Fabricando num mundo de duas velocidades

Com preços a partir de US$ 1,6 milhão, as máquinas de ressonância magnética eram uma aquisição impensável em boa parte do mundo em desenvolvimento em 2007. Afinal de contas, a renda familiar nessa região é consideravelmente menor do que nos países desenvolvidos. Na Índia, por exemplo, não há um sistema de seguro de saúde que reembolse as clínicas pelos exames de ressonância. Os médicos indianos cobram cerca de US$ 150 por uma ressonância, ao passo que nos EUA esse valor é de US$ 1000.

Contudo, o mercado indiano (e outros do mundo em desenvolvimento) é enorme — e a demanda é real. No entanto, uma unidade ressonância mais barata e de menor qualidade eram impensável para o segmento de saúde da GE, o GE Healthcare. Em primeiro lugar, os médicos indianos estão a par do que há de mais avançado na tecnologia ocidental. "Eles participam de congressos nos EUA; têm família aqui", diz Jim Davis, vice-presidente e diretor geral da unidade de Ressonância Magnética da GE Healthcare, com sede nos EUA. "Alguns foram treinados aqui." Além disso, diz ele, "nossa missão consiste em proporcionar um serviço de qualidade em todos os mercados. Um ser humano é um ser humano. Não queremos discriminar. Queremos levar para a Índia as mesmas ferramentas de diagnóstico que temos nos EUA".

A GE Healthcare começou então a desenvolver o Brivo 355 e um produto assemelhado, o Optima 360, máquinas de ressonância para técnicos que utilizarão essa tecnologia pela primeira vez. Projetadas, desenvolvidas e construídas na Índia e na China, as máquinas não comprometem a qualidade, embora dotadas de uma interface que permite uma leitura mais fácil, e podem ser operadas por técnicos que talvez não tenham o mesmo preparo que receberiam no mundo desenvolvido. Para Davis, são as "máquinas certas para os mercados emergentes". Com preços entre US$ 700.000 e US$ 900.000, elas se tornam acessíveis a esses mercados.

A GE Healthcare vende atualmente essas máquinas de ressonância mais baratas para a Índia. Desde que a empresa começou a receber pedidos, em janeiro de 2010, diz Davis, "as vendas superaram nossas expectativas em, no mínimo, 50%".

O curioso é que as unidades, de projeto e construção enxutos, aguardam aprovação do FDA para venda nos EUA.  "Vamos manter nossas unidades de fabricação na China e na Índia", diz Davis, "mas vamos vender nos EUA também". Afinal de contas, há nos EUA bolsões de gente mal servida que poderá se beneficiar dessas máquinas mais baratas produzidas no mundo em desenvolvimento, onde os custos trabalhistas e de desenvolvimento são inferiores aos dos EUA. A estratégia da GE Healthcare consiste em abandonar o modelo tradicional em que produtos sem itens supérfluos voltados para o mundo em desenvolvimento ficavam restritos a esse mercado.

Produtos de custo inferior e sem luxo que possam ser vendidos em mercados de crescimento rápido e de crescimento lento são um exemplo de como as empresas lidam com o "novo normal": um mundo que caminha com duas velocidades diferentes. De um lado estão as economias de crescimento rápido — China, Índia e Brasil. Com taxas de crescimento de 8% a 12% e um contingente populacional de cerca de 2,6 bilhões de pessoas, esses mercados dificilmente podem ser ignorados, apesar da renda familiar baixa de suas populações.

Do outro lado estão as economias de crescimento moroso, isto é, EUA e Europa Ocidental, por exemplo, cujas taxas de crescimento vão de 1% a 4%, mas cuja renda familiar média é relativamente alta.

Neste artigo, professores da Wharton e especialistas do Boston Consulting Group (BCG) analisam alguns dos principais desafios que os fabricantes globais enfrentam no momento em que procuram sincronizar suas operações em várias partes do mundo para atender às necessidades desses dois mercados muito diferentes.

