Just do it: mais do que uma prescrição atlética

Quando alguém pensa na Nike, o onipresente swoosh (logotipo da empresa) e o slogan “Just do it” logo acodem à mente, evocando imagens de atletas determinados que se deslocam a uma velocidade espantosa em busca de um objetivo antes considerado inatingível.

 

Just do it também é uma atitude corporativa”, disse Don W. Blair, vice-presidente e diretor financeiro da Nike, em recente palestra na Wharton. Desde os primeiros tempos, nos idos de 1968, quando Bill Bowerman e Phil Knight, fundadores da empresa, vendiam sapatos no porta-malas do carro até sua posição atual de empresa líder no segmento de artigos esportivos e de atletismo, o lado corporativo da empresa vem tentando refletir a mesma filosofia despreocupada que promove com seu slogan.

 

Blair foi responsável pelo restabelecimento da credibilidade financeira e da estabilidade de uma empresa com um histórico de altos e baixos. Depois que entrou na Nike, há quase seis anos, as finanças da empresa melhoraram. De 1999 a 2004, elas saltaram de US$ 8,7 bilhões para US$ 12,2 bilhões; a lucratividade passou de US$ 451 milhões para US$ 945 milhões, e o preço das ações foi de US$ 60,9 para US$ 71,1.

 

A atitude de independência da Nike em relação ao mundo dos negócios estende-se ao seu estilo de liderança que, segundo Blair, “baseia-se em três princípios. Em primeiro lugar, a Nike reflete o posicionamento da marca. Na verdade, é provável que o oposto é que seja verdadeiro. Somos apaixonados pelo segmento atlético e acreditamos firmemente em seu poder para mudar a vida das pessoas”.

 

Essa autenticidade aparece nos valores corporativos da empresa e na forma como a companhia é administrada. No início, quando a empresa operava com o nome de Blue Ribbon Sports, era estruturada em torno do trabalho do técnico Bill Bowerman na Universidade do Oregon  com atletas medianos que praticavam modalidades diversas. Sua estratégia consistia em desenvolver os talentos que tinha à disposição por meio da motivação, inspiração, superação de desafios e aprendizagem de técnicas. Funcionou. Bowerman criou atletas que se tornaram astros, como o famoso fundista Steve Prefontaine. Esse método de cultivo do talento tem seu paralelo no ambiente corporativo da empresa.

 

“Procuramos bolsões de excelência, e quando não os encontramos, nós os criamos”, disse Blair. Os primeiros funcionários da Nike não foram escolhidos com base na excelência profissional. Muitos deles eram amigos de amigos; contudo, a partir do momento em que passaram a trabalhar na empresa, passaram de indivíduos medianos para profissionais extraordinários. Eles ajudaram a moldar a empresa. para conseguir esse tipo de resultado, a Nike concentrou-se na inovação, na criatividade e na energia que agora são “parte da marca  de nossa organização”, disse Blair. “Os atletas com quem já trabalhamos, como Prefontaine e John McEnroe, são, sob muitos  aspectos, atletas opostos ao establishment. A Nike compartilha em grande parte desse mesmo espírito. Cultivamos uma cultura de rebeldia e festejamos os indivíduos que vão à  luta e conseguem uma coisa que ninguém achava possível conseguir.”

 

Segundo princípio: é como cavalgar

Em nenhum outro lugar isso se torna mais evidente do que no edifício de design de calçados da Nike em Beaverton, Oregon, sede da empresa, cuja atmosfera lembra muito o ambiente estudantil. “O edifício é impressionante: há campos para a prática esportiva e o clima é de trabalho duro, ou de uma partida muito disputada”, disse Blair. “Nós nos empenhamos para reforçar essa idéia em todos os setores do negócio.” Prova disso é que duas vezes por ano a empresa patrocina eventos com o objetivo de despertar o talento criador de sua equipe de design — é o que acontece, por exemplo, quando a Nike convida um fabricante de carro estrangeiro de design único para que a equipe possa admirá-lo.  Um possível aspecto interessante, inovador, que deixe claro a concepção de arte do projeto pode, de algum modo, contribuir para o design dos calçados da empresa. Procuramos criar um ambiente que sirva de estímulo à competência da organização, que é o que nos mantém competitivos.”

 

De acordo com o segundo princípio de liderança, a “Nike não é uma empresa; é um movimento, ou talvez um cavalo”, diz Blair diante do olhar espantado da platéia. O modelo de liderança adotado pela empresa é descentralizado, distributivo e participativo, e sua prioridade máxima visa ao sucesso da equipe. “Liderar é observar o contexto”, explicou Blair, ex-PepsiCo. “O que funciona em uma empresa pode não funcionar em outra. Quando fui para a Nike, pediram-me que não fizesse coisa alguma durante seis meses. Não foi, porém, um período de inatividade absoluta.  Saber liderar é mais parecido com montar um cavalo do que dirigir um carro. Para ser eficiente, o líder tem de aprender a cavalgar um cavalo específico, e o cavalo precisa aprender a ser guiado por um cavaleiro igualmente específico. Se um deles tentar ir longe demais muito depressa, o tombo será fatal. É preciso construir relações, e isto acontece quando compreendemos o que as pessoas estão tentando fazer e juntos impelimos adiante sua agenda.

