Estive aqui: o plano de sucessão de Steve Jobs deveria ser prioridade máxima para a Apple

Quando a Apple anunciou, em 16 de dezembro, que Phillip Schiller, vice-presidente sênior de marketing mundial do produto, e não Steve Jobs, seria o palestrante principal do Macworld, evento ocorrido naquele mês, cresceram novamente as especulações em torno do futuro da empresa — e da saúde de Jobs. Steve Jobs revelou em 2004 que havia removido um tumor canceroso do pâncreas. Observadores de eventos recentes da Apple informaram que o visionário da tecnologia parecia esquálido. Jogando mais lenha à fogueira, a Apple informou também que não participaria mais de futuras Macworlds, alegando que “esse tipo de evento havia se tornado uma parte bastante insignificante do modelo utilizado pela empresa para atingir sua clientela.”

Em resposta a perguntas sobre sua saúde, Jobs disse em carta aberta de 5 de janeiro que vinha sendo acometido de transtornos hormonais que “roubavam” nutrientes de seu corpo. Salientou ainda que estava sob tratamento e que continuaria na liderança executiva da Apple. “Dei tudo de mim, e muito mais, a Apple nos últimos 11 anos. Serei o primeiro a comunicar ao conselho da empresa minha incapacidade de dirigi-la no momento em que não me sentir mais em condições de fazê-lo”, dizia Jobs na carta. Depois de dissipar por algum tempo as dúvidas acerca de sua saúde, em 14 de janeiro Jobs anunciou que estava se retirando da empresa até junho, uma vez que seu estado de saúde era “mais complicado do que imaginava”, conforme informaram os meios financeiros. A notícia, que veio a público depois de encerrado o pregão das bolsas, provocou a desvalorização imediata das ações da Apple em 10%.

Por outro lado, foi anunciado também que sua vaga seria ocupada pelo chefe de operações da empresa, Tim Cook. Ricardo Pérez, diretor do mestrado em telecomunicações e negócios digitais da escola de negócios Instituto de Empresa (IE), diz que Cook é “um profissional de valor, uma das estrelas da Apple, mas num âmbito menos conhecido: o da reorganização da empresa. Assim como Jobs, é muito exigente consigo mesmo e com suas equipes”. Contudo, Pérez não crê que Cook seja a pessoa que deva substituir definitivamente Jobs. Sua nomeação deve ser entendida mais como uma aposta de transição. “Trata-se de ganhar tempo perante o mercado antes de qualquer decisão definitiva, pois não parece haver nenhum plano de sucessão engatilhado.”

Para Pérez, Cook era a aposta da maior parte dos analistas para a substituição de Jobs caso este tivesse de “saltar do trem em movimento”. No momento, Cook “controla com mão de ferro o que acontece dentro da Apple no tocante à produção. Outra coisa é a parte criativa. Fica então a grande pergunta a ser respondida até o verão: a empresa vai querer unir a parte criativa à parte que a representa?

O perfil público relativamente obscuro de Cook e sua tênue associação com a parte de projetos e de marketing do produto faz com que a lista de candidatos a líder da Apple esteja em aberto. Dentro da Apple, diz Pérez, “também há alternativas”.

Enquanto isso, a questão iminente da substituição de Jobs, caso ele tenha de deixar definitivamente a Apple, continua sem resposta para acionistas, analistas e clientes. Embora a empresa afirme possuir um plano de sucessão, não apresentou detalhe algum desse plano. Resta aos observadores se perguntarem como ficaria a Apple sem Jobs e se a empresa teria condições de continuar a produzir sucessos um atrás do outro como o iPhone, o MacBook e o iPod.

Ter um plano de sucessão é vital para a maior parte das empresas, mas especialmente para a Apple, conforme explicam os professores da Wharton. Todos sabem perfeitamente que não há duas empresas iguais, porém os professores chamam a atenção para melhores práticas já estabelecidas nos casos de sucessão como, por exemplo, contratação interna, realização de auditorias, implantação de procedimentos que permitam ao novo líder assumir a liderança da empresa sem sobressaltos e proporcionar aos acionistas algum grau de transparência no tocante à sucessão.