Por que é preciso enxugar

Para crescer, as multinacionais das economias desenvolvidas, mas de crescimento moroso, devem se voltar para os mercados emergentes de crescimento rápido. Contudo, para competir com empresas locais, é preciso baixar os custos e melhorar substancialmente a qualidade, ou ambas as coisas. Nos mercados de rápido crescimento, o desafio para todo fabricante consiste em manter a flexibilidade e estar sempre pronto a reagir num patamar de custos baixos.

Não importa se a empresa compete nos mercados de alto ou de baixo crescimento, o importante é que seus produtos e sistemas sejam enxutos, observa Hal Sirkin, sócio e diretor-gerente do BCG. "No mundo de crescimento lento, a empresa precisa trabalhar com custos baixos e deve ser capaz de responder rapidamente às necessidades dos clientes", diz Sirkin. "No mundo de crescimento veloz, a empresa tem de ser enxuta para baixar os custos, customizar seus produtos nos mercados emergentes e criar capacidade de crescimento." As empresas que acabam com o desperdício graças a produtos e sistemas enxutos reduzem custos e reagem melhor ao mercado, apresentam tempos de ciclo menores e maior qualidade.

Repensando a fabricação

Benjamin Pinney, chefe do escritório do BCG de Xangai, diz que alguns fabricantes do mundo de crescimento moroso estão respondendo à demanda do mercado nas economias emergentes por meio da definição de uma plataforma compartilhada para a produção de produtos sofisticados e simples, geralmente na mesma fábrica. De modo geral, os produtos mais caros são enviados aos mercados ocidentais de crescimento mais lento, ao passo que os produtos mais simples seguem para os mercados emergentes. A produção, porém, pode começar na mesma fábrica — e até na mesma linha de produção — através de componentes comuns a ambos os modelos. Os itens específicos mudam de acordo com a indústria e o mercado, diz Pinney. "No caso dos automóveis, os componentes comuns podem ser subconjuntos ou o chassi parcialmente pronto. Na indústria farmacêutica, são os produtos químicos intermediários. No caso de produtos montados como os telefones móveis, podem ser as partes parcialmente montadas. Nos equipamentos elétricos, podem ser componentes mecânicos para o aparelhamento de comandos elétricos."

Praticamente todas as montadoras estão fazendo isso, diz Pinney. No setor de tecnologia médica, por exemplo, muitas empresas têm recorrido com proveito aos "modelos de mão dupla", isto é, aqueles cujas vendas são dirigidas a ambos os mercados. Os fabricantes de bicicletas também estão fazendo o mesmo; no setor de eletrodomésticos, a LG produz atualmente geladeiras frost-free e sem frost-free — estas últimas para países de crescimento veloz.

Um novo nível de complexidade

É difícil ignorar o crescimento do mercado consumidor nas economias em rápido crescimento. Dizem os analistas, por exemplo, que cerca de 70% dos negócios futuros no segmento farmacêutico estarão localizados nos países em desenvolvimento, observa Adam Farber, sócio e diretor gerente do BCG. Todavia, não se trata simplesmente de produzir mais remédios ou de produzir remédios diferentes nas fábricas atuais de olho nessas economias emergentes. Em vez disso, as empresas farmacêuticas globais estão em busca de novos meios de organizar seu modelo de ação nos mercados num mundo novo e que caminha com dois ritmos diferentes de velocidade.

Um desafio consiste em saber como reconstruir suas redes para que atendam aos mercados locais. "O Brasil e a Rússia exigem que as empresas do setor farmacêutico instalem fábricas no país para que tenham acesso ao mercado local", diz Farber. "Em vários países, os governos dizem que a criação de empregos é fundamental para a saúde e o bem-estar públicos." Portanto, além do conhecimento dos costumes e da cultura locais, a indústria farmacêutica e outras indústrias precisam conhecer a fundo as leis que regem o seu setor no país. Em alguns países, um fabricante global só poderá produzir se tiver um sócio local. "O modelo global", diz Farber, "implica outros idiomas, mais regras e diferentes questões fiscais, tributárias e de patente. Trata-se de um novo nível de complexidade a ser administrado".

