Martim Prado Mattos da Hypermarcas: marcas e compras no Brasil

Martim Prado Mattos, diretor financeiro de um dos maiores conglomerados de bens de consumo do Brasil, não tem nada contra a globalização. Afinal de contas, ela foi boa para o país. Contudo, diferentemente de outras empresas extremamente ambiciosas, tornar-se uma empresa global não é prioridade neste momento para a Hypermarcas, empresa com sede em São Paulo. Expandir a área de atuação da Hypermarcas fora do Brasil não é "nosso objetivo a curto prazo", diz ele. Afinal de contas, prossegue, há muitas oportunidades dentro de casa, e qualquer tentativa internacional de replicar o sucesso da Hypermarcas — cujo portfólio hoje é de cerca de 200 marcas e de 4.000 produtos — não "acrescentaria muita coisa do ponto de vista da sinergia".

Contudo, perto de completar de dez anos, a empresa já mostrou à saciedade que domina a arte do crescimento interno. Mais conhecida como a "Unilever do Brasil", a empresa tem uma capitalização de mercado de R$ 31,5 bilhões (US$ 20 bilhões), conforme dados de março deste ano, e receitas líquidas no valor (em 2010) de R$ 3,2 bilhões — ante cerca de R$ 2 bilhões no ano anterior —, bem como participação substancial de mercado nos setores brasileiros de saúde, beleza, higiene pessoal, produtos para o lar e alimentos, o que faz dela a número um, ou dois, no país nos segmentos de adoçantes, loção para o corpo e preservativos.

Só isso já é um feito notável. Todavia, o que vem também despertando o interesse da comunidade internacional de investidores é o fato de que a Hypermarcas construiu seu vasto império recorrendo unicamente a um arsenal consagrado de táticas de marketing, preços e distribuição acompanhadas de uma dose substancial de fusões e aquisições e uma gestão afiada de suas marcas — "nosso ativo mais importante", diz Mattos. Trata-se de uma combinação que fez da Hypermarcas uma das maiores empresas do Brasil, e com maior grau de diversificação.

Corrida para o topo

Essa combinação faz de empresas de mercados emergentes como a Hypermarcas um das maiores dores de cabeça para a concorrência liderada pelas multinacionais (MNCs) em expansão. No universo da Hypermarcas, atuam empresas como a Unilever, Procter & Gamble (P&G), Colgate e L'Oreal, com negócios pelo mundo todo e que agora estão de olho nos BRICs — Brasil, Rússia, Índia e China —, bem como em outros mercados emergentes, onde esperam dar impulso aos seus negócios, uma vez que as economias dos EUA e da Europa estão hoje estagnadas, ou mesmo em declínio.

"A Hypermarcas é um exemplo de como as empresas locais podem perfeitamente disputar espaço com grandes líderes de mercado", diz Fernando Robles, professor de marketing internacional da Escola de Relações Internacionais Elliott da Universidade George Washington, em Washington, D.C. Nesse caso, um dos líderes de mercado no segmento em que atua a Hypermarcas é a Unilever. A empresa de bens de consumo anglo-holandesa é uma força a ser levada em conta: seu portfólio conta com mais de 400 marcas — 13 das quais geram vendas anuais de mais de US$ 1 bilhão —, está presente em 180 países, inclusive no Brasil há mais de 50 anos. Contudo, a exemplo de outras MCNs, manter a liderança em um país em rápida transformação como o Brasil não é tão simples quanto antes.

"O mercado de bens de consumo no Brasil era muito estável", diz Robles. "Agora, está se tornando mais fragmentado, tanto geograficamente quanto por classe social e tipo de canal. Empresas como a Unilever têm dificuldade em criar estratégias para todos esses pequenos nichos, por isso é preciso muito empenho. Empresas de menor porte têm mais condições de se especializar e disputar esses nichos, e elas fazem isso muito bem, sem grandes investimentos em publicidade e comunicações."

