Os empregos do setor fabril deveriam voltar para os EUA?

Quando a GE Eletrodomésticos de Louisville, no Kentucky, inaugurou a produção de aquecedores híbridos em fevereiro deste ano, o evento foi interpretado como um marco na recuperação da fabricação nos EUA. Não foi simplesmente porque a GE parecia estar fazendo uma aposta importante na revitalização da demanda de consumo no país durante tempos incertos. Até 2014, a empresa investirá cerca de US$ 1 milhão na reforma e revitalização da produção de eletrodomésticos criando 1.300 empregos novos no Kentucky, Alabama, Geórgia e Indiana. O que mais chama a atenção dos especialistas da cadeia mundial de suprimentos é o fato de que as novas linhas de eletrodomésticos — constituídas de refrigeradores e lavadoras de alta tecnologia, entre outros produtos — substituirão os modelos menos avançados que a GE vinha produzindo na China e no México.

A GE não é a única fabricante que optou por levar de volta para do EUA um volume significativo de empregos. Vários CEOs, entre ele Andrew Liveris da Dow Chemical, disseram que pretendem trazer para o país suas linhas de produção. Numa época em que "terceirização" se tornou sinônimo de "impatriótico" para muitos eleitores americanos, a General Electric, Dow Chemical e outras empresas estão optando pela repatriação da fabricação do seu produto — juntamente com um número significativo de empregos. Por que essas empresas estão apostando alto no que alguns analistas chamam agora de re-shoring, ou repatriação do produto? Quantos fabricantes deverão fazer o mesmo? Que fatores os gerentes globais devem levar em conta na hora de optar, ou não, pela repatriação do produto?

Hal Sirkin, sócio sênior e diretor gerente do Boston Consulting Group, prevê que no decorrer da atual década, de dois a três milhões de empregos no setor de fabricação retornarão aos EUA "devido à mudança fundamental da relação econômica entre a China e os EUA". De modo geral, o processo contribuirá com US$ 100 bilhões em crescimento econômico agregado para os EUA nos próximos dez anos, prevê Sirkin.

Esse processo será alimentado pela acentuada queda na diferença de salários no setor fabril da China e dos EUA, diz Sirkin. Em 2000, os salários nos EUA eram quase 22 vezes maiores do que os da China, mas até 2015 essa diferença será de quatro vezes apenas. Ajustado para a produtividade, a diferença diminui ainda mais", diz Sirkin. No Delta do Rio Yang-Tsé, epicentro da mão de obra chinesa do setor de fabricação, "o salário efetivo será de cerca de 61% dos salários dos EUA em 2015". Em tais condições, "faz sentido levar de volta para os EUA a fabricação de uma ampla série de produtos, com níveis moderados de uso de mão de obra intensiva e custos logísticos elevados. "Sirkin diz que como os salários na China estão aumentando rapidamente, os EUA não só recuperarão esses postos de trabalho, como ainda "preservarão muitos empregos" mesmo que os índices salariais nos EUA subam futuramente.

Cálculos complicados

Nem todo mundo está convencido disso. Marshall L. Fisher, professor de gestão de operações e de informações da Wharton, diz que esse tipo de argumento "simplifica exageradamente a cadeia de suprimentos global" concentrando-se excessivamente nos índices salariais. "Os economistas conhecem pouco os detalhes operacionais que influenciam as decisões de terceirização das empresas", acrescenta Fisher.

De acordo com o professor, entre 1999 e 2009, a competitividade da China em relação aos EUA baseava-se, principalmente, na arbitragem do custo da mão de obra, porém os salários na China vêm crescendo a um ritmo mais acelerado do que nos EUA. Nos últimos 20 anos, esse crescimento foi de cinco a seis vezes maior, enquanto os salários nos EUA cresceram cerca de 50% apenas. Embora isso tenha reduzido a vantagem salarial dos chineses, os salários no complexo de montagem do Delta do rio Pérola ainda são cerca de 12% dos salários do setor de fabricação nos EUA.

No decorrer dos últimos anos, um número crescente de fabricantes americanos e de outros países terceirizou sua produção para países asiáticos onde a remuneração é mais baixa. É o caso da China, Vietnã, Indonésia, Camboja, onde os salários são, em média, cerca de 6% dos salários pagos nos EUA. Até mesmo fabricantes situados em países mais caros da Ásia, como Taiwan, transferiram suas operações para o interior da China. A exemplo das empresas situadas nos EUA, empresas de Taiwan como a Pou Chen, fabricante de sapatos, e Mitac International, fabricante dos aparelhos de GPS Magellan, transferiram suas operações de mão de obra intensiva para o território chinês, preservando em Taiwan os empregos mais especializados do setor de projetos e de pesquisa e desenvolvimento. O que virá a seguir? Na busca de localidades de remuneração ainda mais baixa, algumas empresas dos EUA e da Ásia poderão optar pela terceirização para países onde antes a situação política teria impossibilitado tal estratégia, como Mianmar (ex-Burma) ou a Coreia do Norte.

