Elie Horn, da Cyrela Brazil Realty: “Minha estratégia é aguardar em silêncio.”

A Cyrela Brazil Realty é a maior incorporadora de imóveis residenciais do Brasil. A empresa opera atualmente em 17 Estados e 55 cidades do Brasil e também na Argentina. Elie Horn preside o conselho de administração da empresa e é também CEO da Cyrela. Ele ocupa ambas as posições desde a incorporação da Brazil Realty, em 1994. Horn é também fundador da Cyrela e preside a empresa desde 1978.

O Brasil passa atualmente por um período de volatilidade em seu setor de imóveis, situação que se repete na maior parte dos países. Horn, porém, diz que os problemas do Brasil não são tão graves quanto os do mercado americano. É só uma questão de aguardar com paciência durante algum tempo até que a confiança retorne, explica Horn em entrevista concedida ao Knowledge@Wharton.

Segue abaixo uma versão editada da entrevista.

Knowledge@Wharton: Qual sua opinião sobre a crise financeira mundial e seu impacto no Brasil?

Elie Horn: O Brasil não é uma ilha. Em um mundo globalizado, todos pagam um preço, e o Brasil também está pagando sua cota. Há uma sensação de que, num determinado momento, o mundo parece que enlouqueceu e o jogo mudou de uma hora para outra. O que era verdade, agora é mentira, e a mentira se tornou verdade. Se você não se adaptar, ou perde o juízo ou abre falência.

Esse jogo novo é exatamente o oposto do que se via seis meses atrás. Estamos tentando nos adaptar porque não há escolha. No entanto, a loucura continua pelo mundo afora. Não tenho outras palavras: o mundo está de pernas para o ar.

Knowledge@Wharton: Quais foram as conseqüências disso para o setor imobiliário brasileiro?

Horn: Bem, as pessoas compram imóveis quando podem, quando dispõem de algum dinheiro para investir, quando não se sentem inquietas em relação ao amanhã. A crise financeira deixou todo o mundo nervoso em relação ao amanhã, portanto este não é um bom momento para o setor de imóveis. Esperamos, e cremos, que esse nervosismo vai passar bem depressa. Há momentos em que o bem imóvel é um porto seguro. Ele não é um negócio especulativo. No Brasil, as pessoas compram apartamentos para morar neles, e não para especular. Portanto, quando tudo mais no setor financeiro vai mal, pelo menos o bem imóvel que o indivíduo possui é seu, não vai desaparecer. Contudo, há 15 ou 20 anos, esse bem foi o bode expiatório da crise financeira, o que pode vir a se repetir.

Knowledge@Wharton: Nos EUA, foi o setor de imóveis e o de empréstimos subprime.

Horn: Não temos empréstimos subprime no Brasil. Não há excesso de crédito. O setor imóvel no Brasil corresponde a uma faixa de 2% a 5% do PIB; nos EUA, essa faixa é de 80% a 90%. Estamos longe do subprime.

Knowledge@Wharton: No entanto, há problemas de liquidez no Brasil, especialmente no setor bancário. Qual o impacto disso sobre o setor imobiliário?

Horn: Trabalhamos em um mundo em que os bancos são importantes para os negócios em geral. De repente, eles param de funcionar. Isso afeta os planos futuros das pessoas. Aí então você se recolhe e espera as coisas acontecerem. Esse é o quadro no Brasil e no mundo todo. Você fica quieto e espera. A melhor coisa é não fazer coisa alguma, se possível.

Knowledge@Wharton: Então sua estratégia para o momento atual é esperar o desfecho dos acontecimentos?

Horn: Minha estratégia agora é de recolhimento. Não pretendo lucrar com a crise. Vou esperar e então me decidir quando as coisas estiverem mais calmas.

Knowledge@Wharton: Há quem diga que quando o mercado desaba assim de forma tão drástica há boas oportunidades de compra. O sr…

Horn: Na minha carreira, sempre ganhei dinheiro em época de expansão econômica, e não de crises. Em tempos de crise, fico quieto. Não gostamos de especular. Preferimos a segurança. Em tempos de crise, a melhor coisa é ficar quieto. Quando há crescimento, aja rapidamente.