Apesar de economias de escala invejáveis, as MNCs estão realmente enfrentando grandes dificuldades, sobretudo quando tentam globalizar um produto levando-o a novos mercados "onde o consumidor tem de ser seduzido de outras maneiras", acrescenta Martin Boehm, professor de marketing da Escola de Negócios IE, na Espanha. "É um desafio para elas competir com uma marca na Europa Ocidental a preços superiores e, em seguida, levá-la para o Brasil e vendê-la por 20% a menos. Isso era relativamente fácil há 20 ou 30 anos. Agora, é muito mais complicado porque o consumidor (no mundo inteiro) está mais consciente do que está disponível e as MNCs sabem que não podem posicionar um produto de duas maneiras."

Lugar certo, hora certa

Não há dúvida quanto à maneira como a Hypermarcas posiciona seus produtos, diz Mattos. Em vez de competir diretamente com as gigantes e seus produtos caros, os produtos da empresa brasileira são destinados aos segmentos de pontos de preços baixo e médio, na tentativa de apelar aos aspirantes à classe média com rendas disponíveis mais elevadas e preocupados com o orçamento. "Foi uma decisão tomada desde o início: buscar os segmentos de consumo de massa", diz Mattos.

Com raízes firmemente plantadas no crescimento explosivo da América Latina — e em sua maior economia —, a Hypermarcas está colhendo agora os frutos da decisão tomada. Analistas do Citi, por exemplo, consideram e empresa "uma das principais responsáveis pelo crescimento da classe média no Brasil". Os professores da Fundação Getúlio Vargas (FGV) dizem que a chamada "classe C" — isto é, famílias de renda média que ganham aproximadamente entre US$ 720 e US$ 3.100 por mês — passou de 38% do total da população, em 2003, para 51%, em 2009, e chegará a 56% em 2014 de acordo com projeções feitas. Embora no ano passado o PIB per capita geral do poder aquisitivo tenha ficado pouco abaixo da média da América Latina em geral — US$ 11.210 — ainda assim ficou acima do da China e da Índia, conforme nota de pesquisa do Crédit Agricole publicada em março.

Foi esse o pano de fundo que marcou o crescimento da Hypermarcas "administrada num estilo bem brasileiro", segundo a revista de negócios Exame. Um perfil recente feito pela revista do fundador e presidente da Hypermarcas, João Alves de Queiroz Filho — ou "Júnior", conforme ele é mais conhecido — relata como há cerca de 20 anos antes da fundação da empresa, ele e seu pai já estavam construindo um nome com a Arisco, modesta empresa de produtos de limpeza que se transformou em uma companhia de alimentos de alcance nacional. Em 2000, Júnior vendeu a Arisco para a BestFoods dos EUA por US$ 760 milhões consolidando assim sua reputação de negociador hábil que já previa o interesse cada vez maior dos investidores pelo Brasil.

A ideia por trás da Hypermarcas era replicar o sucesso da Arisco, só que mais depressa. Em 2002, Júnior abriu uma fábrica de palha de aço, e logo em seguida comprou rapidamente os concorrentes no país todo. Não demorou muito, ele já havia incorporado outros produtos à sua linha de produção. "Isso fixou uma tendência", diz Daniel Weil, analista da consultoria de mercado Datamark, de São Paulo. "Desde então, ele vem comprando empresas de nome conhecido em sua região de atuação ou no país todo, mas que, por algum motivo, não atingiram seu potencial […] Ele fez bem em se concentrar no Brasil."

Quando Mattos foi contratado pela Hypermarcas, em 2008 — como chefe de relações com o investidor, área que ele continua a supervisionar desde que foi promovido a gerente financeiro no ano passado — a empresa nem de longe lembrava a start-up de alguns anos atrás, cuja receita anual era de US$ 30 milhões. A empresa hoje é o resultado do que Mattos chama de estratégia "centrada, de evolução gradual e propositalmente pensada". O segredo, diz ele, é a estratégia de aquisição da Hypermarcas — 27 aquisições desde que a empresa foi criada. Só em 2010 foram 11, inclusive a maior delas: a farmacêutica nacional Mantecorp, por cerca de US$ 2,5 bilhões.

