Hermann Simon explica como salvar sua empresa em tempos de crise

A crise econômica deflagrada em 2007 teve — e continua a ter — consequências nefastas sobre o faturamento e a receita das empresas do mundo todo. Isto se deve ao fato de que os clientes, tanto consumidores quanto empresas, mudaram de atitude e agora estão mais cautelosos na hora de comprar com receio do futuro. A taxa de poupança do consumidor aumentou em meio à crise. Por isso, a redução pura e simples de custos não poderá garantir a sobrevivência da empresa, observa o alemão Hermann Simon, consultor e ex-professor, em seu último livro Como vencer a crise: 33 soluções rápidas para sua empresa. Antes de se dedicar à consultoria na presidência da Simon-Kucher & Partners desde 1995, foi professor de empresas e marketing na Universidade de Mainz e de Bielefeld, na Alemanha, e professor visitante em várias universidades do mundo.

Especialista em estratégia, marketing e fixação de preços, autor de mais de 30 livros, Simon diz que os executivos que entenderem as novas exigências do cliente e reagirem com rapidez e entusiasmo, não só garantirão o futuro da empresa, como poderão também deixá-la mais sólida depois da crise. A última coisa que o professor recomenda às empresas é que esperem para ver como as coisas vão ficar. As 33 soluções rápidas que propõe, diz ele, "não livrarão o mundo da crise, mas certamente limitarão a dimensão dos prejuízos. Isso pode fazer a diferença num momento em que a empresa se acha entre a sobrevivência e a morte".

Universia Knowledge@Wharton: Em seu livro, você diz que a crise é de vendas, e não de custos, em razão da mudança de comportamento do consumidor. Em linhas gerais, como foi que a crise mudou o consumidor? Os gerentes deveriam se preocupar primeiramente em entender as mudanças das necessidades dos clientes em seu setor?

Hermann Simon: Sem dúvida a crise atual foi e continua a ser uma crise de vendas. Os clientes se sentem inseguros em relação ao futuro e preferem poupar a gastar. Até mesmo os americanos, consumidores "consumistas", passaram a poupar mais e a gastar menos. O receio do futuro continua a influenciar significativamente o comportamento dos consumidores. Vai levar ainda muitos anos até que a confiança do consumidor volte a ser o que era. Observa-se uma mudança adversa na elasticidade-preço, sinal de que qualquer redução de preços ou promoção não tem mais o mesmo efeito de antes sobre as vendas. Ao mesmo tempo, cresce a importância de valores sólidos. Coisas positivas como a imagem, a marca etc. pesam menos em tempos de crise e depois dela. O financiamento se converteu em obstáculo tanto para o consumidor quanto para as empresas. Os bancos já não oferecem financiamentos generosos para as empresas ou para a realização de compras. Isso limita o poder aquisitivo. Constitui também um forte obstáculo para os negócios internacionais, em que a empresa vendedora normalmente precisa de um seguro de crédito para cobrir o risco de inadimplência por parte da clientela estrangeira.

É fundamental que os executivos compreendam as causas das mudanças e quanto tempo devem durar. Somente se compreenderem bem as causas das mudanças no comportamento dos clientes é que as empresas poderão encontrar as medidas adequadas para lidar com elas. Um bom exemplo disso é o que fez a Hyundai, a montadora coreana, nos EUA. A empresa compreendeu que as pessoas não estavam dispostas a comprar ou a alugar um carro novo porque receavam perder o emprego. A montadora lançou então o "programa seguro", em que se comprometia a pegar de volta o carro se o cliente perdesse o emprego no ano seguinte ao da compra. O programa foi um grande sucesso. A participação de mercado da Hyundai passou de 3,1%, em 2008, para 4,3% em 2009. Foram vendidos 27% a mais de unidades, e a empresa foi a única do seu setor com crescimento positivo de vendas em 2009.

