Netflix volta a seduzir Wall Street , mas conseguirá manter seu fascínio?

No primeiro trimestre de 2013, as ações da Netflix foram as que apresentaram melhor desempenho no índice Standard & Poor's 500.

Ninguém em Wall Street esperava isso da empresa de streaming e de aluguel de DVD, para dizer o mínimo. Para muitos observadores, a Netflix havia chegado ao fundo do poço em 2011, ano em que suas ações despencaram depois de um aumento inoportuno e mal recebido dos preços dos serviços em julho que coincidiu com o anúncio de que a empresa separaria o negócio de streaming do negócio de aluguel de DVD. O plano acabou não se concretizando, porém as ações da empresa, cujo desempenho era notável na época, se desvalorizaram drasticamente batendo em US$ 53,80. Em 13 de julho de 2011, as ações da Netflix haviam chegado a US$ 304,79 durante o dia encerrando o pregão com um valor recorde de US$ 298,73.

Na época, os analistas acusaram a empresa de ser insensível e de se comportar de forma arrogante. A liderança da Netflix parecia disposta a tirar até o último centavo de uma clientela extremamente leal que enfrentava na época um período desgastante de recessão.

A empresa estava prestes a se tornar um exemplo a ser evitado. Em vez disso, acabou se tornando a versão americana da empresa que soube dar a volta por cima. Seguindo especialistas da Wharton e de outras instituições, a história da reviravolta por que passou a companhia reforça os princípios básicos de uma empresa bem administrada. A Netflix soube ter paciência. Aprendeu com os erros, apegou-se à sua estratégia e não deu ouvido às críticas negativas. Não cedeu às exigências de Wall Street, que queria resultados melhores no trimestre seguinte. Não mudou de rumo no meio do caminho em busca de ganhos de curto prazo à custa de um provável retorno maior mais adiante. Acima de tudo, porém, a Netflix fez a coisa mais importante que toda empresa deve sempre fazer: servir seus clientes.

"A Netflix é um estudo de caso fantástico de uma empresa que fez a coisa certa durante dez anos", observa Peter Fader, professor de marketing da Wharton, que é também diretor do Projeto de Analítica da Wharton [Wharton Customer Analytics Initiative]. "Ela transformou um negócio centrado no produto cuja única preocupação era seu estoque e a aquisição de filmes sem nenhuma preocupação explícita com o cliente."

A retomada de fôlego da empresa se confirmou quando suas ações subiram 25% em 23 de abril, um dia depois de ter anunciado lucros trimestrais de 31 cents por ação, excedendo em muito as projeções de 19 cents por ação de Wall Street. A empresa agregou dois milhões de assinantes novos ao seu serviço de streaming no primeiro trimestre de 2013. As ações praticamente triplicaram nos oito meses anteriores chegando a US$ 217,94, seu valor mais elevado desde setembro de 2011. (Atualmente, as ações da empresa estão em torno de US$ 220).

Para Fader, o que separa a Netflix da concorrência é que a empresa lançou mão de uma estratégia radical de vendas e marketing que não via sua clientela como "gente sem rosto e sem nome que consumia o estoque da companhia. Esta é a razão pela qual a Netflix não foi sufocada pela Blockbuster e pelo Walmart".

O segredo da empresa foi a pesquisa inovadora que fez junto aos seus clientes. Em 2011, quando a crítica acusava a Netflix de elevar drasticamente os preços, a empresa reconheceu que deveria fazer algo para amenizar a tormenta de relações públicas que se abateu sobre ela. Os funcionários da Netflix tinham em mãos dados segundo os quais os assinantes do serviço, embora momentaneamente irados, não pretendiam abandonar a empresa para sempre.