Empresas de forte cultura corporativa prosseguem incólumes em sua trajetória de sucesso sempre que a transmissão de poder de um executivo para um conjunto experiente de gestores ocorre de forma tranquila. Contudo, a escolha do sucessor da Apple, Steve Jobs, dado o grau de identificação do homem com a marca, não será tarefa fácil. Michael Useem, professor de administração da Wharton, observa que “são poucas as empresas nas quais o executivo principal exerce uma influência tão radical quanto a de Jobs sobre a Apple.”

Jobs e a Apple parecem praticamente inseparáveis na mente do público. Jobs foi um dos fundadores da empresa, em 1976, mas a deixou depois de uma disputa pelo poder com investidores corporativos, em 1985, retornando à empresa em 1997. A Apple, então em dificuldades, havia adquirido a NeXT, outra empresa fundada por Jobs. Ela demitiu então o CEO, Gil Amelio, que estivera à frente da companhia por pouco mais de um ano. Jobs tornou-se CEO interino e, em seguida, CEO permanente, estabelecendo-se rapidamente como voz da Apple e lançando uma série de sucessos no segmento de eletroeletrônicos.

“Ele é, sem dúvida, o rosto da empresa”, observa Kendall Whitehouse, diretor sênior de TI da Wharton. “Quando a gente conversa com funcionários da Apple, o assunto gira sempre em torno de Steve e do que ele quer. É palpável. De modo geral, isso sempre foi bom para a Apple. Jobs foi fundamental para que a empresa retomasse o foco e o prestígio da marca” logo que retornou.

Contudo, para outros professores da Wharton, a Apple parece hoje ansiosa para mostrar que a empresa é mais do que Steve Jobs imagina que seja. Em entrevista coletiva concedida em outubro, Jobs subiu ao palco com Schiller e com o diretor de operações (COO) Tim Cook, que vestia jeans e camiseta preta, marca registrada de Jobs. “A estratégia aqui parece consistir em exibir diferentes membros da média e da alta gerência para mostrar que a Apple, como empresa, é mais do que o ícone que ocupa seu mais alto posto”, diz David Hsu, professor de administração da Wharton.

Os analistas concordam. “A Apple poderia ter dispersado os rumores em torno da saúde de Jobs convocando-o para orador principal do Macworld do ano passado”, observou em nota de pesquisa Gene Munster, analista da Piper Jaffray. “Embora não acreditemos que essa mudança indique algo sobre a saúde de Jobs, estamos convencidos de que se trata de um sinal do primeiro estágio de mudança de papéis na estrutura administrativa da Apple.”

Embora o plano de sucessão de Steve Jobs continue uma incógnita, especialistas da Wharton dão algumas sugestões que poderão auxiliar no processo de planejamento de sucessão da empresa.

Promover internamente

A Apple conta com um corpo sólido de executivos em condições de suceder Jobs, mas os principais acionistas, tais como investidores, clientes e sócios, não sabem muita coisa sobre essas pessoas, conforme explicam os professores da Wharton. O primeiro passo de qualquer plano de sucessão que a empresa venha a adotar deverá deixar claro que a Apple é mais do que Jobs.

De acordo com Peter Cappelli e Useem, ambos professores de administração da Wharton, o esforço da Apple em chamar a atenção para outros executivos é um bom teste para qualquer sucessor. Por quê? Parte da mística da Apple gira em torno da mensagem que a empresa passa e de muita publicidade. Ao colocar executivos como Cook e Schiller sob os holofotes, a Apple tem a chance de proporcionar a outros gerentes uma certa prática no lançamento de produtos e de introduzi-los ao mundo dos  investidores e clientes. “É importante para qualquer empresa desenvolver talentos internamente. Também é importante promovê-los”, diz Cappelli. O conselho de administração “deve estar atento às habilidades e ao potencial de sua equipe de liderança — sempre.”

Lawrence Hrebiniak insiste também com a Apple para que apresente outros executivos além de Jobs. “A Apple quer que o mundo saiba que ela não afundará sem Jobs. Dessa forma, a empresa procura lidar com um receio comum sempre que tem à frente um líder poderoso e bem conhecido.”

Useem diz que cabe ao conselho de administração garantir que a empresa escolha o líder certo, bem como a equipe certa — sobretudo se houver algum sinal de que o CEO deva deixar o cargo no prazo de três a quatro anos. Ele cita numerosas pesquisas indicando que os sucessores internos são mais eficazes.

Uma dificuldade própria desse momento consiste em descobrir se a empresa tem um corpo de profissionais capaz de se adaptar à nova situação. Se a decisão for pela contratação interna, “caberá ao CEO e ao conselho analisar os principais candidatos internos”, procurando saber o que se conhece sobre cada um deles, diz Useem.