Tendo em vista o grau de localização exigido, a presença de um sócio local a bordo talvez seja uma boa ideia, mesmo que a lei não o exija. As empresas locais conhecem o mercado e sabem como trabalhar no país. Algumas estão prontas para ser adquiridas. "É algo do tipo 'pense localmente, aja globalmente'", diz Farber. "Há diferenças de regulamentos, de embalagem e de cultura. É preciso compreender os mercados locais e como a distribuição funciona." É claro que há tempos as multinacionais procuram tirar proveito dos custos trabalhistas mais baixos transferindo sua produção para as nações em desenvolvimento. Contudo, essa estratégia se tornou agora ainda mais importante, uma vez que as economias emergentes não são mais apenas polos de fabricação, e sim mercados que apresentam crescimento real. Além disso, há um número maior de concorrentes pequenos e locais.

Marshall L. Fisher, professor de gestão de operações e de informações da Wharton, também acha que a novidade nas economias emergentes é que elas estão se tornando mercados atraentes, e não apenas polos de fabricação. "O surgimento dos mercados emergentes chama a atenção", diz Fisher, acrescentando que uma das missões do Partido Comunista Chinês é a de desenvolver a economia interna do país. "Eles acham que as pessoas estão economizando demais. Sejam quais forem os problemas dos EUA, os da China são o inverso." O desejo do governo chinês de estimular o crescimento interno da economia e elevar o percentual da renda que as pessoas gastam cria oportunidades para empresas não chinesas permitindo que entrem nesse mercado. "Isso desperta muito interesse", diz Fisher, para quem as megamarcas americanas — Nike, Wal-Mart e Amazon, entre outras — não são as principais marcas da China. "Talvez isso signifique que você não precise ser o     no. 1" para ser grande ali. A China, segundo Fisher, é um mercado geralmente mais fragmentado. Nos EUA, somente as empresas mais importantes têm participação no mercado global. Mas o potencial do mercado chinês é tão grande que há espaço para ser o no. 10 e ainda ganhar dinheiro.

A China, porém, também tem empresas muito grandes cujas marcas, por enquanto, são pouco conhecidas globalmente. Fisher cita o caso da Foxconn, uma empresa de US$ 40 bilhões com 300.000 funcionários e uma área de 16 km2. A empresa fabrica produtos para a Apple e a Motorola, em grande parte para exportação. "Ela estaria entre as Fortune 25 nos EUA, mas ninguém jamais ouviu falar dessa empresa." Fisher diz que será interessante observar o que acontece a Foxconn à medida que a economia chinesa for se desenvolvendo. "Eles poderiam usar o mercado emergente interno para desenvolver novas habilidades", diz ele, ou começar a desenvolver produtos mais acessíveis para os consumidores locais, e também para a exportação global. Sem dúvida, essa é uma empresa para se acompanhar de perto.

Mais do que mão de obra barata

São vários os desafios que a estratégia de duas velocidades coloca para as unidades de fabricação, diz Michael Zinser, sócio do BCG e líder adjunto global do grupo de fabricação da empresa. "Sim, os custos trabalhistas são inferiores nas economias em desenvolvimento. Contudo, é preciso que elas tornem compatíveis o baixo custo da mão de obra com os custos adicionais de logística inerentes às cadeias de suprimentos mais longas", diz. Somem-se a isso as expectativas crescentes dos compradores. "O cliente não quer apenas o custo mais baixo, ele quer também receber seu produto o mais rapidamente possível!" A solução ideal para as empresas, no caso das economias de crescimento moroso dos mercados desenvolvidos, talvez seja transferir a fabricação para os mercados de baixo custo e crescimento rápido e vender seus produtos aos consumidores locais e também para os do Ocidente. Desse modo, as vendas mais demoradas nos mercados desenvolvidos e os custos de logística mais altos seriam compensados pela pujança das vendas locais. No entanto, falar é mais fácil do que fazer.

