Para inovar em operações é preciso romper esquemas

Atualmente, muitos diretores ficam em um beco sem saída na hora de encontrar meios para que suas empresas cresçam. Alguns optam pela diversificação do negócio, por mais investimentos em marketing ou pela aquisição de algum concorrente. Contudo, muitas vezes essa estratégia não proporciona os resultados esperados. Para Philip G. Moscoso, professor da escola de negócios IESE, a chave do sucesso está na inovação operacional, isto é, a empresa não se deve contentar com uma simples melhora contínua,, é preciso também “inventar formas totalmente novas de operar”. Em suma, é preciso dar um giro de 180° na maneira de gerir os pedidos, fabricar produtos e prestar serviços ao cliente.

 

Na pesquisa intitulada Inovar em operações, fonte de vantagem competitiva [Innovar en operaciones, fuente de ventaja competitiva], Moscoso saúda a inovação operacional como “fonte de vantagem competitiva relativamente confiável, de baixo risco, e, principalmente, de máxima atualidade, porque cada vez mais a disputa com a concorrência ocorre na esfera das operações”. O autor adverte às empresas que não é possível ignorar essa fonte de vantagem competitiva; entre outras coisas, porque várias empresas já se deram conta disso.

 

O exemplo da Dell, Toyota e Zara

Empresas como a Dell, Toyota e Zara inscreveram seus nomes na história do sucesso empresarial graças à mudança radical que, cada uma a seu tempo, imprimiram ao setor. A Dell, por exemplo, despontou entre os pesos pesados da indústria graças ao seu modelo de venda direta que, por sua vez, baseia-se em uma cadeia de fornecimento sob medida “exemplar”, observa Moscoso. Como em várias outras histórias de sucesso, os concorrentes da Dell nunca pensaram que sua estratégia funcionaria, algo que para o autor constitui em si mesmo uma oportunidade.   Os concorrentes, diz, “demoram mais a detectar o potencial das inovações operacionais, o que já não ocorre com produtos ou novas estratégias comerciais”.  Coisa parecida aconteceu com a companhia aérea de baixo custo SouthWest, pioneira nos EUA, cujos concorrentes demoraram mais de uma década para perceber o perigo que esse modelo de operações representava para eles.

 

No caso da Toyota, o sucesso também se baseia em algo mais do que um simples produto. Seu modelo de operações, conhecido pela sigla TPS (Toyota Production System), foi durante muito tempo objeto de estudo das escolas de negócios e, obviamente, de seus concorrentes, explica o autor.

 

Contudo, Moscoso adverte que copiar os modelos operacionais postos em prática por outras empresas não é nada simples. Isto se deve a duas razões: a primeira delas é que essas empresas conseguiram implantar não só operações mais rápidas com custo menor, elas também são ágeis e flexíveis. O autor cita como exemplo outra marca estudada em profundidade: a Zara. A companhia têxtil espanhola conseguiu reinventar o modelo de negócio do setor “aplicando de forma conseqüente a visão de cadeia de fornecimento ao seu negócio”. O autor explica como em vez de terceirizar sua produção para países de mão-de-obra barata, como fez a maior parte dos seus concorrentes, a empresa continuou utilizando os fornecedores locais para parte de sua produção, o que permitiu à empresa maior agilidade de reação diante das tendências do mercado.

 

O segundo motivo pelo qual copiar é complicado explica-se pelo fato de que inovar em aplicações requer mudanças no DNA da empresa como, por exemplo, “descentralizar decisões ou a forma de se relacionar com os fornecedores”. Se não houver consciência disso, o autor alerta que os objetivos pretendidos podem não ser alcançados, pouco importa se se trata de idéias próprias ou copiadas.

 

Para os diretores preocupados com o volume de custos e investimentos   necessários à melhora do desempenho operacional da empresa, Moscoso os tranqüiliza dizendo que “fazer bem custa menos a longo prazo”. As empresas boas na parte operacional, diz, “gastam um percentual menor de suas vendas com a operação, por exemplo, de suas cadeias de fornecedores”. Por esse motivo, explica, o desafio de inovar na parte operacional depende menos de custos e mais da mudança de atitude e de cultura no tocante às operações da empresa.