Se a empresa trabalha bem seus profissionais internos, deverá contar com um corpo sólido de executivos capaz de liderar em cenários diversos, facilitando dessa forma o planejamento da sucessão. “O planejamento da sucessão em si é perda de tempo”, diz Cappelli. “Significa tentar determinar antecipadamente quem assumirá o principal cargo da empresa. Contudo, como as necessidades mudam com muita frequência, assim como alguns rivais, não há objeto real algum a planejar. Planos desse tipo requerem muito tempo e energia, desviam a atenção das pessoas, e como não são atualizados, quase sempre são ignorados.” Qual a solução? Desenvolver profissionais internamente, de modo que a empresa disponha de múltiplas opções na hora em que precisar de um sucessor.

Useem observa que algumas empresas recorrem a testes como forma de avaliar detidamente os candidatos internos. Elas podem, por exemplo, contratar terceiros para entrevistar executivos que se reportem diretamente ao CEO. O mais comum é que empresas como a GlaxoSmithKline escolha candidatos internos e, em seguida, peça a cada um deles que assuma um projeto da esfera do CEO e o apresente ao conselho. “Essa tática dá à empresa uma ideia mais palpável de como os executivos se saem numa disputa em igualdade de condições. Pode ser um pouco estranho, porque esses executivos trabalham juntos diariamente, mas é importante escolher a pessoa certa.”

Resta saber, no caso da Apple, se Jobs permaneceria na empresa como presidente não-executivo juntamente com um novo CEO. Embora acordos desse tipo sejam raros na maior parte das empresas americanas, diz Useem, há muitos exemplos disso nas empresas de tecnologia. Intel, Microsoft e Dell tiveram CEOs que se tornaram presidentes enquanto a administração do dia-a-dia era transferida para um novo executivo. Esse tipo de arranjo se torna mais factível se o fundador da empresa — gente como Michael Dell ou Bill Gates, da Microsoft — participa dele.

A empresa precisa se preparar também para a faxina inevitável que se segue à indicação do novo CEO. É pouco provável que executivos alijados do principal posto da empresa permaneçam nela. Quando, por exemplo, a General Electric transferiu a liderança de Jack Welch para Jeff Immelt, os outros candidatos à vaga de Welch — Robert Nardelli e James McNerney — saíram e foram ocupar a direção executiva da Home Depot e da 3M, respectivamente. Nardelli é hoje CEO da Chrysler e McNerney, da Boeing. “A idéia de que os sucessores ficam à espera do momento de assumir é equivocada”, diz Cappelli. “Se eles são bons, não vão esperar.”

Transparência é fundamental

De modo geral, empresas em meio ao processo de planejamento da sucessão precisam transmitir algum tipo de transparência para clientes e investidores. No caso da Apple, a divulgação − ou não − de informações sobre a saúde de Jobs e sobre os planos futuros da empresa parece contrariar as expectativas dos jornalistas. Os professores da Wharton também acham que a Apple deveria ser mais transparente no que se refere ao plano de sucessão. Todavia, o que se discute é o volume de detalhes a ser divulgado.

Não há dúvida de que Wall Street se preocupa com o futuro da Apple depois da saída de Jobs. Qualquer rumor sobre a saúde dele mexe com as ações da empresa. Depois do anúncio de que Jobs não seria o orador principal do Macworld, Yair Reiner, analista da Oppenheimer, rebaixou a classificação das ações da Apple em função da recusa da empresa em fornecer detalhes sobre a saúde de Jobs ou sobre o plano de sucessão.

Em geral, ter um plano de sucessão é uma boa ideia, já que minimiza o clima de incerteza. Contudo, o grau de transparência da empresa depende da cultura dela, diz Hrebiniak. Se ela for transparente demais, “todo CEO em potencial pode acabar deixando a empresa, caso não seja ele o escolhido”, comprometendo o desempenho da companhia.

Cappelli concorda. “Não parece óbvio” que a Apple tenha de revelar as linhas gerais dos seus planos. “Seja o que for que ela revele hoje, será irrelevante tão logo o cenário se altere, o que pode ocorrer em poucos meses. A empresa, provavelmente, terá de elaborar dois ou três planos antes da saída de Jobs. Portanto, que utilidade teriam?”