"Quando as empresas começaram a produzir na Ásia, havia incentivos fiscais, o custo da mão de obra era um dos mais baixos do mundo e havia capacidade em excesso", diz Zinser. Contudo, alguns desses incentivos não existem mais, o custo da mão de obra está subindo (assim como na Foxconn) e os custos de logística são mais elevados. "Mesmo assim, as economias de custos continuam na ordem do dia", diz ele, "mas a empresa precisa deixar claro quais são seus objetivos". Por exemplo, se uma empresa americana quer apenas reduzir custos, é melhor que vá para o México ou para algumas regiões dos EUA. "Mas se quiser explorar os mercados em rápido crescimento das economias em desenvolvimento, o melhor é abrir unidades de fabricação nesses países, bem como canais de vendas", diz Zinser.

É preciso ter em mente também que os produtos sem itens supérfluos voltados para os mercados emergentes podem também ser consumidos no mundo desenvolvido. É verdade que isso pode acarretar em maior complexidade, mas também em maiores oportunidades. Zinser cita como exemplo um fabricante americano de produtos para jardim que compete com empresas domésticas de produtos sofisticados e com empresas da Índia e de outras economias emergentes que fabricam produtos de baixo custo.  "Há um segmento de consumidores nos EUA que vão sempre querer produtos baratos", diz ele. Para fornecer produtos premium e também baratos para o mercado interno, a empresa transferiu parte da produção para o México. Contudo, ela passou também a produzir no Sudeste Asiático para tirar proveito do custo da mão de obra barata e dos mercados de consumo cada vez maiores da Ásia.

Muitas empresas montam operações no exterior para tirar proveito da mão de obra mais barata, mas não aproveitam a oportunidade para repensar seus processos de produção de olho no corte de custos e na redução da complexidade. Outros consentem com a queda dos padrões de qualidade, de saúde e de segurança, diz Zinser. Uma estratégia sem maiores intervenções em mercados desconhecidos pode gerar dificuldades. A melhor maneira de evitar problemas consiste em estar presente no local, em vez de acompanhar tudo à distância do outro lado do mundo. "Não há outra opção, a não ser marcar presença no local", enfatiza. "Você tem de estar lá e ver exatamente o que se passa. Caso contrário, haverá numerosos recalls e o setor de relações públicas da empresa se converterá num pesadelo", diz. "Faça sua due dilligence; não trabalhe com pressupostos. Já vi empresas trabalharem com fabricantes contratados do outro lado do mundo que se esqueciam de lhes perguntar qual era o cronograma de produção deles." Quando se está no chão de fábrica, fica fácil olhar em volta, chutar uns pneus, questionar e aprender muito mais do que numa reunião.

Morris A. Cohen, professor de administração da Wharton esteve recentemente na Índia em reunião com executivos da Unilever. Houve uma discussão em torno das diferenças entre vender para a Índia e para os EUA. "Não há muita necessidade de marketing na Índia", diz. "A demanda é tão grande que as empresas acreditam que basta expor seu produto diante do consumidor para ele comprá-lo. Não vale a pena gastar com marketing." Em vez disso, a Unilever gasta com distribuição e educação do consumidor. Em alguns casos, diz ele, os indianos não sabem como utilizar garrafas com produtos para consumo. "A Unilever montou então lojas geridas por mulheres nas aldeias. É uma combinação de tecnologia e de envolvimento com a comunidade que atende às necessidades do mercado local." Para saber do que o mercado precisa num nível mais específico é preciso estar presente no local.

