modelo-de-negocio-aberto/>

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"El Bulli, “o melhor restaurante do mundo”, paradigma do modelo de negócio aberto" Universia Knowledge@Wharton, [July 15, 2009].
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