Não obstante isso, os custos comparativos de mão de obra constituem apenas uma das diversas considerações a serem levadas em conta no momento de terceirizar, ou não, a produção, diz Fisher. Outros fatores desse "processo complicado", diz, são os custos de transporte e de logística; custos incorridos devido à manutenção de um estoque extra necessário à preservação dos negócios devido aos riscos a que a cadeia de suprimentos está sujeita; lead times [tempos de execução] mais longos para o desenvolvimento de produtos no exterior, e o desafio de administrar o controle de qualidade e o desenvolvimento do produto de uma distância de milhares de quilômetros.

Embora Fisher concorde que o ponto de inflexão tenha se deslocado a favor dos EUA, "trata-se de uma mudança restrita a produtos específicos", diz. Por exemplo, a Converse Shoe hoje produz sua linha de "calçados envelhecidos artificialmente" — sapatos com furos — nos EUA para atender às complexidades especiais da gestão do controle de qualidade. Embora muitos produtos mais baratos do setor de vestuário e de calçados sejam comprados na Ásia, a New Balance, American Apparel e a Timbuktu também produzem parte dos seus produtos nos EUA, embora comprem também alguns no exterior. Diferentemente dos calçados padronizados da linha atlética, esses sapatos são produtos de baixo volume de produção que geram uma margem elevada de lucro e se beneficiam de uma marca corporativa forte e de um rótulo made in USA num segmento de consumo onde o rótulo tem uma importância imensa.

O re-shoring, ou repatriação da produção, talvez faça sentido também no caso de bens pesados ou volumosos, que incorrem naturalmente em custos de transporte mais elevados — como no caso dos eletrodomésticos da GE. Na medida em que os fabricantes ampliam suas cadeias de suprimentos levando-as a regiões ainda mais remotas — como o interior da China e partes mais distantes do Sudeste Asiático — esforçam-se para vencer as ineficiências e as lacunas que aumentam os custos e a incerteza de exportar bens acabados para os EUA de maneira rápida, diz Fisher.

Recuperando a "propriedade"

Na divisão de eletrodomésticos da GE, a decisão de trazer de volta para o país numerosas linhas de produtos da China e do México baseou-se numa avaliação bastante complexa dos custos e riscos envolvidos — não só em termos salariais, mas também o custo de pôr em prática uma série de inovações nas tecnologias de fabricação da empresa e em práticas de gestão.

"Mudamos a maneira de analisar os custos", diz Earl F. Jones, diretor de relações de governança e de conformidade regulatória da GE Eletrodomésticos de Louisville. Sem se impressionar com a lacuna salarial entre os EUA e os países de baixa remuneração, a GE calculou os fatores muitas vezes ocultos na aquisição de aparelhos pesados e de difícil manuseio de fornecedores externos. Entre essas variáveis estão uma maior complexidade da cadeia de suprimentos, "tempos de ciclos, considerações de qualidade e resposta à demanda local mais demoradas", observa Jones. Ao comprar da China e do México, a GE incorria em custos adicionais de carregamento de estoque, de modo que a empresa pudesse reagir a qualquer interferência abrupta súbita na cadeia de suprimentos ou a qualquer outro evento imprevisível. 

Assim também, acrescenta Jones, quando a GE terceiriza a produção de qualquer linha de montagem de valor elevado, "perdem-se competências fundamentais. Perde-se a propriedade" do produto, "mesmo que não se terceirize o projeto". Com o tempo, "os fornecedores da empresa também se tornam seus concorrentes na medida em que fabricam suas peças".

De acordo com Jones, a nova estratégia de fabricação da GE baseia-se em quatro elementos fundamentais: maior colaboração entre empregados e direção; novas estratégias de fabricação; novas tecnologias e trabalho em parceria com o governo. Essa estratégia levou anos para germinar. Tudo começou com um acordo trabalhista em 2005, e que foi o "primeiro contrato salarial competitivo" da empresa, porque permitia aos novos funcionários começar com índices salariais inferiores aos do passado (embora ainda fossem bem acima dos índices da China e do México).

Além disso, a administração modificou completamente sua estratégia de fabricação, diz Jones. "As equipes antigas trabalhavam em silos funcionais. O novo enfoque prevê agora 'uma equipe, um objetivo'. Cada equipe tem seus próprios objetivos e parâmetros específicos para mensuração de suas metas. Recorrendo à mesma terminologia introduzida pelos fabricantes japoneses que adotam esse sistema, os membros das várias equipes devem "ir para a genba", um lugar onde se reúnem para discutir vários assuntos. A experiência inicial mostra que essa abordagem "elimina o desperdício e reduz as horas por unidade", diz Jones.

O espírito de inovação se disseminou profundamente na fábrica, diz Jones, e agora buscam-se também novos meios para maximizar a produção num contexto limitado de espaço na nova localidade nos EUA. Os engenheiros tiveram de otimizar princípios "enxutos de fabricação" para melhorar a produtividade aumentando ao mesmo tempo a qualidade. As novas linhas de montagem projetadas para as máquinas de lava-louças são mais de 50% mais curtas do que as linhas tradicionais, reduzindo o tempo de produção, aumentando a eficiência e melhorando a qualidade, uma vez que é mais fácil identificar os problemas. Ao reposicionar as novas linhas de montagem instalando-as na parte dos fundos da fábrica, mais próximas das áreas de espera temporária de peças, o tempo de transporte dentro da unidade também diminuiu. A empresa inovou também ao fazer com que os trabalhadores do setor de produção participassem do projeto das estações e dos processos, melhorando o fornecimento a tempo das peças para as estações de trabalho. Resultado: a GE diz que o tempo de produção em geral, por unidade, foi reduzido em 65%.