De acordo com Fader, a Netflix soube compreender a importância de perceber o que desejava seu público. Como a empresa foi capaz de entender as várias idiossincrasias do seu público — em vez de tratá-lo como se fosse uma coisa única, um universo homogêneo —, isso lhe permitiu criar produtos com base nesses perfis. "A Netflix serve sua clientela", diz Fader. "Contudo, a empresa não acredita em uma solução única para todos, o que seria uma espécie de denominador mínimo comum. As empresas têm de decompor e analisar seu público." Além disso, a empresa foi inteligente o suficiente para se manter fiel à sua estratégia, o que a impediu de perder o rumo por ocasião do fiasco público de 2011, acrescenta Fader. "Foi uma tempestade em copo d'água para a Netflix."

A empresa também demonstrou perspicácia de relações públicas ao buscar uma aproximação com seu público e aceitar a derrota que ele lhe impôs. "A administração da empresa tem se mostrado atenta ao que dizem os assinantes e por isso voltou atrás em sua decisão de dividir em dois os negócios de streaming e de DVD", observa Jehoshua Eliashberg, professor de marketing da Wharton.

"A Netflix acertou em duas coisas", acrescenta Eric Bradlow, que é também diretor adjunto do Projeto de Analítica do Cliente da Wharton [Wharton Customer Analytics Initiative]. Em primeiro lugar, ela se desculpou por criar uma dupla estrutura de preços e por aumentar os preços dos serviços. A reclamação dos clientes e a perda de assinantes serviram também como sinal de alarme para a empresa de que seu público tinha outros canais de mídia aos quais poderia recorrer — entre eles o Hulu e o Amazon Instant — e que não era assim tão leal a Netflix quanto imaginava a liderança da empresa.

"Em segundo lugar, a Netflix se preocupou com sua base principal de bons clientes", diz Bradlow. "Em outras palavras, em vez de tentar transformar usuários esporádicos em usuários frequentes, a empresa se deu conta de que já tinha numerosos clientes confiáveis e que havia outros clientes bons lá fora à espera de ser conquistados."

Uma rede Netflix?

A Netflix tem a seu favor o fato de que não permitiu que as críticas da imprensa e a debandada de clientes em 2011 se tornassem um elemento de distração que a desviasse de seu curso. "A empresa não perdeu o fôlego, apesar do soluço", diz Bradlow. "Ela persistiu em sua visão e acompanhou a mudança dos tempos. A visão da empresa valoriza o cliente calculando seu valor a longo prazo e tomando decisões práticas sobre como descobri-los."

É o caso de "House of Cards", primeira série produzida originalmente pela empresa. Estrelada por Kevin Spacey, premiado duas vezes com o Oscar e com base em uma série britânica de mesmo nome, "House of Cards" pode ter parecido à primeira vista uma ideia excêntrica. O mesmo vale para outro projeto de marketing de peso da empresa: uma nova série de episódios de "Arrested Development", uma sitcom estranha que fez seguidores entre o público cult quando foi exibida pela Fox entre 2003 e 2006, mas que nunca conseguiu atingir um público mais amplo. Quinze novos episódios da série foram lançados no final de semana do Memorial Day, o que permitiu ao público ver, de uma vez só, a temporada inteira. (A Netflix usou um método de lançamento similar no caso de "House of Cards").

Embora essa fórmula talvez não fosse bem-sucedida nas empresas de mídia de modo geral, diz Fader, no caso da Netflix ela funcionou porque seu alvo foi o público específico da empresa. "House of Cards" é um excelente exemplo disso. "Aqui, a Netflix apresenta uma série direcionada para o cliente da empresa. Não é uma série em que a TV aberta teria apostado, porque não tem um apelo abrangente. O mesmo se pode dizer da retomada de "Arrested Development", uma série estranha pela qual pouca gente se interessou. No entanto, ela atende aos interesses dos clientes mais valorizados da Netflix."

Os clientes da empresa "tendem a ser mais jovens do que os das demais companhias", conforme explica Tony Wible, analista de pesquisa da Janney Capital. "A característica desse público é que ele valoriza o conforto que a Netflix oferece. A palavra-chave é acessibilidade. Contudo, é difícil avaliar o perfil demográfico de uma empresa cujo número de clientes nos EUA é de 27 a 30 milhões."

