Pague pelo que você recebe: o teste do contrato baseado no desempenho

Suponhamos que você seja gestor de um fundo de hedge e tenha US$ 100 milhões em posição coberta, mas não pode fazer negociação alguma durante 15 segundos porque seu roteador de Internet está fora do ar. Quanto isso lhe custaria? Essa foi a pergunta feita por Morris A. Cohen, professor de operações e de gestão de informações da Wharton. Mesmo durante a recente queda observada no mercado acionário, o montante do prejuízo seria considerável, razão pela qual os gestores dos fundos de hedge andam atrás de garantias de que tais incidentes sejam poucos e bem espaçados. Para isso, diz Cohen, pode-se optar por um contrato baseado no desempenho (PBC, na sigla em inglês) associado a um provedor de serviços de TI, que cobraria uma taxa baseada no tempo de fornecimento de acesso ininterrupto a Internet.

Contudo, se seguirmos o conselho de Cohen, será que isso nos permitirá obter um valor melhor do que o valor que seria pago ao fornecedor de serviços de TI pelo serviço feito todas as vezes que a conexão com a Internet caísse? Trata-se de uma questão que Cohen vem pesquisando há vários anos juntamente com Sang-Hyun Kim, professor da Escola de Administração da Universidade de Yale, Serguei Netessine, professor de operações e de gestão de informações da Wharton e Jose A. Guajardo, que faz doutorado na Wharton. De acordo com os pesquisadores, existem agora indícios revolucionários que favorecem o contrato baseado no desempenho (PBC), e que são explicitados num estudo brevemente disponível intitulado “Impacto do contrato baseado no desempenho sobre a confiabilidade do produto: uma análise empírica.”

O PBC, também conhecido como logística baseada no desempenho (PBL), ou capacidade por hora (PBH) em alguns círculos não é novidade, embora seu uso seja limitado. Muitas vezes associado aos acordos de manutenção das companhias aeroespaciais e de defesa, o PBC passou a ser utilizado por empresas semelhantes do Reino Unido, como a fabricante de motores para aviões Rolls-Royce há cerca de 30 anos.

Contudo, pressionadas pela redução de custos e pela necessidade de melhorar a produtividade, outras organizações decidiram abraçar recentemente o PBC. É o caso do Departamento de Defesa dos EUA, que solicitou ampla adoção do PBC para novos equipamentos militares desde 2004. Mais empresas deverão fazer o mesmo. Por quê? De acordo com seus defensores, o PBC é a forma mais econômica de cobrir os custos de manutenção de itens caros como jatos de combate F-22 e aviões comerciais. Eles dizem que o PBC aumenta a confiabilidade desses itens ao reduzir o número de reparos de grande porte necessários.

Há mais notícias positivas para as empresas preocupadas com o custo. Com o PBC, é mais fácil controlar os gastos gerais com capital. “Ao ampliar o intervalo de serviço, você acaba comprando menos motores, porque há mais capacidade de utilização”, observa Cohen.

Contudo, tem sido difícil comprovar a validade de declarações desse tipo. Um relatório do Escritório de Prestação de Contas do Governo (GAO) alguns anos atrás censurou o Departamento de Defesa pouco depois da adoção do PBC, dada a falta de provas de que tais contratos eram mais econômicos. O GAO questionou também se o desempenho dos equipamentos do Departamento de Defesa havia melhorado depois da adoção do PBC em comparação com os contratos convencionais de tempo e materiais (T&M), que exigem dos clientes o pagamento do que é consumido todas as vezes que o equipamento exige manutenção ou conserto.

Embora o relatório do GAO tenha deflagrado a discussão em torno da política adotada e suscitado audiências no congresso, ele também estimulou os especialistas acadêmicos em gestão de suprimentos a acelerar as pesquisas sobre os benefícios do PBC. Um dos resultados foi o novo estudo de Cohen, Netessine e seus colegas mostrando — pela primeira vez — que o desempenho dos motores comerciais a jato é de 10% a 20% mais confiável com o PBC do que com os contratos de T&M. Conforme explica Cohen, as descobertas teriam um grande impacto na gestão da relação do cliente com o fornecedor e nas estratégias de suporte ao pós-vendas.