Isso se aplicaria perfeitamente à Espanha, onde o consumidor descobriu — continua a descobrir e a apreciar — as ofertas de preços baixos em setores como turismo, hotéis e, principalmente, alimentação e compras do dia-a-dia, o que levou a um aumento significativo de participação de mercado das marcas brancas. Além disso, no que diz respeito às taxas de poupança, os espanhóis "aprenderam" que não se deve gastar toda a renda disponível (depois de paga a hipoteca): de acordo com um estudo recente feito pelo BBVA (encomendado ao departamento de estudos da instituição), a intenção de poupar (em oposição à de gastar) havia aumentado 13%, passando de 56%, em 2008, para 69% em 2010. Nos anos anteriores, os consumidores espanhóis não haviam se destacado como "consumidores inteligentes", ou por pouparem.

UK@W.: Que avaliação ou diagnóstico deveria ser feito dentro das empresas antes de se colocar em prática um plano de ação?

Hermann Simon: Em primeiro lugar, a empresa deveria procurar por todos os meios não cometer grandes erros. Nos bons tempos, os erros são perdoados, mas durante a crise, e depois dela, eles podem ser fatais. Um dos erros mais perigosos é a gestão excessivamente branda da liquidez (dinheiro vivo é muito importante em tempos de crise), decisões precipitadas sem a devida compreensão do que se passa, reduções maciças de preços. Quando há pressão, é preciso avaliar cuidadosamente todas as opções. Das 33 soluções rápidas propostas, conforme explico no livro, nem todas são adequadas a uma determinada empresa, situação ou segmento. O critério mais importante é o efeito sobre as vendas (e, portanto, sobre o emprego), a velocidade de implantação, a contribuição sobre os lucros e — muito importante — os riscos. O tempo é fundamental, e por isso exponho no livro métodos rápidos de análise e de tomada de decisões.

UK@W.: Em vista da queda dos lucros devido à falta de confiança do consumidor, as empresas não têm outra opção senão cortar custos. O que você recomendaria às empresas que cortam custos para que não incorram em prejuízos a longo prazo?

Hermann Simon: A redução de custos deve ser prioridade em tempos de crise. O segredo consiste em diminuir os custos de forma inteligente e flexível, minimizando, portanto, as repercussões negativas a longo prazo. Economizar e incrementar a produtividade são temas recorrentes em administração. A gravidade da crise e suas consequências tornam esses objetivos ainda mais importantes, e a redução necessária dos custos supera em muito tudo o que já se viu no passado. Muitas empresas se mostram incapazes — ou ainda se mostrarão — de evitar medidas radicais como demissões em massa ou o fechamento de unidades. Uma observação insignificante, mas que deveria ser sempre mencionada e jamais esquecida: curvas de custos muito inclinadas (isto é, custos unitários diversos elevados demais) são vantajosas em tempos de crise. Por outro lado, custos fixos elevados poder ser fatais.

Em vez de reduzir os custos trabalhistas atacando exclusivamente um de seus componentes (isto é, demitindo), os empregadores deveriam combinar tantos fatores quanto possível adotando um modelo flexível. Isso permitiria economias socialmente mais aceitáveis, e também menos prejudiciais a longo prazo do ponto de vista da estratégia. Um enfoque desse tipo, flexível, exige que os empregadores, empregados e sindicatos estejam dispostos a cooperar. As empresas devem tomar cuidado para não cortar no lugar errado. O "método do cortador de grama" pode ser muito prático, mas há um risco enorme de se eliminar atividades importantes. Um enfoque seletivo funciona melhor, principalmente em tempos de crise. Encontrar o equilíbrio entre os cortes de curto prazo e os efeitos de longo prazo continua a ser uma meta difícil de atingir. Normalmente, não é aconselhável cortar gastos que tenham impacto positivo e quantificável sobre as vendas e os lucros.