Ao mesmo tempo, é improvável que a Apple afunde sem Jobs, diz Cappelli. “Os investidores ficam inquietos quando percebem que o futuro de uma empresa depende de uns poucos indivíduos. Na verdade, isso quase nunca acontece. Essa tendência − de atribuir o sucesso das empresas a indivíduos − é muito comum. Diversos estudos já analisaram o que ocorre quando os CEOs […] morrem subitamente. Todos eles mostraram que, em vez de cair, os preços das ações sobem. Os líderes de hoje não são tão fundamentais assim. As empresas não se desintegram quando seu líder desaparece. Há tempo suficiente para que sua vaga seja preenchida.”

Whitehouse, porém, diz que a Apple “precisa articular alguma coisa”. Se estiver faltando diretriz para isso, acrescenta, basta ver o que fez sua rival de longa data, a Microsoft.

Em janeiro de 2000, Bill Gates deu início à transição de poder na Microsoft. Ele nomeou para CEO da empresa Steve Ballmer, que fora feito presidente em julho de 1998. Gates disse que deixava a direção executiva para se dedicar à estratégia de longo prazo da companhia, mas continuou na presidência adicionando um novo título à sua função: arquiteto-chefe de software. Na época, Gates disse que a nomeação de Ballmer para CEO da Microsoft constituiu foi uma “transição muito boa” para a Microsoft. No decorrer dos oito anos seguintes, a Microsoft colocou paulatinamente outros executivos sob os holofotes. Em junho de 2006, a empresa anunciou que Gates deixaria suas atividades do dia-a-dia para se dedicar à Fundação Bill & Melinda Gates. A maior mudança para a Microsoft foi a nomeação de Ray Ozzie, diretor de tecnologia, para o cargo de arquiteto-chefe de estratégia ao lado de Gates. O último dia de Gates como executivo da empresa foi em 27 de junho. Ele continua na presidência e assessora a empresa nos “projetos de desenvolvimento mais importantes”.

“A Microsoft girou em torno de Gates durante muito tempo. Ele, porém, planejou uma longa retirada em fases. Com isso, a sucessão não provocou sobressaltos à empresa, clientes e acionistas”, observa Whitehouse.

Preservar a cultura corporativa

Resta saber agora se a Apple, depois da saída de Jobs, preservará as características corporativas que a tornaram um sucesso sob a batuta de seu célebre líder. Acredita-se que sob o comando de Jobs, a empresa toda, do marketing ao design, tenha sido influenciada por ele, diz Hsu. Depois de uma década à frente da Apple, Hsu diz que é bem possível que a marca de Jobs fique permanentemente impressa na empresa. “Ninguém era promovido sem a aprovação de Jobs. No fim das contas, a administração tinha a cara que ele queria.”

Hsu diz que o segredo de toda empresa bem-sucedida consiste no cultivo de uma cultura corporativa que transcenda o indivíduo. “O ideal é que a cultura esteja de tal forma entranhada em toda a empresa que gere vantagens competitivas para ela.”

Useem concorda. “Nunca é demais enfatizar a importância da cultura corporativa − contanto que seja boa − para o sustento e o funcionamento da empresa.” Algumas companhias, como o Wal-Mart, Mary Kay Cosmetics e Southwest Airlines, cultivam culturas sólidas que há tempos se mantêm, mesmo depois da saída de seus fundadores, observa Useem. “Uma cultura sólida transcende o sucesso de seus líderes. No Wal-Mart, retratos de Sam Walton fazem com que a empresa pense sempre nos valores que serviram de alicerce para sua criação.”

O problema da Apple é evidente: só depois que Jobs sair saberemos até que ponto sua marca permeia a empresa. Useem reconhece que o desenvolvimento de uma cultura corporativa não é coisa bem definida. “A cultura é um dos aspectos mais misteriosos de qualquer negócio corporativo. Apesar de extremamente importante, é mal compreendida. Pode-se tentar copiar uma empresa como a Southwest, mas a concorrência jamais será capaz de apreender o que, de fato, torna essas empresas tão bem-sucedidas.”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Estive aqui: o plano de sucessão de Steve Jobs deveria ser prioridade máxima para a Apple." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [21 January, 2009]. Web. [08 December, 2021] <https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/estive-aqui-o-plano-de-sucessao-de-steve-jobs-deveria-ser-prioridade-maxima-para-a-apple/>

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