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Usando cinco anos de registros de manutenção da Rolls-Royce para cerca de 700 produtos de mais de 60 clientes, os pesquisadores constataram que o tempo entre as inspeções dos motores aumentaram 790 horas, em média, com a utilização do PBC. Além de uma redução significativa nos custos de manutenção, a diferença também teve um impacto positivo ao longo do tempo. Conforme Cohen explica, uma companhia aérea com um Boeing 747 em manutenção “poderia perder centenas de milhares de dólares para cada dia em que o avião ficasse fora de serviço. Como o tempo no solo é muito caro, o PBC é uma forma de maximizar a disponibilidade do avião ou seu tempo de operação.”

A última pesquisa deverá estimular os fornecedores a utilizarem o PBC e a “converter produtos tangíveis em serviço”, diz Cohen. A Boeing, por exemplo, agora vende um pacote de manutenção, reparos e gestão de materiais juntamente com sua nova aeronave, o 787 Dreamliner. Batizado de GoldCare, os vários serviços do pacote prometem aumentar a disponibilidade do avião, reduzir custos e incrementar a produtividade ao longo de todo o ciclo de vida do 787. “Antes, apenas vendíamos peças; agora, vendemos às companhias aéreas um serviço de ‘capacidade-por-hora’”, explica um executivo da Boeing.

Contudo, até recentemente, a maior parte dos fornecedores preferia se ater aos contratos tradicionais de T&M mais lucrativos. É fácil entender por quê. Para cada dólar ganho com a venda de aeronaves, a indústria aeroespacial ganha, segundo estimativas, sete vezes mais com a venda de peças e de serviços durante a vida útil do aparelho. Uma vez que a manutenção e os reparos da aeronave somam US$ 117 bilhões ao ano, incluindo-se aí US$ 60 milhões com gastos militares, trata-se de um grande negócio. “Os fornecedores relutam em adotar o PBC porque temem ganhar menos”, diz Cohen. “Há muita incerteza quanto ao seu funcionamento e ao seu custo, porque não dispomos de dados.”

Fazer com que os executivos responsáveis pela cadeia de fornecedores reconheçam os benefícios do PBC é, em parte, um desafio, porque os pesquisadores não têm acesso aos dados, de forma que possam rastrear o histórico de reparos de um produto mediante contratos de PBC e T&M. Em organizações como o Departamento de Defesa, a reunião de tais dados costuma ser impossível, porque o equipamento é coberto por um tipo de contrato apenas e num período determinado. Obter dados de empresas comerciais, por sua vez, é mais promissor porque os clientes recebem propostas de oferta simultâneas dos dois tipos de contrato. Mesmo nesse caso, as empresas resistem em compartilhar informações sobre custos de reparos por razões competitivas. “A dificuldade desse tipo de pesquisa é que ela leva anos para reunir os dados necessários”, diz Cohen.

Mas, será que funciona?

Primeiro, foi preciso atrair as empresas. Em 2007, Cohen e seus colegas pesquisadores apresentaram estudos em congressos em que faziam a defesa teórica das vantagens do PBC. Isso foi só o início. “As empresas nos disseram que precisavam realmente de pesquisas empíricas para responder à grande questão estratégica: o PBC funciona?”, recorda Cohen, que foi um dos apresentadores da pesquisa em andamento na reunião anual do Instituto de Pesquisas de Operações e de ciências da Administração realizada esta semana.

Foi só quando a Rolls-Royce se prontificou a adotar o sistema, há alguns anos, que uma pesquisa empírica rigorosa pôde realmente começar. Como uma das primeiras a adotar o PBC, a empresa foi uma das poucas a oferecer os dois tipos de contrato aos clientes para os mesmos motores durante vários anos. A Rolls-Royce concordou em fornecer dados sobre a frequência e a duração dos consertos, tipo de motor e de contrato utilizados. “Levou 12 meses para que pudéssemos examinar os dados e refletir sobre o modo como o estudo seria elaborado”, diz Cohen.

O acesso limitado aos dados não foi a única dificuldade. “Assim como nos testes médicos, o ideal é que os clientes participem aleatoriamente dos dois tipos de contrato, para que se possa fazer uma comparação objetiva”, explica. O problema é que a seleção do contrato nunca é aleatória, e sim influenciada por fatores como tamanho da frota, nível de utilização, tipo de produto e aversão ao risco. “Basicamente, a preferência dos clientes é pelo PBC nos casos em que pretendem usar exaustivamente a aeronave, porque nesse caso pagam apenas pelo tempo de voo”, observa Netessine, da Wharton. “Se a tendência de escolha própria não for controlada, a maior frequência de consertos anula os benefícios e não há melhora alguma com o PBC.”