Contudo, a empresa foi capaz de calcular o valor do cliente sem recorrer a informações não sistemáticas ou a grupos de estudos sem base científica. "É uma questão de dólares e cents", diz Fader. "Há quanto tempo essas pessoas são assinantes? Quanto elas já nos renderam? Que tipo de cliente é provavelmente o mais valioso de todos? É tudo uma questão de matemática. Não é dessa forma que a maior parte das empresas funciona. O objetivo da Netflix é manter o cliente feliz. A empresa já fez isso antes — e se saiu muito bem."

Múltiplas correntes

O esforço da Netflix, porém, está longe de ter chegado ao fim. A reação negativa ao aumento de preço dois anos atrás mostra como a sorte da empresa pode mudar rapidamente a despeito de sua base normalmente fiel de clientes. A empresa terá também, sem dúvida alguma, de combater as Amazons e os Hulus da vida — concorrentes de peso que querem conquistar uma parte da base de clientes da Netflix e que também estão fazendo testes com conteúdo original.

Wible, da Janney Capital, chama a atenção para o fato de que a Netflix deve se prevenir contra a inclinação de achar que sua estratégia é segura, agora que deu a volta por cima. "O principal revés que a empresa pode enfrentar consiste em se concentrar demais" nos controles de custos à custa do crescimento, observa Wible. "A Netflix não pode se dar ao luxo de passar […] por uma desaceleração de crescimento em sua base de clientes."

Além disso, a empresa é vulnerável aos caprichos das empresas de mídia cujo conteúdo licencia — algumas das quais gostariam de capturar uma parte do público que vê filmes em streaming e pela TV online. Reed Hastings, CEO da Netflix, disse que a empresa gostaria de trabalhar diretamente com as produtoras celebrando com elas acordos de oferta de conteúdo, em vez de acordos amplos com os conglomerados de mídia por meio dos quais a Netflix e seus clientes têm acesso a uns poucos sucessos juntamente com uma série de programas não tão bem-sucedidos.

Como consequência, a Netflix optou por não renovar o contrato com a Viacom. Isso fez com que seu público perdesse acesso a numerosos programas de redes como a Nickelodeon, BET e MTV. Ao mesmo tempo, o catálogo da empresa perdeu cerca de 2.000 filmes no mês passado em títulos pertencentes a Warner Brothers, MGM e Universal, e que serão oferecidos agora via streaming através do Warner Archive Instant, serviço exclusivo por assinatura. Além disso, no ano passado, os usuários da Netflix perderam acesso a mais de 1.000 filmes depois do fracasso das negociações da empresa com a rede Starz.

"A Netflix precisa expandir seus negócios internacionais e analisar cuidadosamente em que medida sua programação deve ser adaptada à sua clientela", disse Eliashberg, acrescentando que "embora o objetivo principal da empresa atualmente consista em aumentar sua base de assinantes, é preciso que a empresa acompanhe de perto o custo e o nível do investimento que a consecução desse objetivo exige. Por fim, da mesma forma que a Amazon com seu negócio de livros que posteriormente se estendeu para o Kindle, o leitor eletrônico, a Netflix também deveria considerar o acréscimo de produtos secundários e relacionados, como tocadores de filmes, bem como outros tipos de conteúdo, e não apenas filmes".

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Netflix volta a seduzir Wall Street , mas conseguirá manter seu fascínio?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [24 July, 2013]. Web. [20 October, 2021] <https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/netflix-volta-a-seduzir-wall-street-mas-conseguira-manter-seu-fascinio/>

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Netflix volta a seduzir Wall Street , mas conseguirá manter seu fascínio?. Universia Knowledge@Wharton (2013, July 24). Retrieved from https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/netflix-volta-a-seduzir-wall-street-mas-conseguira-manter-seu-fascinio/

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"Netflix volta a seduzir Wall Street , mas conseguirá manter seu fascínio?" Universia Knowledge@Wharton, [July 24, 2013].
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