Novos truques: como marcas antigas ainda podem surpreender o consumidor

Quando Kat Cole assumiu a presidência da Cinnabon, a empresa estava imersa em um projeto denominado Project 599.

Os pãezinhos de canela açucarados da empresa, que são “do tamanho do seu rosto”, tinham mais de 800 calorias. Como o consumidor está cada vez mais consciente de que precisa cuidar da saúde, a preocupação que tomou conta da liderança da Cinnabon foi que as pessoas deixassem de ceder prontamente à tentação. Foi então que a empresa começou a pensar o que fazer para diminuir o número de calorias para aquele número mágico pouco abaixo de 600.

Foi aí que Cole interrompeu o projeto.

“Gastamos tanto dinheiro com essa meta de inovação que ela acabou se tornando o ponto central da nossa preocupação, em vez de ser um processo que nos permitisse perguntar: ‘Será que isso vai nos permitir alcançar aquilo que estamos procurando?'”, disse Cole. “O segundo problema era que para reduzir as calorias do produto de 880 para 599, tínhamos de tirar dele ingredientes reais e introduzir outros de natureza sintética.”

Para revigorar efetivamente a marca clássica, a liderança da Cinnabon — e de outras marcas consagradas — tem se esforçado para entender o que as pessoas valorizam de fato em uma marca, e como mudar o que se diz a respeito dela no intuito de enfatizar aqueles aspectos que, de certo modo, apelam à faixa etária tão cobiçada dos millenials [geração nascida entre 1980 e 2000].

Durante a discussão em um painel reunido na semana passada durante a Cúpula de Bens de Consumo em Nova York, Cole, juntamente com executivos da Sopas Campbell e Fisher-Price, debateram de que modo estão tentando crescer em mercados hoje estagnados, e de um modo tal que possam reativar um “fator de modernidade” em suas marcas. O congresso foi organizado pelo Centro de Varejo Baker, da Wharton, e pelo Momentum Event Group.

Viva o prazer

Lançada há 30 anos, a Cinnabon se viu em “terreno turbulento” em meados da década passada em parte devido à Grande Recessão. ‘Nosso principal negócio de franquia no mundo está localizado em shoppings e aeroportos”, disse Cole. “Se as pessoas não dispõem de renda discricionária [parte dos ganhos não comprometido com gastos essenciais], elas não viajam e não compram.”

Havia muita coisa ainda a favor da marca — não existia um concorrente próximo no espaço ocupado por ela. Além disso, a empresa tinha muita visibilidade por estar localizada em áreas de muito tráfego — mas as franquias estavam perdendo fé no modelo de negócio em face da queda anual das vendas, disse Cole. Ela havia sido presidente da Cinnabon durante quatro anos e agora chefiava a matriz da empresa, a FOCUS Brands, da qual também fazem parte os pretzels da Auntie Anne, sorvetes Carvel e as redes de restaurantes Moe’s, McAlister’s e Schlotzky’s.

“Quando se têm operações pequenas assim”, como era o caso da maior parte das franquias, “não há muita gordura a cortar do negócio”, acrescentou.

Deixando de lado a ofensiva das 599 calorias, Cole e sua equipe decidiram, em vez disso, responder a uma pergunta: “O que temos de fato? Temos os pãezinhos de canela? Temos a canela? Se temos a canela, deveríamos estar pondo canela por toda parte”, disse Cole. “O que temos é o glacê? Então deveríamos colocá-lo em toda rede de cupcake ou de doughnuts.”

A resposta encontrada foi: nenhuma das anteriores e todas as anteriores. “Percebemos que embora a canela, o glacê e a massa fossem coisas nossas e muito especiais, quando perguntávamos aos consumidores ‘Quando digo Cinnabon, você diz…[espaço para a resposta do cliente]’, eles só citavam algum ingrediente depois de mencionar dez itens “, disse Cole.

Antes de ingredientes vinham palavras como “aroma”, “macio”, “molhado” e “prazer”,o que levou Cole e sua equipe a concluir que aquilo que a Cinnabon tinha era um “prazer irresistível”. A partir daí, a empresa tomou várias medidas importantes.

Entre elas: pela primeira vez nos 22 anos de existência do produto, ela fez com que todas as franquias oferecessem Minibons, que têm apenas entre 80 e 90 calorias. Houve na empresa quem receasse que a ênfase em um produto menor — e, principalmente, mais barato — acabasse por empurrar ainda mais para baixo os lucros.

“Eles estavam cegos por um receio momentâneo que podia impedir o progresso a longo prazo”, disse Cole. “Sim, de 5% a 10% dos clientes talvez optassem pelo produto mais barato. Contudo, por causa do ponto de preço menor, agora talvez eles acrescentassem uma bebida ou se sentissem à vontade para compartilhar com mais alguém ou, quem sabe, conseguiríamos com isso atrair gente que nem sequer pensaria em consumir nossos produtos atualmente.”