Diferentemente das medidas de mercado — em que os clientes também têm algo a dizer —, cortar custos é a ferramenta mais habitual em momentos de crise, porque é algo que está nas mãos da empresa. Contudo, no que se refere aos custos, o controle nunca é absoluto. Os cortes sempre acabam afetando as pessoas, sejam empregados ou fornecedores. É por esse motivo que é importante que não haja exageros, já que as reações do outro lado podem ser desastrosas.

UK@W.: Você propõe 33 soluções rápidas a serem adotadas pelas empresas, e as divide em várias categorias: as que contribuem para a mudança das necessidades dos clientes; as destinadas às vendas e aos vendedores; as que servem para gerir ofertas e preços e propor soluções para empresas especializadas em serviços. Quais delas você considera mais importantes em cada uma dessas categorias?

Hermann Simon: Em primeiro lugar, meu conselho é que se evitem os erros mais comuns e perigosos, e que consistem em reduzir os preços prematuramente ou com muita intensidade. As empresas adotam esse procedimento para estabilizar o volume de vendas e o nível de emprego. Contudo, em tempos de crise isso não funciona, e acaba se convertendo em esperança vã. A razão disso é que o consumidor reage menos diante da queda dos preços, conforme eu dizia anteriormente. Além disso, existe ainda um perigo maior: a reação da concorrência. Na pior das hipóteses, os preços caem e o volume de vendas também.

Em 2009, um relatório intitulado European Pricing Study 2009 (elaborado por Simon-Kucher & Partners e oito das principais escolas de negócios europeias), confirmava que 52% de todas as empresas participantes admitiam estar travando uma guerra de preços. No caso da Espanha, esse número era inclusive mais elevado: 63% Até mesmo nos mercados considerados inelásticos, as empresas baixavam os preços. Números recentes de empresas espanholas como, por exemplo, do setor turístico ou do varejo, mostram que esse tipo de comportamento contribuiu para contaminar os resultados e os lucros das empresas em medida muito maior do que uma simples queda de volume.

Em vez de diminuir os preços, as empresas deveriam reduzir o volume e a capacidade. Os produtores de champanhe da França o fizeram com grande sucesso. Esta é a decisão mais importante do lado da oferta e dos preços. Em relação ao comportamento dos clientes, a empresa precisa lidar com isso com grande cautela e com maior percepção de risco. Ampliar as garantias, como fez a Hyundai, é um meio eficaz de superar o receio e comprar. Outras medidas seriam preços em conformidade com o sucesso obtido, intercâmbios baseados em substituições ou modelos de negócios completamente novos em que o vendedor assume a maior parte do risco empresarial. Do lado das vendas, as empresas deveriam aumentar a renda dos vendedores. Os incentivos especiais são um meio eficaz para isso. Portanto, se sua empresa faz vendas diretas, você deveria tentar reforçá-las. Em tempos de crise, as vendas diretas têm um valor incalculável. Os serviços têm um grande potencial porque, em geral, não foram devidamente cuidadosos em tempos de expansão. Amplie sua cadeia de valor através da oferta de serviços mais aperfeiçoados, deixe de ser provedor de produtos e seja provedor de sistemas, ou então desloque seu centro de interesses dos mercados primários originais para os de reposição. A BMW fez isso com grande êxito (devido à perda de receitas, a empresa procurou atrair para suas concessionárias os proprietários de carros antigos chegando, inclusive, a oferecer peças restauradas mais baratas do que as originais). Você deveria pensar em cobrar pelos serviços que até agora eram oferecidos gratuitamente.

UK@W.: Que elementos deveriam fazer parte do processo de adoção de tais decisões? As empresas deveriam trabalhar com consultores externos?

Hermann Simon: Na primeira etapa é preciso decidir "o que, exatamente, deve ser feito"; em seguida, deve-se determinar o alcance da proposta, isto é, "o quanto". A etapa seguinte diz respeito à adoção interna dessas decisões, por exemplo, a transferência de empregados de um departamento para outro não relacionado. A comunicação dessas decisões é um ponto muito importante da adoção e pode, de fato, afetar sua eficácia. É preciso calcular o impacto de tais decisões sobre as vendas, margens, receitas, custos, lucros e liquidez em termos quantitativos. Também a velocidade do impacto precisa ser avaliada: "Quando começaremos a sentir seus efeitos?" Por fim, é aconselhável que haja uma supervisão contínua.