 

Obstáculos à inovação operacional

O estudo assinala que embora a Dell, Ikea e Zara tenham sido extraordinariamente bem-sucedidas graças às inovações operacionais, são poucas as empresas que souberam imitá-las. O motivo apresentado pelo autor é que inovar em operações requer a ruptura com esquemas mentais muito arraigados. São eles, entre outros:

 

  • Inovar em operações NÃO dá glamour à empresa. Pela experiência pessoal do autor, tudo leva a crer que existe uma hierarquia mental entre os diretores que colocam a estratégia e as finanças no topo da pirâmide, vendas e marketing na parte intermediária e as operações na base. Muitas vezes, diz, “deparei com casos em que o trabalho fundamental, aquelas atividades que geram valor para o cliente, eram consideradas de status inferior e de pouco interesse”.

 

  • Os diretores NÃO têm de se envolver com as operações. Na maior parte dos casos, observa, os diretores admitem que as pessoas mais próximas a eles nada sabem das operações da empresa. Isto, logicamente, torna difícil seu apoio e estímulo às inovações nesse campo. Contudo, o pior nesse caso, na opinião do autor, não é o fato de que os diretores desconheçam o funcionamento geral das operações, e sim que desconheçam a própria empresa.

 

  • NÃO faz falta à empresa um indivíduo responsável por suas operações.   A maior parte da empresas não tem um diretor encarregado de operações; em geral, a responsabilidade por essa atividade recai sobre intermediários ou é distribuída entre vários departamentos. Isto significa que ninguém tem a visão e a responsabilidade do conjunto de operações do negócio. Diante disso, o autor sugere que “pelo menos alguém da alta direção tenha uma visão clara das operações, sensibilidade e, sem dúvida, conhecimento suficiente e interesse, elementos esses imprescindíveis às inovações operacionais”. Com isso, seria possível driblar, por exemplo, a falta de coordenação ou o desconhecimento entre vários departamentos de uma possível inovação introduzida por algum deles.

 

  • Outra função de um diretor de operações consistiria em evitar que a “inovação operacional se perca em um mar de iniciativas de melhoras, que com freqüência têm sua origem em uma mudança tecnológica, como a implantação de sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) ou CRM (Customer Relationship Management), e que podem acabar paralisando a inovação operacional”.

 

Da teoria à prática

Para passar da teoria à prática, o autor observa que é preciso romper com os esquemas mentais; caso contrário, dificilmente será possível inovar em operações. De acordo com sua experiência, o processo de inovação tem origem em algumas poucas pessoas dentre da empresa que, para levar adiante suas idéias, chegam a um acordo sobre o que é realmente importante e buscam um líder na direção capaz de efetuar a mudança. Mas não só isso, em face do grau de perturbação que será introduzido na empresa pela inovação, o líder, diz o autor, “deve criar uma necessidade de ação na organização”.

 

Trata-se de uma dinâmica que terá de se repetir com o tempo, acrescenta o autor, porque nenhuma inovação dura eternamente. O que foi inovador um dia, com o passar do tempo pode deixar de ser garantia de crescimento rentável. Além disso, o autor assinala que “toda empresa deveria se empenhar para incorporar a inovação à sua filosofia empresarial”. Em outras palavras, todos os funcionários deveriam compartilhar dela.

 

O estudo conclui com algumas recomendações de Moscoso: a empresa “de vez em quando, deveria se preocupar mais com a introdução de inovações operacionais de boa qualidade do que com a introdução de muitas mudanças em pouco tempo”. Principalmente, acrescenta, não se pode deixar de aproveitar a inovação operacional para estimular o crescimento rentável, porque este é, de fato, “relativamente confiável, de baixo risco e custo inferior”. Tanto assim, que o autor observa como isso se tornou uma cruzada particular dentro da sala de aula. “Acredito”, conclui, “que algum dia, não muito distante, algumas dessas pessoas que participam de minhas preleções poderão confirmar por meio de novas histórias de sucesso que o esforço valeu a pena”.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Para inovar em operações é preciso romper esquemas." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [20 September, 2006]. Web. [20 October, 2021] <https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/para-inovar-em-operacoes-e-preciso-romper-esquemas/>

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