Negócio de família: por que as empresas vão bem quando capitaneadas pelo fundador

Apesar de não contar com diretores independentes nos conselhos e de não facultar o direito ao voto aos acionistas minoritários, as empresas familiares continuam sendo o negócio mais seguro para todos os acionistas, desde que o fundador da empresa esteja à frente dela como CEO ou presidente. Se a companhia for dirigida por um descendente de um dos fundadores, perde parte do seu valor.

 

Essas são algumas das conclusões de um trabalho da autoria de Raphael (Raffi) Amit, professor da Wharton, e Belen Villalonga, professor da Harvard Business School. O ensaio, intitulado “De que modo o controle, a propriedade e a gestão familiar afetam o valor da empresa?”, revela que as corporações familiares têm desempenho superior ao de organizações não-familiares, desde que o CEO pertença à família de proprietários, ou que sirva como presidente ao lado de um CEO contratado. Sempre que um descendente desempenha as funções de CEO de uma empresa familiar — mesmo quando o fundador continua na presidência — a companhia perde valor de mercado.

 

Amit e Villalonga analisaram as relações de causa e efeito existentes nas empresas listadas na Fortune 500 de 1994 a 2000. Convencionou-se que o termo empresa familiar, no estudo em questão, seria aplicado a toda companhia  em que o fundador ou membro da família por consangüinidade ou matrimônio ocupasse o posto de CEO, diretor ou fosse dono de, no mínimo, 5% das ações da empresa individualmente ou em grupo. Algumas das empresas americanas mais bem-sucedidas, dentre elas o Wal-Mart, Home Depot, Heinz, Rubbermaid e Black & Decker, são dirigidas por famílias. A principal característica de todas elas é a presença de um fundador de visão e competência administrativa capaz de instilar ânimo pelo negócio nos funcionários.

 

Contudo, o desempenho é afetado no momento em que a visão do fundador é diluída pelos descendentes, como foi o caso de empresas como a Ford e a Motorola. William Ford Jr., da quarta geração de descendentes de Henry Ford, comanda hoje a monumental montadora de veículos, cujas vendas acusaram recentemente uma queda de 7% em relação a 2003 — em parte em virtude da concorrência pesada imposta pelos japoneses. Há três anos, William Ford Jr. fora convocado para ressuscitar a companhia. A Motorola, fabricante de telefones sem fio, acossada por concorrentes como Nokia e Samsung, assistiu em janeiro à transmissão oficial do comando executivo da empresa, então nas mãos do CEO Christopher Galvin, tataraneto do fundador da Motorola, para Edward Zander, ex-executivo da Sun Microsystems.

 

Os números da amostra colhida por Amit e Villalonga revelam que as empresas familiares são mais jovens (62,68 anos em média x 72,19 no caso de empresas não-familiares), têm índices de crescimento mais elevados (19,6% em empresas familiares x 13,8% nas demais) e retorno sobre ativos igualmente superior (11,6% x 10,9%). Amit indica alguns pontos negativos do negócio familiar — diferenças marcantes de direito a voto entre os acionistas, cross-holdings (em que duas empresas compartilham ações entre si) e blocos de votação, tudo pensado de modo que o controle da empresa continue nas mãos da família.

 

Contudo, mesmo com esse apego ao controle, as empresas familiares geram maior bem-estar para os acionistas quando o fundador permanece envolvido em suas atividades. A empresa familiar ideal para os acionistas minoritários é aquela em que o fundador é o CEO ou presidente, e em que inexistem mecanismos de ampliação de controle, tais como ações Classe A e Classe B, ações com direitos especiais de voto e ações não-negociáveis.

 

A importância dos fundadores

O objetivo do projeto de Amit e Villalonga consistia em saber se as empresas familiares apresentavam melhor desempenho do ponto de vista dos acionistas. O estudo revelou que essas empresas, aparentemente, superam as não-familiares nesse aspecto por dois motivos. Numerosas empresas não-familiares padecem do tradicional conflito entre  administração e os acionistas no tocante a questões como retornos, pagamento dos gestores e governança. “O conflito entre proprietários e a administração é típico de empresas com diversos donos”, observa Amit. “Nas empresas familiares, o gerente e o proprietário são os mesmos, portanto não há conflito.”