Quando os pesquisadores testaram pela primeira vez a análise usando métodos convencionais de regressão, os resultados mostraram que o nível de confiabilidade piorava com a utilização do PBC. Eles desenvolveram, então, uma análise em duas etapas que levava em conta a tendência do cliente de optar por um contrato em detrimento do outro. Depois de introduzir controles que evitassem a tendência da escolha própria, o impacto do PBC sobre a confiabilidade passou de negativo para fortemente positivo. “Foi uma mudança surpreendente — uma espécie de ‘eureca’”, diz Cohen.

O pesquisador prevê que a nova pesquisa deverá despertar o interesse pelo PBC, conduzindo, no fim das contas, a uma mudança drástica na relação entre cliente e fornecedor. A adoção do PBC resultará no “alinhamento de incentivos” para clientes e fornecedores, de modo que ambos os lados se beneficiem do contrato, diz.

Contudo, é o lado da oferta, e não da demanda, que deve se preparar para a mudança maior. Os fabricantes, por exemplo, vão querer ficar ao lado dos fornecedores e aumentar a confiabilidade dos seus produtos melhorando o design, utilizando material de melhor qualidade e ampliando a manutenção preventiva. Os fornecedores, porém, vão se sair melhor se recorrerem ao PBC e se, de fato, conseguirem aumentar o tempo de voo, de forma que gastem menos com peças e mão-de-obra.

Contudo, ainda é preciso fazer muita coisa para provar os méritos do PBC. Embora o primeiro conjunto de resultados se revele vantajoso para o cliente, diz Cohen, o passo seguinte consiste em explorar o impacto do PBC sobre o fornecedor, analisando-se o que impele a melhora da rentabilidade e quanto custa aos fornecedores quando a responsabilidade pela administração dos contratos recai mais acentuadamente sobre eles e não sobre os clientes. “Se produzo um produto melhor, quanto devo gastar para aprimorar sua confiabilidade e ainda assim ter um bom custo-benefício?”, indaga.

Cohen e sua equipe estão trabalhando na próxima etapa da pesquisa com base em dados da Força Aérea Americana. Trata-se de um projeto de pesquisa conjunta com a Universidade do Tennessee. Para lidar com as limitações de dados, a equipe optou por um estudo longitudinal dos aviões militares cuja manutenção foi feita com base em contratos de T&M antes da mudança para o PBC.

Os resultados da última pesquisa por si sós seriam suficientes para convencer um número cada vez maior de empresas em mais setores a começar a usar o PBC, principalmente as que têm contas elevadas devido a falhas no equipamento. Empresas de petróleo e gás, fabricantes de semicondutores, hospitais, usinas químicas e fabricantes de computadores de todas as marcas poderiam se beneficiar com o  PBC. Até mesmo os serviços financeiros podem considerar a possibilidade de uso do PBC, diz Cohen.

Um fator crítico para o sucesso do PBC depende da melhoria dos preços dos contratos para a determinação da forma como os benefícios são divididos entre clientes e fornecedores. As decisões de preços poderão depender, sobretudo, da confiabilidade esperada do produto. Um avião novo, de alto risco, pode requerer um contrato por administração (e não por preço fixo, sem reembolso de custos) para proteção do fornecedor, ao passo que um produto maduro poderá usar um contrato de custo fixo. O preço é importante, porque o PBC transfere os riscos de gestão de recursos para o fornecedor, que deverá decidir então o valor do prêmio de risco a ser pago pelo cliente.

Outro fator depende da força dos parâmetros de desempenho estabelecidos pelo contrato. “Aprendemos com nossa pesquisa teórica e empírica que é muito importante para as empresas [e seus fornecedores] chegarem a um acordo em relação à forma de mensuração do desempenho. É preciso também que compreendam seu funcionamento”, diz Cohen.

Por fim, a gestão de recursos, principalmente entre os fornecedores, é da máxima importância. Com o PBC, “boa parte da responsabilidade e das consequências relativas à otimização dos recursos foi transferida para o fornecedor”, diz. “Ele precisa participar mais e incrementar a sofisticação do expediente utilizado para o aproveitamento dos recursos destinados ao atendimento do cliente. Isso pode ser um desafio.”

Em última análise, diz Cohen, “essas são questões complexas que exigirão mais dinamismo de todos”.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Pague pelo que você recebe: o teste do contrato baseado no desempenho." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [21 October, 2009]. Web. [22 June, 2021] <https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/pague-pelo-que-voce-recebe-o-teste-do-contrato-baseado-no-desempenho/>

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"Pague pelo que você recebe: o teste do contrato baseado no desempenho" Universia Knowledge@Wharton, [October 21, 2009].
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