Cohen salienta que a Índia tem fortes barreiras à entrada de empresas como, por exemplo, regras de propriedade que determinam quanto de uma empresa local pode ser adquirido por uma companhia estrangeira. Outros desafios são de ordem estrutural. "A economia indiana é sobretudo informal. São inúmeras pequenas lojas à beira das ruas, portanto a distribuição é um problema enorme", observa Cohen. Ele recorda uma reunião com o CEO de uma grande companhia telefônica da Índia que usa o Wal-Mart como distribuidor, e não como varejo, uma vez que o nome do Wal-Mart é muito pouco conhecido na Índia. As dificuldades de distribuição são acentuadas pelas estradas e pela infraestrutura precária. "A China conseguiu administrar melhor do que a Índia a questão da infraestrutura", diz. "Os mercados locais são mais acessíveis porque a tarefa de transportar os produtos até eles é mais fácil."

Muita coisa depende do local onde a empresa está vendendo, diz Sirkin. "Pode-se produzir nesses mercados, vender por menos, baixar os custos e tirar proveito do conhecimento do mercado local. Ou então, pode-se fazer o que faz Apple: projetar nos EUA, terceirizar a produção para empresas com custos mais em conta." É claro que a Apple pode projetar seus produtos nos EUA e fabricá-los na China porque, diferentemente das máquinas de ressonância magnética mais baratas da GE Healthcare, os produtos da Apple são os mesmos quer sejam comprados em Nova York, Londres, Mumbai ou Xangai. Não existe um iPad especial para as economias em desenvolvimento. A GE Healthcare, porém, passou pelo processo de segmentação do cliente: houve um detalhamento e uma análise dos dados de mercado que permitam compreender melhor os hábitos de consumo da sua clientela-alvo, suas marcas preferidas e, talvez o mais importante, suas aspirações.

Um mundo de duas velocidades distintas: conclusão

De acordo com Pinney, "as empresas que prosperam nesse mundo de duas velocidades sabem realmente lidar com a produção em massa e com o just-in-time. Elas são capazes de fazer ajustes rápidos na parte superior e inferior da cadeia de valores em resposta às mudanças na dinâmica de mercado. Além disso, podem ainda recorrer ao uso inteligente da subcontratação para gerir compromissos de capital nas diferentes etapas de produção".

Os fabricantes que quiserem otimizar suas operações nesse mundo de duas velocidades distintas poderão aprender com os que enfrentaram restrições econômicas no passado. "A necessidade é a mãe da invenção", diz Sirkin. "Os japoneses tinham de competir. Eles tiveram de baixar os custos e eliminar todo o desperdício que pudessem." As empresas mais enxutas fabricaram produtos de baixo custo e de alta qualidade que mudaram as regras da concorrência. Exemplo: a indústria automobilística americana. Numa época em que as três grandes montadoras produziam carros enormes, a Toyota apareceu com um produto barato voltado para o mercado americano; depois, foi subindo na cadeia de valor até chegar aos modelos mais sofisticados.

"Qualquer país ou empresa com recursos limitados terá de imaginar um meio de fazer mais com menos, conforme fizeram a Índia e a China", diz Sirkin. "Nos mercados competitivos, se sua empresa não tiver uma proposta de valor melhor, alguém terá."

Citando a Universia Knowledge@Wharton

Close


Para uso pessoal:

Por favor, use as seguintes citações para referências de uso pessoal:

MLA

"Fabricando num mundo de duas velocidades." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [06 April, 2011]. Web. [22 June, 2021] <https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/fabricando-num-mundo-de-duas-velocidades/>

APA

Fabricando num mundo de duas velocidades. Universia Knowledge@Wharton (2011, April 06). Retrieved from https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/fabricando-num-mundo-de-duas-velocidades/

Chicago

"Fabricando num mundo de duas velocidades" Universia Knowledge@Wharton, [April 06, 2011].
Accessed [June 22, 2021]. [https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/fabricando-num-mundo-de-duas-velocidades/]


Para fins Educacionais/Empresariais, use:

Favor entrar em contato conosco para usar com novos propósitos artigos, podcasts ou vídeos através do nosso formulário de contato para licenciamento de conteúdo. .

 

Join The Discussion

No Comments So Far