 

Todavia, as empresas familiares trazem efetivamente em seu bojo um histórico de tensões entre os acionistas majoritários e minoritários. Mesmo assim, os acionistas continuam em situação muito melhor porque o custo do conflito entre acionistas e proprietários é maior se comparado às disputas entre acionistas minoritários e majoritários. Embora alguns desses conflitos possam ajudar nos resultados, ou mesmo prejudicá-los, o verdadeiro motivo pelo qual as empresas familiares parecem dar certo deve-se ao elo existente com os fundadores. “Não pesquisamos especificamente os efeitos decorrentes da presença dos fundadores, mas sem dúvida alguma eles existem”, diz Amit. “Os fundadores instilam um espírito de compromisso em toda a empresa. Isso faz dela uma empresa melhor. Esse tipo de coisa não ocorre nas empresas não-familiares.”

 

Esse raciocínio explica por que companhias em situação difícil geralmente recorrem aos fundadores para corrigir seu curso. Steve Jobs, co-fundador da Apple, voltou à empresa em 1997 interinamente e depois como CEO definitivo. Ele mudou o rumo da companhia com a introdução de novos produtos, como o iMac e o iPod. A PeopleSoft despediu o CEO Craig Conway em 1o. de outubro e trouxe de volta o fundador David Duff. Charles Schwab, fundador e presidente da empresa homônima, retomou o posto de CEO depois que a companhia registrou uma queda de 10% nas receitas do trimestre.

 

As descobertas de Amit e Villalonga ilustram o efeito-fundador. De acordo com a pesquisa feita por ambos, empresas que contam com um CEO-fundador à frente apresentam a melhor relação média de valor de mercado em relação aos seus ativos, também conhecida como coeficiente Q de Tobin. Nas empresas em que o fundador é presidente do conselho e também CEO, o coeficiente médio Q de Tobin foi de 3,12. Nas empresas em que o fundador é presidente do conselho e o CEO é um indivíduo de fora, a pontuação obtida foi quase tão alta quanto no caso anterior (2,81). Contudo, o elo fundador-desempenho parece romper-se no momento em que os descendentes entram em cena. Quando o fundador é sucedido por um descendente na presidência, o coeficiente Q cai um ponto percentual completo, passando a 1,81. O índice de valor de mercado em relação aos ativos cai ainda mais quando um descendente ocupa o posto de CEO.

 

Conclusão: o sucesso das empresas familiares depende do envolvimento dos seus fundadores. “Nossos resultados confirmam que os fundadores possuem talentos valiosos para a empresa”, assinalam Amit e Villalonga. “Contudo, se considerarmos as posições de presidente e de CEO, veremos que as habilidades dos fundadores têm valor praticamente igual quando ocupam na empresa a posição de presidente ao lado de um CEO vindo de fora. Uma possível explicação para isso estaria na natureza das competências que os fundadores trazem para a empresa: eles são líderes que inspiram, são grandes visionários, ou, excepcionalmente, cientistas talentosos. Contudo, não há necessidade de que sejam também bons administradores.”

 

A árvore corporativa familiar

Apesar da definição de “empresa familiar” apresentada anteriormente, nem sempre esse conceito é muito claro. Há empresas como a Hewlett-Packard, fundada por Bill Hewlett e David Packard, cujas famílias hoje controlam grandes blocos de ações. A família Packard possui duas vezes mais ações do que os Hewletts,e portanto é considerada por Amit e Villalonga como família-controladora. A Kellogg’s, fabricante de cereais, é controlada pela fundação W. G. Kellogg; a Nordstrom, varejista de moda, é outra empresa familiar.

 

Há, porém, situações que não são tão óbvias assim. A Time Warner tornou-se empresa familiar em 1996 ao ser adquirida pela Turner Broadcasting System, cujo fundador, Ted Turner, tornou-se o maior acionista da entidade fundida. As famílias Ochs-Sulzberger e Graham assumiram o New York Times e o Washington Post, respectivamente, quando essas empresas estavam em situação de falência. Amit agrupou as propriedades das famílias e relacionou-as a todos os seus membros e representantes, bem como as partes alocadas em fideicomissos.