A Hypermarcas não tem do que reclamar, porque não tem havido escassez de empresas concorrentes para comprar. Ao "escolher pequenas joias a preços razoáveis", diz Weil, a Hypermarcas alimentou a onda de grandes fusões e aquisições no Brasil. O número de negócios de F&A cresceu 36%, saltando para 141, e os valores, 83%, ou US$ 39,4 bilhões no primeiro semestre do ano em relação ao mesmo período dois anos atrás, segundo dados de F&A da Mergermarket.

Além disso, as empresas que interessam a Hypermarcas localizam-se, via de regra, em setores maduros para consolidação. É o caso, por exemplo, dos produtos de beleza. A ABIHPEC (Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos), diz que há mais de 1.600 empresas competindo no setor no Brasil. É o terceiro maior mercado de cosméticos, higiene pessoal e perfumes do mundo depois dos EUA e do Japão — sendo que 20 empresas desse total geram, cada uma, receitas totais (depois de deduzidos os impostos) de R$ 100 milhões ao ano e representam 73% das vendas brutas do setor.

Contudo, com ou sem essa abundância de possíveis aquisições, montar uma estratégia de F&A é sempre um desafio e, em alguns setores, o desafio é ainda maior, advertem os especialistas. Num informe sobre os setores de atuação da Hypermarcas publicado na primavera passada, os consultores da Bain & Company assinalaram que "escala é uma coisa importante para o segmento de bens de consumo, tal como na maior parte das indústrias de produtos e serviços, mas isso por si só não basta. O investidor pode achar que uma determinada marca não apresenta o desempenho que deveria apresentar, mas que tal situação pode mudar no momento em que ela estiver operando, de fato, com todo o seu potencial estratégico".

De acordo com Mattos, uma razão pela qual a Hypermarcas conseguiu evitar armadilhas se deve ao fato de que ela tem um portfólio que é constantemente renovado e variado o suficiente para pulverizar os riscos. Segundo ele, ajuda também o fato de que "vemos as F&A como parte de um processo contínuo. A qualquer momento, podemos estar conversando com diversas empresas e analisando todas elas ao mesmo tempo. Num determinado momento, aceleramos alguns dos processos e deixamos outros para trás. Portanto, houve negócios que não levamos adiante".

Chegando em primeiro lugar

Quando a Hypermarcas decide levar em frente um negócio? Juntamente com parâmetros tradicionais de avaliação, como participação nacional de mercado e margem bruta, Júnior e sua equipe de F&A analisam a longevidade de uma marca. "Não só o fundador, mas também todo o resto da equipe executiva da empresa sempre viveram no Brasil", diz Mattos. "Conhecemos pessoalmente as marcas e os donos [das empresas que analisamos]. Compreendemos o potencial e as limitações de mercado." Ele diz que se uma marca conseguiu sobreviver às ondas gigantescas de volatilidade que varreram o Brasil nos últimos 50 anos, "isso é sinal de força" e de capacidade de resistência que a Hypermarcas espera dos produtos do seu portfólio.

Mattos diz que a capacidade da Hypermarcas de identificar e de ir atrás dessas marcas é o que a diferencia das rivais. "O desafio consiste em descobrir a marca e buscá-la antes de outras empresas", diz ele.

Foi o caso da Monange, empresa sem muita expressão do setor de hidratantes que já estava há 40 anos no mercado quando a Hypermarcas a adquiriu em 2007. Modernizamos rapidamente seu marketing, relançamos os produtos existentes com uma embalagem mais atraente ao mesmo tempo que expandíamos a marca inaugurando novas linhas, como barbeadores e xampus. Resultado: as vendas anuais saltaram de R$ 81 milhões, antes da aquisição, para R$ 218 milhões. No ano passado, a Monange — juntamente com a Bozzano e a Niasi, conhecidas como "marcas dormentes" e que sofriam com poucos investimentos em inovação antes de entrar para o portfólio da Hypermarcas por volta da mesma época — foi responsável por 30% do seu crescimento orgânico total.