Knowledge@Wharton: Já que o sr. mencionou sua carreira, poderia nos contar um pouco sobre sua experiência no setor imobiliário?

Horn: O que há de importante em minha história? Não há nada de importante nela.

Knowledge@Wharton: Bem, quem sabe então a história da empresa, por exemplo…

Horn: A empresa existe há mais de 40 anos. Ela cresceu muito sempre que foi na direção contrária da tendência do momento. Não trabalhamos com a securitização de papéis e nem de recebíveis. Trabalhamos com o que temos. Em 1994, quando o crédito secou, em vez de recorrer aos bancos, antecipamos o pagamento de nossas dívidas e operamos com dinheiro próprio. Isto nos permitiu crescer a um ritmo veloz. Sempre trabalhamos com capital próprio. Financiamos clientes e vamos até onde podemos com nossos próprios meios. Crescemos muito porque não tínhamos que pagar juros. Recebíamos juros enquanto outras empresas tinham de pagá-los, e não era pouca coisa. Essa foi a diferença. Não gostamos de seguir modas. Preferimos pensar, analisar, criar nossa própria tendência a nos deixar escravizar pela situação.

Knowledge@Wharton: Em que áreas do setor de imóveis sua empresa cresceu mais?

Horn: No setor de imóveis residenciais. Trabalhamos em muitos desses mercados. Temos outra empresa, a CCP, com ações em bolsa, que cuida da parte de aluguel de imóveis. É uma empresa pequena. No setor residencial, crescemos talvez de 80% a 90% ao ano nos últimos três ou quatro anos. Em 2009, provavelmente não cresceremos a essa taxa. Talvez daqui em diante aquele percentual não se repita. O crescimento se deu nas faixas de renda baixa, média e alta. É claro que o segmento de baixa renda deverá crescer mais, porque há mais gente querendo comprar apartamentos nesse nível de renda.

Knowledge@Wharton: E com relação a suas atividades no segmento de imóveis comerciais?

Horn:  Até poucos meses atrás, o segmento de aluguel estava ótimo. É claro que as coisas estão mais devagar agora. Não sabemos o que vai acontecer daqui a dois meses, principalmente com os bancos que tiveram problemas. Eles eram nossos principais inquilinos, já que pagavam o preço máximo pela melhor localização. As coisas mudaram, assim como no período que se seguiu ao estouro da bolha de tecnologia. Acho que o negócio de imóveis vai mudar. De que maneira? Não sabemos exatamente, mas o fato é que estamos habituados às crises. Esta não será a primeira e nem a última. O importante é sobreviver e depois crescer novamente.

Knowledge@Wharton: Embora o sr. diga que o mercado está mais devagar, soubemos que sua empresa lançou recentemente um edifício cujo espaço foi totalmente vendido num único dia.

Horn: Sim.

Knowledge@Wharton: Essa história é verdadeira?

Horn: É sim.

Knowledge@Wharton: Como o sr. conseguiu isso?

Horn: Eu não queria trabalhar com financiamento a longo prazo. Não queria recorrer ao banco para contratar uma hipoteca porque as taxas são muito caras. Propus então que lançássemos o projeto só se tivéssemos condições de financiá-lo nós mesmos. Foi assim que conseguimos vender um edifício inteiro em cerca de 48 horas — com 30% de entrada em dinheiro e os 70% restantes em 36 meses.

Portanto, o prédio foi totalmente financiado por nós mesmos. Pretendemos entrar nesse segmento futuramente. Não queremos mais trabalhar com financiamento de 10 a 12 anos, e nem queremos depender dos bancos. Gostaríamos de ser financiados pelos compradores, se possível.

Estamos lançando outro edifício no sul com prazo de pagamento de dez anos, e não três. No primeiro dia, vendemos 48% do espaço disponível. Pelo que me disseram, o prédio estará totalmente vendido em dois ou três dias. Mas nem todo o mundo tem a mesma história. Gostaria que fosse assim todos os dias.

Knowledge@Wharton: Quais são duas principais prioridades para os próximos dois ou três anos?

