HP e Patagônia: Dois estilos de liderança semelhantes, porém diferentes

A Patagonia, empresa de capital fechado, fabrica roupas esportivas e para o dia-a-dia de alta qualidade. A empresa emprega 1.200 pessoas e tem receitas anuais de cerca de US$ 240 milhões. A Hewlett-Packard, empresa que ocupa o décimo primeiro lugar na lista da Fortune 500, produz uma grande variedade de produtos e serviços, emprega 150.000 profissionais em todo o mundo e ostenta receitas de US$ 80 bilhões. Com exceção do fato de ambas estarem sediadas na Califórnia, o que mais essas duas companhias teriam em comum?

 

Em uma palestra sobre liderança proferida na Wharton, o presidente e CEO da Patagonia, Michael Crooke, e a vice-presidente executiva da HP, Ann Livermore, mostraram que a formação de um líder passa por alguns temas comuns, independentemente do tipo ou tamanho da organização.  Embora recorressem a um vocabulário diferenciado — o estilo de Crooke era mais moderno (sua palestra, de extrema importância, esboçou o que seria o “mandala” do século 21); já Livermore pautou-se mais pelo conservadorismo —, algumas idéias revelaram-se bastante semelhantes.

 

Tome-se o caso, por exemplo, da Estrutura de Liderança da HP, composta por quatro elementos responsáveis pela geração do campo no qual o gerente da HP comanda o seu negócio. Livermore listou os quatro componentes já conhecidos: estratégia, “onde alocamos nossos recursos financeiros e humanos”; estrutura e processos capazes de viabilizar a estratégia; métrica e premiação de suporte à estratégia, à estrutura e ao processo; valores e atitudes necessários à realização desses objetivos.

 

“Em nossa opinião, os melhores líderes são aqueles que sabem lidar com esses quatro elementos ao mesmo tempo, sincronizando-os e recorrendo a um ou a outro ou modificando-os quando algo não vai bem”, disse Livermore. Esses “líderes nota dez” se excedem em seis qualidades, acrescentou. Eles transmitem uma atitude vitoriosa, têm paixão pelos clientes, colaboram com diferentes áreas, possuem uma mentalidade aberta para o mundo, usam a diversidade a seu favor e sabem trabalhar com a “velocidade necessária” — atingindo assim o equilíbrio correto entre uma tomada de decisão extremamente rápida e a paralisia causada pelo excesso de análise. Dotados dessas habilidades, “os grandes líderes conseguem fazer com que a organização funcione como um sistema. Eles escolhem uma direção; encorajam as pessoas a seguir nessa direção e convertem o estrelismo de certos indivíduos em participação efetiva no grupo, como nas equipes esportivas. É assim que se consegue um grupo forte.”

 

Não há dúvida de que a filosofia de liderança de Livermore será observada mais detidamente agora do que antes, uma vez que correm boatos de que ela estaria entre os possíveis candidatos à vaga de CEO da HP, posição antes ocupada por Carly Fiorina. Fiorina foi destituída da posição pelo Conselho da empresa em 9 de fevereiro, em parte porque não foi capaz de produzir com regularidade os resultados operacionais esperados da fusão da HP, em 2002, com a Compaq. Livermore comanda o Grupo de Soluções de Tecnologia da HP, um negócio de US$ 30 bilhões, responsável pelos maiores clientes da empresa. É também responsável pelo armazenamento, sistemas, software e serviços. Livermore está na HP desde 1982, tendo feito carreira na empresa em várias posições de liderança nas áreas de marketing, pesquisa e desenvolvimento, vendas e gestão empresarial antes de ser eleita vice-presidente corporativa em 1995. É formada em economia pela Universidade da Carolina do Norte, em Chapel Hill, e obteve seu MBA na Universidade de Stanford.

 

“Seguindo o fluxo”

A exemplo de Livermore, Crooke, da Patagonia, esboçou um retrato de liderança bastante familiar. Ele se referiu à necessidade de um “ecossistema” dinâmico dentro da organização: “Ás vezes, parte da empresa floresce, enquanto a outra murcha.” O líder é aquele indivíduo que, com freqüência, percebe as diferenças no interior do sistema, trata dos problemas daí decorrentes, equilibra os diversos elementos e os conduz para uma “zona de alto desempenho, fazendo com que sigam o fluxo”.

 

O termo “fluxo”, explicou Crooke, é tomado de Mihaly Csikszentmihali, psicólogo da Universidade de Chicago, que passou 25 anos pesquisando um estado mental freqüentemente associado a atletas que dizem estar na zona — isto é, em um estado de intensa concentração, de excepcional eficiência física e mental, que os leva ao máximo do desempenho.  Csikszentmihali chama a esse estado de “fluxo” e, depois de entrevistar mais de 100.000 indivíduos em todas as partes do mundo, constatou que tal condição ocorre em muitas áreas, e não apenas na arena esportiva. Crooke está se preparando para o doutorado sob a orientação de Csikszentmihali.

 

“Eu diria que se os seus objetivos como líder estão em sintonia com os da organização, e se você toma como referência uma ampla perspectiva do que se passa na empresa, formará equipes que o surpreenderão”, disse Crooke. “Elas estão na zona, ou no fluxo.”  Ele comparou as equipes no âmbito da empresa à sua experiência na Marinha aos 19 anos como parte do SEAL (serviço de operações especiais da marinha americana), uma experiência que “foi a base, ou a tese, do meu estilo de liderança”. Ali, Crooke aprendeu que quando um grupo de pessoas interage totalmente como um sistema, uma equipe, “os resultados são extraordinários”.