 

A visão que a Nike tem de si mesma serviu de base para uma estratégia eficaz de marketing: criar demanda para um produto promovendo o atletismo e fazendo dele um movimento, um bem social. Um anúncio veiculado pela empresa na televisão há 20 anos chamava a atenção não para a empresa, mas para o valor do atletismo na vida de mulheres jovens e adultas. No anúncio, diversas garotas pediam (supostamente aos seus pais) que as deixassem participar de atividades atléticas. “Se vocês me deixarem praticar um esporte, serei uma pessoa mais completa […] Minhas chances de ter câncer de mama serão 60% menores […] Terei menos momentos de depressão […] Se eu for vítima da agressão de algum homem, será mais fácil para mim deixá-lo […] A possibilidade de eu engravidar antes do momento certo será muito menor…”

 

A Nike também aproveita a carona que lhe dá Lance Armstrong, atleta patrocinado pela empresa e que se recuperou de forma miraculosa de um câncer em estágio avançado . Armstrong ganhou várias disputas ciclísticas do Tour de France. A Nike desenvolveu em parceria com o atleta as populares munhequeiras amarelas com a inscrição “Livestrong Campaign” (um trocadilho com o nome de Armstrong que significa “campanha de vida com mais saúde”). Vendidas a um dólar cada, as munhequeiras já reverteram aproximadamente 20 milhões de dólares até hoje para a pesquisa do câncer. A marca da Nike não aparece, mas todo o mundo sabe que a empresa está por trás da idéia — e aí está mais um exemplo da premissa segundo a qual a “Nike é um movimento”.

 

Terceiro princípio: marca e disciplina

O terceiro princípio mais abrangente de liderança procura casar a marca da empresa com a excelência funcional e a disciplina operacional. “Esse é um dos desafios que temos de enfrentar em nossa caminhada”, disse Blair. “Nosso objetivo é fazer da Nike uma empresa de 20 bilhões de dólares, o que exigirá uma estratégia de trabalho ainda mais disciplinada. É importante manter o foco no longo prazo e criar valor com o passar do tempo.” O longo prazo refere-se à questão trabalhista na Ásia. A partir de 1996, vieram à tona questionamentos éticos em torno de práticas da Nike em relação ao trabalho infantil, pagamento de salários justos, meio ambiente e segurança do trabalho. Em resposta, a empresa desenvolveu e colocou em prática um Código de Conduta que, entre outras coisas, prevê o trabalho em parceria com o governo e organizações não-governamentais com o objetivo de mudar essa situação. Ainda há muito o que melhorar. “Já avançamos bastante”, disse Blair, “ não nos acomodamos. Continuamos a elevar os padrões de trabalho naquela região”.

 

Blair ampliou um pouco mais os princípios de liderança da Nike ao discutir sua participação neles. “Não há nada de espetacular em minha estratégia; você deve aproveitar dela o que lhe parecer sensato, aquilo  que realmente pode funcionar no seu caso.” O primeiro ponto a considerar é o caráter da liderança. “Se você acha que pode mudar o mundo, então pode mesmo.” O caráter tem a ver tanto com o que pensamos quanto com as palavras que usamos. “Em vez de dizer eles precisam fazer tal coisa, o líder diz olhem, podemos fazer deste jeito.” O próximo passo é conseguir os profissionais certos para a equipe e ajudá-los a serem bem-sucedidos no princípio seguinte. Blair disse que o sucesso da equipe e a produtividade dos empregados implicam coisas como valorizar os funcionários, ouvi-los e acreditar que têm impacto na empresa. “É como se montássemos uma equipe de basquete, em que o espírito de equipe é fundamental e não há lugar para individualismos. Embora haja jogadas individuais, o jogo é muito fluido, portanto não é possível construir jogadas a partir de um ponto apenas. Às vezes, é preciso tomar decisões difíceis como, por exemplo, quem devo colocar no time, que mudanças devem ser feitas no grupo tendo em vista o melhor para o indivíduo e para a equipe.”

 

O terceiro princípio pessoal de liderança de Blair consiste em se concentrar nos objetivos e nos resultados, sem se perder no processo. “Em uma organização de grande porte, muitas vezes as pessoas trabalham em áreas consideradas urgentes, porém sem importância. Não se pode ficar preso ao processo, porque com isso perde-se de vista o que realmente importa.” O domínio dos elementos fundamentais é imprescindível para a consecução dos objetivos propostos, acrescentou. É impossível que uma pessoa conheça em profundidade todos os setores de uma empresa; contudo, é possível criar uma organização em que ao menos uma pessoa se dedique a um detalhe em particular. Ao montar sua equipe, Blair procura gente de raciocínio aberto, mas que, ao mesmo tempo, envolva-se profundamente em um domínio específico.

 

Manter a perspectiva no meio corporativo costuma ser um grande desafio, sobretudo no caso de empresas extremamente conscientes de sua marca, disse Blair. Contudo, a capacidade de manter a objetividade é um aspecto indispensável ao líder eficaz. “É preciso estar sempre disposto a ter a objetividade de ver e de dizer que o rei está nu”, observou. “As pessoas mantêm-se fiéis ao grupo porque temem provocar discórdias; elas embarcam no pensamento do grupo.”

 

Por fim, Blair advertiu o auditório sobre a importância de aprender com experiências passadas. Os erros são inevitáveis; o que fazemos com eles é que faz a diferença. “Tire um tempo para uma avaliação pessoal”, disse. “Quando errar, analise o tipo de erro cometido e aprenda com ele.”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Just do it: mais do que uma prescrição atlética." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [23 March, 2005]. Web. [22 June, 2021] <https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/just-do-it-mais-do-que-uma-prescricao-atletica/>

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"Just do it: mais do que uma prescrição atlética" Universia Knowledge@Wharton, [March 23, 2005].
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