 

Estabelecidas as propriedades das famílias, as empresas podem ser classificadas de acordo com as seguintes categorias abrangentes:

 

  • Empresas familiares com mecanismos de controle  e CEO da família. Nessas empresas, as famílias controlam a organização por meio de mecanismos tais como ações com direito especial de voto, as quais não podem ser negociadas publicamente e dão à família um certo número de ações com direito a voto para cada ação de propriedade da empresa.

 

  • Empresas familiares com mecanismos de controle e CEO externo. São estruturadas de modo que a família mantenha o poder de voto, porém contratam-se profissionais de fora da família para administrar a empresa. A Ford, por exemplo, contratou Jacques Nasser para o posto de CEO na década de 1990 antes de passar as rédeas novamente para um descendente de Ford.

 

  • Empresas familiares com CEO da família, mas sem nenhum tipo de mecanismo de ampliação de controle.

 

Em todos esses casos, a interferência ou não do fundador nas atividades da empresa parece constituir o maior diferencial para o seu sucesso.

 

Boa governança

Embora as empresas familiares, em geral, não contem com diretores independentes e concedam a funcionários mais graduados maior poder de voto, isso não impede que sua governança corporativa alcance índices superiores aos de empresas não-familiares. Para Amit, essa foi uma das descobertas mais surpreendentes do estudo.

 

As empresas familiares obtiveram uma pontuação média de 9,05 em governança corporativa, ao passo que as empresas não-familiares obtiveram sólidos 10,02. O índice menor é o melhor. “A empresa familiar, via de regra, é sempre mais confiável”, diz Amit; além disso — prossegue —, elas não prevêem um número grande demais de “cláusulas generosas” para os executivos ao término do seu contrato, e não oferecem nenhum tipo de benefício em caso de mudança de controle, de modo que esses profissionais não têm compensação alguma no evento de uma aquisição.

 

Isso não significa, porém, que não haja problemas de governança, acrescenta Amit. As empresas familiares estão mais inclinadas a instituir medidas de manutenção de controle da empresa por meio da emissão de ações com poder de voto diferenciado. As famílias possuem 16% do patrimônio das empresas que representam na Fortune 500, porém 50% delas recorre a mecanismos de ampliação de controle. No caso das empresas não-familiares, apenas 13% recorre a esses mecanismos. Tais artifícios conferem aos acionistas da família maior poder de voto do que sua cota efetiva de ações.

 

De acordo com Amit e Villalonga, as empresas familiares também conservam o controle de outra forma: elas mantêm o percentual de acionistas de fora da família em níveis modestos. Além disso, têm uma proporção significativamente mais baixa de diretores independentes em comparação com as empresas não-familiares, observa Amit. Contudo, acrescenta, mesmo depois de ponderadas todas as possíveis questões de governança, as empresas familiares continuam em melhor situação.

 

Ser acionista de uma empresa que não tem diretores independentes e que limita o pode de voto a uma família pode parecer um contra-senso dado o clima hoje francamente favorável à governança corporativa. A conclusão a que se chega, porém, é que as empresas familiares têm seu valor — sobretudo quando o fundador atua como presidente e CEO e cria uma cultura corporativa positiva no ambiente de trabalho.

 

“De modo geral, nossas descobertas mostram que para saber se as empresas familiares têm maior ou menor valor do que as empresas não-familiares, e em que situação isso ocorre, é preciso distinguir entre três elementos fundamentais na definição da empresa familiar: propriedade, controle e gestão”, explicam Amit e Villalonga. “Apesar dos custos decorrentes do controle familiar excessivo”, acrescentam, “os benefícios daí procedentes proporcionam uma situação muito melhor para os acionistas minoritários de empresa familiares dirigidas por um CEO fundador do que a que teriam em empresas não-familiares”.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Negócio de família: por que as empresas vão bem quando capitaneadas pelo fundador." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [17 November, 2004]. Web. [08 December, 2021] <https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/negocio-de-familia-por-que-as-empresas-vao-bem-quando-capitaneadas-pelo-fundador/>

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Negócio de família: por que as empresas vão bem quando capitaneadas pelo fundador. Universia Knowledge@Wharton (2004, November 17). Retrieved from https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/negocio-de-familia-por-que-as-empresas-vao-bem-quando-capitaneadas-pelo-fundador/

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"Negócio de família: por que as empresas vão bem quando capitaneadas pelo fundador" Universia Knowledge@Wharton, [November 17, 2004].
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