Com a evolução da marca, Cole sempre se lembrava de uma história de sua infância. Quando tinha nove anos, sua mãe disse que elas iriam se separar do pai, que era alcoólatra. “Não chorei. Não fiquei chateada. Eu disse: ‘Por que você esperou tanto?'”, lembra Cole. “As coisas já não andavam bem há três anos, mas eu não tinha autoridade para nos tirar da nossa casa. Fazer um negócio e uma equipe evoluírem é parecido com isso. Nossos consumidores e os empregados que têm contato direto com o público sabem exatamente, e antes de nós, a coisa certa a fazer.”

Para as sopas Campbell, o desafio consistiu, em parte, em mudar a cultura de uma marca de 146 anos que havia desfrutado de um sucesso “incontestável” por muitos anos, disse Carlos Barroso, vice-presidente sênior de pesquisa global & desenvolvimento. “A realidade mudou; as pessoas estão tomando menos sopa e o fato é que isso já vem acontecendo há muito tempo. A ficha demorou a cair.”

O grande problema era que a base principal de clientes da Campbell’s estava envelhecendo — e, enquanto grupo, eles são muito diferentes do consumidor millenial que a empresa está tentando atrair. Houve uma “mudança drástica na faixa etária do consumidor”, disse Barroso. “Eles não são mais os mesmos consumidores da minha geração; e certamente não são os mesmos da geração dos meus pais.”

Mais do que nunca, o consumidor de hoje está comprando cada vez mais alimentos frescos situados nos corredores externos dos supermercados, e não nos corredores centrais, onde está localizada a maior parte dos produtos Campbell, disse Barroso. O consumidor também quer saber o que seu alimento contém — e por quê.

“Há uma vertente muito forte segundo a qual o consumidor virá se fizermos produtos mais saborosos”, disse Barroso. “O problema, porém, é que se o produto for um enlatado, nem todos virão.”

Dona da Bolthouse Farms, a Campbell é uma das principais produtoras de cenouras dos EUA e comercializa também sucos frescos expostos na maior parte das seções de hortifruti dos supermercados. Contudo, muitos consumidores não fazem a ligação da experiência de compra desses produtos com a empresa.

“Sabíamos que tínhamos de mudar muito a marca”, disse Barroso. “No entanto, não se pode pegar simplesmente uma marca consagrada e mudar radicalmente. As pessoas não mudam sua preferência da noite para o dia.”

Para introduzir essa mudança, a Campbell analisou suas ofertas em relação a três categorias. Em primeiro lugar, examinou seus produtos principais, cujas vendas foram de US$ 4,5 bilhões no ano fiscal de 2014.

“Nosso trabalho ali consistirá em organizar e gerenciar um crescimento e um lucro moderados — isso, porém, não nos dará o crescimento necessário para atingirmos nossas metas”, disse Barroso. No entanto, ainda há aí oportunidades de inovação, e acrescentou: a Campbell, por exemplo, divulgou recentemente uma linha de molhos cujo propósito é permitir o preparo de refeições em poucos minutos em panelas elétricas.

Na segunda categoria, lanches, a empresa trabalhou com a linha de produtos Pepperidge Farm e várias marcas regionais. A terceira — a divisão de produtos embalados frescos da qual fazem parte a Bolthouse e uma linha de sopas frescas — teve vendas de US$ 1bilhão apenas no ano fiscal de 2014, “mas é aí que esperamos o maior índice de crescimento”, disse ele.

No setor de alimentos, acrescentou Barroso, “o sabor é rei. A Campbell’s aprendeu essa lição do jeito mais difícil quando cedemos ao mantra da redução de sódio. Parecia a coisa certa a fazer na época, mas se tornou a única preocupação da Pesquisa & Desenvolvimento durante muitos anos. Além disso, foi um erro enorme, porque comprometeu o sabor. Foi um golpe e tanto para a empresa. A Progresso tomou de 4% a 5% de participação de mercado em uma categoria que estava estagnada. Isso é muita coisa”.

Um aparelho móvel que não desliga

Na Fischer-Price, o segredo da renovação de uma marca de 85 anos avaliada em US$ 3 bilhões consistiu em voltar às raízes, disse Geoff Walker, vice-presidente executivo.

“A mãe de Herman Fisher [um dos fundadores da empresa] era professora. Ele teve um colega de quarto na faculdade que estava se especializando em psicologia infantil. Herman queria criar brinquedos e produtos que desenvolvessem as crianças de um modo especial”, disse Walker.

Nos últimos anos, porém, essa missão tinha sido abandonada. A empresa informou que queria produzir brinquedos “e criar uma série de produtos que satisfizessem as crianças”, disse Walker. “Voltamos a ser uma empresa direcionada ao desenvolvimento infantil.”

Quando Walker foi para a Fisher-Price depois de passar pela matriz, a Mattel, em 2013, “a liderança ainda discutia a Geração X [os nascidos entre 1960/70 até 1980]. Ainda fazíamos comerciais para a tevê. Por quê? Não é aí que os millenials estão se divertindo”.

A empresa reformulou seu marketing para que ele privilegiasse as mídias sociais e apresentasse uma imagem de pai e mãe que os millenials pudessem reconhecer. Foi difícil para alguns executivos da empresa com sede em East Aurora, Nova York, engolir um anúncio em que aparecia uma mãe tatuada — “mas os millenials têm mães assim”, disse Walker.