Os consultores externos podem agregar valor aos objetivos pretendidos graças (1) à sua experiência em outras empresas/setores que passaram por desafios semelhantes e tomaram decisões (o que funcionou, o que não funcionou, por quê, o que poderia ser copiado no caso da nossa empresa); (2) à metodologia de trabalho e aos enfoques rígidos e sistemáticos dos consultores durante a análise de uma determinada situação que lhes permitiram chegar às conclusões adequadas e a sugerir medidas apropriadas. Algumas empresas, quando decidem agir por conta própria, incorrem em uma síndrome que "não lhes permite ver a árvore por causa do bosque", ou simplesmente não são capazes de fazê-lo porque estão ocupadas demais com a gestão do dia-a-dia.

UK@W.: Qual o papel da variável "tempo" na adoção de um plano e que efeito produz na empresa e por quê?Em países de fala espanhola há um provérbio que diz "quem tem pressa deve se vestir bem devagar". Um "excesso de velocidade" seria prejudicial na hora de tomar decisões importantes em tempos de crise? Como evitar que isso aconteça?

Hermann Simon: Nos últimos meses, conversei com numerosos representantes de empresas sobre a crise e como elas a têm enfrentado. Graças a esse intercâmbio, entendi que as empresas que reagiram rapidamente obtiveram resultados melhores do que aquelas que preferiram esperar. É sempre bom ter um tempo para pensar, decidir e depois agir. Todavia, em situações de perigo ou de mudanças bruscas, é preciso decidir e agir rapidamente. Ações espontâneas obviamente trazem consigo riscos elevados. Seria preciso encontrar uma solução de compromisso. Sugiro no livro um processo de tomada de decisão em conformidade com a crise, algumas ferramentas de decisão e avaliação simples. Creio que elas ajudarão a evitar erros graves, garantindo ao mesmo tempo a rapidez necessária. Não devemos ignorar um novo fenômeno, especialmente para a recuperação. Estamos competindo cada vez mais com os chineses a curto prazo. Não podemos nos arriscar a ficar para trás.

UK@W.: Por último, qual a sua opinião sobre a elevação do imposto de valor agregado (IVA) — de 16% para 18% — ocorrido recentemente na Espanha e o fato de que outros países também pensam em fazer o mesmo?

Hermann Simon: É claro que o déficit orçamentário é um tema muito sério. Aumentar os impostos é sempre uma tentação. Apóio firmemente a consolidação orçamentária e a redução da dívida pública. Contudo, isto deve ser obtido, sobretudo — ou quase que exclusivamente —, por meio da redução dos gastos. Um dos efeitos mais importantes e duradouros da crise será a redução do bem-estar social até que se tenha uma estrutura que possa financiar a si mesma de maneira sustentável. Para isso será necessário cortar os gastos muito mais do que se faz atualmente. Nenhum país ou organização pode gastar permanentemente mais do que recebe.

Os aumentos fiscais programados pouco acrescentam à solução do problema básico. Um aumento de impostos talvez dificulte a recuperação. Duvido que, no fim das contas, aumente as receitas dos governos. O efeito adverso sobre a demanda e a atividade econômica pode acabar impedindo que haja aumentos mais elevados de impostos.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Hermann Simon explica como salvar sua empresa em tempos de crise." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [08 September, 2010]. Web. [09 May, 2021] <https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/hermann-simon-explica-como-salvar-sua-empresa-em-tempos-de-crise/>

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"Hermann Simon explica como salvar sua empresa em tempos de crise" Universia Knowledge@Wharton, [September 08, 2010].
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