 

A métrica é parte importante da obtenção desses resultados, acrescentou Crooke. “Basta desenvolver a métrica certa — apenas alguns parâmetros, não muitos — e fazer a devida medição para se certificar de que todos estejam atentos aos objetivos. Em seguida, introduzem-se na organização métodos que permitam às pessoas entender sua relação com a métrica.”

 

Quando Crooke foi contratado pela Patagonia, em 1999, trouxe mais do que depressa sete profissionais com habilidades novas para a organização, daí resultando uma equipe de gestão em que 50% do pessoal já estava na empresa há cerca de 20 anos, enquanto a outra metade era composta por novatos. Um dos desafios de Crooke foi preservar uma cultura empresarial forte e positiva, criando e desenvolvendo ao mesmo tempo uma equipe de gestão coesa: “Misturei o velho com o novo para criar a próxima onda.”

 

Negativistas e voz única

Manter estáveis a organização e a cultura pode ser um problema na HP, segundo Livermore. “Todo líder quer fazer mudanças, portanto a questão é manter as coisas estáveis durante um bom tempo, de modo que as pessoas compreendam o que se passa e trabalhem de modo produtivo nesse ambiente. Em geral, é preciso quatro ou cinco anos de estabilidade antes que possamos ver uma organização atingir o auge.”

 

Uma equipe que atue em harmonia para a consecução de objetivos não é, porém, uma equipe que necessariamente deve pensar igual, seja na Patagonia ou na HP. A diversidade de opinião e de ponto de vista, o desafio às idéias e posições estabelecidas são encorajadas pela gerência. “As pessoas mais próximas de mim são todas rebeldes”, disse Crooke sorrindo. Na HP, disse Livermore, “um comportamento vencedor pode tomar diferentes formas […] Por exemplo, temos lá um colega que sempre pensa no que pode dar errado”.

 

Contudo, depois que uma decisão é tomada, a equipe vencedora comporta-se como voz única. “Se os líderes não estiverem trabalhando todos em uníssono, a gerência de linha e o seu pessoal também não o farão”, disse Crooke. “Não admito que alguém gerencie o que quer que seja se antes não puser de lado seu próprio ponto de vista e se não trabalhar como parte da equipe depois de tomada uma decisão.”

 

Quanto a Livermore, “cabe ao líder certificar-se de que as pessoas compreendam o rumo que estamos tomando. Se elas optam por não seguir a direção apontada, somos forçados a dispensá-las”. De acordo com seus princípios pessoais, o desempenho é resultado da criação e da preservação de equipes vencedoras. Isso, por sua vez, requer a capacidade de atrair gente competente. “Uma das vantagens da HP é o fato de que desfrutamos de uma posição excelente no mercado, de modo que temos o privilégio de contratar quem quisermos. No meu negócio, temos um índice de aceitação de 75%. É importante que haja pessoas querendo trabalhar com você.”

 

Crooke acrescenta: “Quem quiser contratar os melhores profissionais disponíveis precisa oferecer as melhores condições de trabalho e benefícios igualmente atraentes.” Um aspecto crítico da cultura da Patagonia é a atenção que dedica a seus funcionários, por isso há tempos a empresa é considerada um dos melhores lugares para trabalhar por publicações como Fortune e Working Mother. Os benefícios oferecidos aos empregados incluem, entre outros, creche, lanchonetes com alimentos sadios, orgânicos, subsídios para aquisição de veículos híbridos além de um programa de palestras de motivação intelectual . A empresa oferece também a possibilidade de um estágio de dois meses em uma organização ambiental, sem fins lucrativos e sem prejuízo do salário do funcionário, o que reflete seu comprometimento tanto com o meio ambiente — a Patagonia contribui com 1% de suas vendas para causas ambientais — quanto com seus empregados.

 

E quais seriam as palavras finais desses dois líderes de organizações tão díspares, mas com visões de liderança tão próximas? “Se você tem algum padrão de excelência, esforce-se para estar sempre em primeiro lugar, e não em segundo ou terceiro”, disse Crooke. “Este ano, a Fortune nos elegeu a 14a. melhor empresa de médio porte para trabalhar. Bem, isso não me empolga muito. Não quero ser o número 14; quero ser o número 1.”

 

Uma atitude vencedora semelhante ocupa o primeiro lugar na lista das habilidades mais importantes de Livermore. “Muitas vezes, conseguimos reunir uma porção de profissionais de negócios em torno de  uma causa. O problema não é que essa gente não seja inteligente o bastante, ou que não tenham a devida capacidade. Com freqüência — sobretudo no mundo da tecnologia — a atitude, o entusiasmo, a crença de que é possível transpor qualquer montanha passa muito longe desse pessoal.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"HP e Patagônia: Dois estilos de liderança semelhantes, porém diferentes." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [23 March, 2005]. Web. [19 September, 2021] <https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/hp-e-patagonia-dois-estilos-de-lideranca-semelhantes-porem-diferentes/>

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HP e Patagônia: Dois estilos de liderança semelhantes, porém diferentes. Universia Knowledge@Wharton (2005, March 23). Retrieved from https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/hp-e-patagonia-dois-estilos-de-lideranca-semelhantes-porem-diferentes/

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"HP e Patagônia: Dois estilos de liderança semelhantes, porém diferentes" Universia Knowledge@Wharton, [March 23, 2005].
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