Ele também foi criticado por alguns porque aquela mesma mãe não usava anel de casamento. “Mas 50% das mães não são casadas”, disse Walker. “Estávamos mudando a marca, e para isso queríamos identificar quem era o cliente para então conversarmos com ele de um jeito diferente.”

E não era apenas importante que as mães as quais a Fisher-Price estava tentando atrair se vissem refletidas no marketing da marca — elas tinham também de enxergar seus filhos nela. “Nas imagens do nosso velho guia de estilo — é tudo muito sem graça. As crianças não parecem estar se divertindo, falta vibração”, disse Walker. “Agora elas interagem muito mais com os produtos, olham para a câmera, sorriem. Não parece uma coisa complicada, mas tinha de ser feita.”

A Fisher-Price reformulou também o design de vários de seus produtos, modernizando seu xilofone clássico e transformando um laptop de brinquedo deselegante em uma coisa mais próxima da tecnologia chique que os pais usam no escritório. Graças a gadgets como o iPhone ou iPad, esse tipo de atenção à estética agora faz parte das expectativas do consumidor, disse Walker.

“As mães queriam alguma coisa que servisse também para decorar a sala”, acrescentou Walker, mostrando uma imagem de “antes e depois” de uma cadeirinha de bebê. “Elas queriam alguma coisa que combinasse com o design da casa. Deixamos então para trás os animais — leões, tigres e ursos — e fomos em busca de um bom modelo geométrico.”

A Fisher-Price também planeja fazer parcerias com designers de produtos fora do segmento infantil, e está trabalhando com a plataforma de crowdsourcing Quirky em busca de novas ideias para seus produtos. O design não é o único aceno da marca para a tecnologia móvel — a empresa também está  lançando balanços e móbiles que podem ser conectados ao smartphone do consumidor de modo que ele possa pô-los novamente em funcionamento simplesmente deslizando o dedo pela tela do aparelho.

“Desde 2007 que não crescíamos; tínhamos de mudar”, disse Walker. “Houve quem se sentisse muito incomodado quando começamos a apresentar os fatos sobre os millenials. Por fim, reconheceram que eles mesmos não eram millenials. É preciso volta sempre aos números — éramos um negócio de US$ 2 bilhões em queda vertiginosa.”

Vodka e cápsulas de café

Cole, da Cinnabon, disse que entre os novos projetos da empresa está a expansão da marca para outros produtos de consumo através de parcerias com a vodka Pinnacle, Green Mountain Coffee e Pillsbury. Hoje a empresa tem mais de US$ 1 bilhão em vendas de produtos no setor de bens embalados. A Cinnabon não fabrica nenhum desses produtos, mas faz um trabalho de parceria para garantir que cada um deles tenha o gosto e o aroma de fato do produto da empresa.

“Estamos ouvindo os fãs”, disse Cole. “Eles queriam os sabores da Cinnabon em outros momentos de prazer.” Para eles, havia também uma nítida conexão entre os pãezinhos de canela e café.

“Em nossa parceria com a Green Mountain, chegamos a 17 sabores novos”, disse Cole. “Como temos um produto muito diferenciado, as expectativas em torno da Cinnabon são muito altas […] Sabemos que somos a parte menor em muitas dessas parcerias, mas conhecemos nossa marca. Fazia parte do nosso plano entrar no segmento de café em dose única [isto é, em cápsulas].”

Cole e sua equipe estão trabalhando atualmente para promover iniciativas dessa mesma natureza em outras marcas da FOCUS. Entre os desafios desse esforço observa-se a inexistência de uma ação urgente como a que a cadeia de pãezinhos de canela teve de recorrer durante a recessão.

“Temos uma marca que nunca perdeu terreno: Aunt Annie’s. Ela teve um crescimento anual fantástico e nunca teve um ano ruim. Por isso é mais difícil conseguir que  franquias extremamente lucrativas e proprietários satisfeitos se deem conta da necessidade da inovação”, disse Cole. Seu argumento nesse sentido resume-se a três pontos principais: “Em primeiro lugar, se não inovarmos, a concorrência o fará. Basicamente, temos de deixá-los muito assustados. Em segundo lugar, só porque podemos não significa que devemos. São os amortecedores da pista de boliche que o impedem de desperdiçar recursos mantendo-o na pista.”

Em terceiro lugar: “Só porque as coisas poderiam ser piores, isso não significa que não  devamos e não estejamos obrigados a torná-las melhor.”

Cole compartilhou ainda um quanto princípio diretor para o crescimento das marcas, o mesmo que sua mãe escreve todos os anos em seu cartão de aniversário: “Nunca se esqueça de onde você saiu — mas não permita que isso determine quem você é.”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Novos truques: como marcas antigas ainda podem surpreender o consumidor." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [15 June, 2015]. Web. [20 September, 2020] <https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/novos-truques-como-marcas-antigas-ainda-podem-surpreender-o-consumidor/>

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"Novos truques: como marcas antigas ainda podem surpreender o consumidor" Universia Knowledge@Wharton, [June 15, 2015].
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