Horn: Além do trabalho propriamente dito, faço muita caridade também, portanto…

Knowledge@Wharton: Sabemos que o sr. se interessa muito por projetos de caridade na área da educação. Poderia nos falar um pouco a esse respeito?

Horn: Creio em Deus, e acho que um mundo sem Deus é um mundo pobre. Portanto, meu objetivo é levar Deus aos estudantes. Tínhamos muitos projetos educacionais em várias universidades que procuram ensinar valores espirituais. O que falta no mundo de hoje são valores espirituais. Não é só o material que importa, o dinheiro, os negócios […] Temos de valorizar o espiritual. Procuramos nos concentrar nisso. Nossos esforços são cada vez mais intensos, porque temos tido sucesso. Outras pessoas estão se juntando ao grupo. Não estamos sozinhos, e isso requer muito dinheiro. É uma grande obra de caridade.

Knowledge@Wharton: O sr. lida com negócios há muito tempo?

Horn: Há mais de 45 anos.

Knowledge@Wharton: Qual o maior desafio de liderança que o sr. enfrentou ao longo de sua carreira?

Horn: O que você quer dizer com isso?

Knowledge@Wharton: Refiro-me ao momento em que sua liderança foi posta à prova de uma maneira especial. Como sr. superou o problema?

Horn: Meu maior desafio foi convencer as pessoas de que o mundo havia mudado. É muito difícil convencer as pessoas que o jogo não é mais o mesmo.

Knowledge@Wharton: O sr. poderia explicar?

Horn: Sim. O papel do líder consiste em testar uma situação e procurar analisá-la; depois, ele tenta mudar de direção. As pessoas não gostam disso. As coisas se complicam quando as pessoas têm de mudar de direção. Elas sonham com coisas fáceis, acham que não há nada difícil, que tudo vai bem. Não é essa a realidade. Nada é tranqüilo. A vida muda e você tem de mudar também. Talvez a coisa mais difícil seja fazer as pessoas mudarem seu modo de pensar.

Knowledge@Wharton: O sr. tem toda razão. Seria possível dar um exemplo concreto de uma situação em que isso ocorreu?

Horn: Foram muitas vezes, e não apenas uma. Na crise atual, não é fácil coonversar com as pessoas sobre a situação. Elas não querem enxergar a verdade. Isso deve acontecer no mundo todo, é um problema humano. As verdades mudam, a verdade dos negócios muda, mas as pessoas não gostam de mudar suas verdades. A tarefa é complicada porque você não pode mudar as coisas e aí então trabalhar. É preciso mudar a maneira de pensar, mas isso é difícil.

Em segundo lugar, temos de saber onde estamos para determinar de que maneira vamos nos comportar. Além de nos situarmos em relação às pessoas, temos de saber também onde estamos em relação ao meio ambiente e de que maneira a empresa deve reagir. Gastamos cerca de quatro a cinco horas por dia só para saber onde estamos.

Knowledge@Wharton: Como o sr. faz isso?

Horn: Conversando com economistas, banqueiros e analistas todos os dias, e também através de muita leitura.

Knowledge@Wharton: Uma última pergunta: como o sr. define o sucesso?

Horn: Ter sucesso significa errar pouco e acertar muito.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Elie Horn, da Cyrela Brazil Realty: “Minha estratégia é aguardar em silêncio.”." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [01 March, 2010]. Web. [19 September, 2021] <https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/elie-horn-da-cyrela-brazil-realty-minha-estrategia-e-aguardar-em-silencio/>

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Elie Horn, da Cyrela Brazil Realty: “Minha estratégia é aguardar em silêncio.”. Universia Knowledge@Wharton (2010, March 01). Retrieved from https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/elie-horn-da-cyrela-brazil-realty-minha-estrategia-e-aguardar-em-silencio/

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"Elie Horn, da Cyrela Brazil Realty: “Minha estratégia é aguardar em silêncio.”" Universia Knowledge@Wharton, [March 01, 2010].
Accessed [September 19, 2021]. [https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/elie-horn-da-cyrela-brazil-realty-minha-estrategia-e-aguardar-em-silencio/]


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