Embora a experiência da GE possa servir de argumento para os que desejam que os empregos voltem para os EUA, Fisher diz que há um fato quase sempre negligenciado no debate do re-shoring: o tipo de trabalho em questão. Quando os críticos da terceirização reclamam o retorno dos empregos que estão no exterior para os EUA, os gestores de políticas e os eleitores deveriam fazer a seguinte pergunta: "O que é melhor para a economia americana? Muitos dos empregos que foram terceirizados, como os de setores de costura de vestuário e siderúrgicas, pertencem ao escalão inferior, os quais poucos trabalhadores americanos estariam dispostos a aceitar mesmo que houvesse vagas. Se os EUA receberem de volta milhões de empregos, os fabricantes seriam obrigados a pagar salários precários somente possíveis em países em desenvolvimento como a China, diz.

Equívocos e exageros

Em se tratando de terceirização ou re-shoring [repatriação], Morris Cohen, professor de gestão de operações e de informações da Wharton e diretor adjunto do Centro Fishman-Davidson de Gestão de Serviços e de Operações, diz que as empresas dos EUA continuam a fazer o que precisa ser feito para maximizar os lucros. Não importa a rapidez com que os salários na China ou os custos de transporte global subam, a terceirização continuará a ser uma prática fundamental na economia globalizada de hoje. "Essa é uma questão permeada de emoções, e que terá um impacto significativo no resultado da corrida presidencial", diz Cohen. "Boa parte da discussão que temos visto de ambas as partes, porém, peca, na melhor das hipóteses, pela extrema simplificação e, em alguns casos, por grandes equívocos. Diz-se muita coisa com base em mal-entendidos e exageros só para conquistar pontos políticos."

Embora para muitos a terceirização seja impatriótica, isso está longe de ser verdade, diz Cohen. "Todas as empresas optam pela aquisição externa para conseguir insumos melhores para a produção de bens e serviços que venderão a seus clientes. Às vezes, a decisão de sourcing é produzir internamente — isto é, fazer o produto por meio da construção e da operação de fábricas. Às vezes, porém, a decisão é comprar de um fornecedor externo." Além disso, boa parte da atividade de sourcing geralmente se dá nos EUA ou em outros mercados domésticos.

"Não há empresa que faça tudo e, via de regra, mais de 60% do custo dos bens manufaturados podem ser atribuídos a bens e serviços que a empresa média compra de seus fornecedores", diz Cohen. Levantamentos recentes entre grandes empresas constataram que cerca de 40% das matérias-primas, produtos semiacabados e acabados que compram são adquiridos fora do seu mercado doméstico, acrescenta Cohen. 

"Parece lógico esperar que as empresas tomem decisões que maximizem seu lucro e, por fim, aumentem o valor para o acionista, diz Cohen. "As consequências da terceirização — principalmente para o exterior — repercutem nas atividades dos stakeholders pela forma como a empresa administra seus negócios. Os stakeholders são a empresa e seus acionistas, seus clientes, empregados, fornecedores e, por fim, as economias dos países em que a empresa opera. Alguns stakeholders se beneficiarão de uma decisão da empresa de terceirizar; outros, sairão perdendo."

A decisão da Apple, por exemplo, de terceirizar a fabricação do iPhone e do iPad reduziu os custos da empresa e, portanto, elevou seu lucro. Embora tal decisão não tenha gerado emprego algum nos EUA, os clientes da Apple puderam acessar seus produtos prediletos a um preço mais baixo, portanto eles têm "mais dinheiro para gastar em outros bens e serviços", observa Cohen. Embora muitos americanos se queixem das desvantagens da terceirização — perda de emprego e fechamento de fábricas, entre outras coisas — políticos e consumidores geralmente ignoram o impacto positivo disso sobre seu poder aquisitivo.

Em última análise, Cohen acredita que o equilíbrio correto possa ser atingido através de um planejamento cuidadoso. "Ao escolher políticas e decisões apropriadas, deverá ser possível gerar soluções em que ambas as partes saiam ganhando. Descobrir tais soluções é o desafio que temos de enfrentar hoje."

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Os empregos do setor fabril deveriam voltar para os EUA?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [03 October, 2012]. Web. [20 October, 2021] <https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/os-empregos-do-setor-fabril-deveriam-voltar-para-os-eua/>

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Os empregos do setor fabril deveriam voltar para os EUA?. Universia Knowledge@Wharton (2012, October 03). Retrieved from https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/os-empregos-do-setor-fabril-deveriam-voltar-para-os-eua/

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"Os empregos do setor fabril deveriam voltar para os EUA?" Universia Knowledge@Wharton, [October 03, 2012].
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