"Isso é a Hypermarcas", diz Robles, da Escola Elliott. "A empresa sabe trabalhar com as boas marcas e sabe agradar o consumidor que não gosta de pagar preços elevados pelas marcas globais."

Jiboia

A equipe executiva da Hypermarcas se comprometeu este ano a diminuir o ritmo de F&A para se concentrar na integração. "É como uma jiboia depois de comer um boi", disse Claudio Bergamo, CEO da empresa, em entrevista concedida em agosto de 2010. "É preciso um tempo para digerir. O ano de 2011 será dedicado à digestão." Com relação às aquisições concluídas no final de 2010 e início de 2011, Mattos tem como meta atingir US$ 257 milhões em sinergias até o final do ano. Desse total, a Mantecorp e outra nova aquisição, a Mabesa, respondem por mais da metade, num total de R$ 142 milhões.

Os analistas esperam também que a empresa faça uma limpeza em seu portfólio livrando-se de marcas de baixo desempenho e se concentrando em segmentos de crescimento mais veloz. De acordo com a Datamark, os principais setores nesse caso serão os produtos de beleza (cujo crescimento anual foi de cerca de 8% todos os anos entre 2009 e 2014); higiene pessoal (4,5%) e produtos farmacêuticos (5%). Desinvestimentos e redução de investimentos atingirão os produtos de limpeza e alimentos, uma vez que o crescimento nessas áreas, de 3% ou menos, não parece muito sólido.

"É um ano bom para pôr a casa em ordem", diz Mattos. "O que temos de pesar na hora de reduzir o foco em uma marca específica é quanto estamos deixando para trás em termos de escala, poder de barganha e vantagem estratégica."

Uma análise dos ganhos da empresa no primeiro trimestre feito pelo Morgan Stanley mostrou que a integração da Mantecorp e da Mabesa, as duas grandes aquisições do ano passado, "caminha mais lentamente do que imaginávamos". O relatório também chamou a atenção para a ocorrência de um "soluço" que amorteceu os ganhos, e que tem a ver com o capital de giro — ponto nevrálgico para qualquer diretor financeiro. Numa aposta para incrementar a receita no segundo semestre do ano passado, a Hypermarcas ampliou os prazos de pagamentos para seus clientes — atacadistas, grandes supermercados e redes de lojas. Embora isso possa ter agradado os clientes na época, a coisa mudou de figura com a entrada de 2011 e a empresa voltou atrás introduzindo preços mais elevados e prazos mais rigorosos para pagamentos. Não é de espantar, portanto, que muitos clientes tenham desistido, atrasado ou reduzido seus pedidos, o que fez com que a Hypermarcas ficasse 20% aquém do volume de receita esperado provocando oscilações no preço de suas ações, informou o Morgan Stanley.

Atenção à frente

Há, porém, outros fatores externos que afetam os ganhos da Hypermarcas e que Mattos acompanha de perto. O aquecimento excessivo da economia nacional é um deles. A exemplo da China e da Índia, o Brasil luta com o aumento da inflação e com uma moeda local cada vez mais valorizada. Em junho, os preços ao consumidor no Brasil subiram a um ritmo que não se via há seis anos. Para a decepção do banco central, a inflação tem subido acima do limite máximo de 6,5% fixado pela instituição, o que levou o BC a aumentar a taxa Selic recentemente pela quinta vez este ano, fixando-a em 12,5%.

"Uma inflação elevada é a pior coisa que nos pode acontecer", diz Mattos. No final de julho, quando o aumento da inflação preocupava os investidores que temiam seu impacto sobre as empresas dependentes da demanda do consumidor, as ações da Hypermarcas — que estrearam na principal bolsa brasileira em 2008 — caíram 6% passando a R$ 11,30, o menor nível em mais de dois anos. Segundo alguns observadores, é inevitável que a empresa aperte o cinto. Uma pesquisa publicada no Financial Times de 1º. de julho constatou que a taxa média de juros do crédito ao consumidor no país havia subido de 41%, no ano passado, para 47% em 2011, "o que significa que as famílias terão de poupar não 24% de sua renda disponível, e sim 28% para dar conta de suas dívidas", ante 16% nos EUA, 4,8% na Índia e 6,5% na China.

Contudo, depois de cair nos três meses anteriores, os dados sobre a confiança do consumidor da FGV deram sinais de recuperação em junho. É claro que o consumidor brasileiro já passou por tempos mais espinhosos do que o atual — algo que Weil, da Datamark, diz que continua bem vivo na memória do brasileiro. "O brasileiro se lembra quando a inflação era astronômica", tendo subido mais de 700% em princípios dos anos 90. "Portanto, as pessoas continuam cautelosas toda vez que o governo publica estatísticas, especialmente este ano, uma vez que o crescimento do PIB vai desacelerar [de uma alta de 7,5% em 20 anos, em 2010, para uma projeção de menos de 4% em 2011]", diz ele. "Estão todos em alerta e de olho no poder aquisitivo do consumidor. Mas é um alerta normal."

O quadro macroeconômico inspira muita preocupação em executivos como Mattos. Não é por acaso que o indicador de facilidade para a realização de negócios do Banco Mundial, que mede o fardo burocrático das regulações de 183 países — em que os primeiros colocados no ranking são os que apresentam maiores obstáculos para abrir e operar uma empresa local — colocou o Brasil na 127ª. posição, entre a Rússia e a Índia, e bem atrás da maior parte dos países latino-americanos e da China.

Não é apenas a burocracia onerosa que freia os negócios no Brasil. "O desafio tem a ver com o fato de que o país não acompanhou a expansão do mercado", diz Robles. "Embora o mercado tenha se expandido rapidamente, o desenvolvimento da infraestrutura não o acompanhou." Ele cita como exemplo a malha rodoviária e ferroviária do país, que há anos padecem de investimentos precários. "O transporte de produtos até o varejo é caro demais e leva muito tempo, e olha que estamos falando de mercados urbanos. Quanto aos mercados rurais, esqueça", diz Robles.

O grande debate, portanto, para as empresas brasileiras, é saber se as melhores oportunidades estariam fora do país. Afinal de contas, diz Boehm, da Escola de Negócios IE, elas poderiam tomar como exemplo o Grupo Bimbo. A conhecida panificadora mexicana começou a se expandir pelo mundo há mais de 50 anos penetrando tanto em mercados desenvolvidos quanto em desenvolvimento, inclusive na China.

Contudo, os riscos hoje são tão elevados quanto sempre foram. "Se você começa a se expandir pelo mundo, corre o risco de se perder", diz Robles. "Por outro lado, se não o fizer, perde oportunidades. Para algumas empresas baseadas principalmente em commodities ou recursos, a resposta é muito clara: internacionalização. Para empresas como a Hypermarcas, a internacionalização é apenas mais uma batalha. Esses mercados são competitivos e as empresas podem não ter os recursos para se sair bem. Se decidem arriscar, podem acabar perdendo o mercado nacional."

No fim das contas, Mattos diz que vale a pena a Hypermarcas cuidar bem do seu mercado doméstico, sobretudo porque o país continua a se beneficiar da reputação dos BRICs criada pelos analistas de mercado anos atrás. "É muito positivo para o Brasil como um todo, já que nos tornamos mais atraentes para os investidores. Gera também maior responsabilidade", diz Mattos. "O mundo está olhando para o Brasil atualmente. Ele quer ver se somos capazes de realizar nosso potencial. Temos de mostrar a ele que temos condições para isso." 

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Martim Prado Mattos da Hypermarcas: marcas e compras no Brasil." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [17 August, 2011]. Web. [08 December, 2021] <https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/martim-prado-mattos-da-hypermarcas-marcas-e-compras-no-brasil/>

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