Ponte de conhecimento: possível chave de criatividade para novas empresas de biotecnologia

Durante aproximadamente 25 anos, os engenheiros da Bose, empresa do estado de Massachusetts famosa por seus alto-falantes e outros equipamentos de áudio, brincou em segredo com um problema: como melhorar a suspensão dos automóveis, coisa que nada tinha a ver com som, sua especialidade. O fundador da Bose, Amar Bose, suspeitava de que o conhecimento que a empresa detinha da física acústica podia também ajudar os motoristas a vencer os solavancos e os buracos das ruas. Foi assim que, em 2004, a Bose lançou um produto surpreendente: uma suspensão de automóvel que não utilizava amortecedores hidráulicos, os quais eram substituídos por bobinas elétricas de alta voltagem e ímãs. A suspensão está pronta para a comercialização em massa, e a Bose já negocia a venda do produto com as montadoras.

 

Esse avanço da Bose é exemplo de uma técnica conhecida como ponte de conhecimento — em que se usa o conhecimento obtido em uma área aplicando-o em outra completamente diferente, criando dessa forma um produto ou serviço sem precedentes.

 

Um estudo recente da autoria de David Hsu, professor de Administração da Wharton, e Kwanghui Lim, professor da Universidade Nacional de Cingapura, mostra que a ponte de conhecimento pode ajudar as empresas a pode introduzir produtos mais rapidamente nos mercados e levantar um volume maior de dinheiro mais depressa. De acordo com o estudo, “O papel da ponte de conhecimento em novas empresas de biotecnologia”, tudo o que a empresa precisa fazer para se tornar ponte de conhecimento é contratar as pessoas certas e dar a elas a liberdade de perseguir sua curiosidade.

 

“Exemplo disso é o caso do empresário Alejandro Zaffaroni, que lançou com sucesso sete empresas de biotecnologia em diferentes campos da indústria”, escrevem Hsu e Lim. “Um ex-colega de Zaffaroni disse a seu respeito: ‘Ele não tem receio algum de enveredar por novas tecnologias em qualquer área da criatividade humana. Seus contatos são excelentes em diversos setores distintos, o que o leva a enxergar inúmeras pontes entre campos que, não fosse sua visão, jamais entrariam em contato.’”

 

As investidas de Zaffaroni não se limitam ao mundo corporativo. No mundo acadêmico, os campos de inovação exibem a mesma ousadia, ou seja, de conectar disciplinas aparentemente sem nenhuma vinculação. Prova disso é o campo emergente da economia evolucionária. “Tomando emprestadas idéias fundamentais  da biologia evolucionária, os economistas aprofundaram nosso conhecimento sobre a forma como as empresa evoluem de um modo análogo ao dos organismos vivos”, observam os autores.

 

A trilha das patentes

Não é de hoje que Hsu, especialista em empreendedorismo, sente-se atraído pela história das invenções e pela tensão existente no interior da empresas, que hesitam entre dar um salto decisivo adiante e zelar pelas atividades do cotidiano. Que atitude devem tomar as empresas, indaga o acadêmico, para que possam fazer avanços revolucionários se têm de se concentrar em tarefas associadas ao refinamento dos produtos existentes e à redução de custos? Sua curiosidade levou-o de volta à universidade onde se formou, Stanford.

 

A tecnologia de recombinação do DNA, fundamento da biotecnologia moderna, foi inventada em Stanford. A universidade é dona da patente que possibilitou o processo. Qualquer empresa pode requerer o uso da patente, e muitas o fizeram.

 

Essas companhias tornaram-se um laboratório sem paralelo. Elas eram, necessariamente, empresas de tecnologia intensiva com sucessivas patentes próprias registradas. Tais patentes funcionavam como atestados genealógicos de suas raízes tecnológicas, mostrando de onde haviam tirado sua inspiração. (Toda patente faz referência a uma patente anterior). Hsu e Lim perceberam que as responsáveis pelas pontes de conhecimento que haviam utilizado a licença concedida por Stanford fariam referência a um conjunto maior de outras patentes, muito mais do que outras empresas. E uma vez que as patentes também enumeram seus inventores e suas afiliações, seria possível rastrear a movimentação dos cientistas pelas empresas.

 

Os responsáveis pelas pontes de conhecimento, no entender dos professores, contratariam pesquisadores de backgrounds diversos, que incentivariam a transfertilização intelectual. Fariam também alianças com empresas ou trabalhariam com capitalistas de risco, bem conhecidos por carregarem Palm Tops com uma vasta agenda de contatos. “Capitalistas de risco bem conceituados fazem o contato entre suas companhias de portfólio e os provedores de recursos externos, como o capital e os mercados de trabalho, e agem como fonte valiosa de conhecimento, facilitando o desenvolvimento do empreendedorismo nas organizações”, assinalam os autores. Os bancos de dados deram a Hsu e Lim informações sobre as alianças corporativas e os investimentos de risco.

 

Identificar as empresas criativas e compreender de que modo adquiriram conhecimento foi só o primeiro passo. Hsu e Lim tiveram então de averiguar se a ponte de conhecimento dava às empresas alguma vantagem em termos financeiros ou de desempenho. Afinal de contas, no mundo corporativo, uma curiosidade aguçada demais  pouco adianta se, no fim, não der lucro.

 

Depois de coletar e processar muitos números, Hsu e Lim chegaram à conclusão de que valia a pena dedicar-se à construção de pontes de conhecimento. Os responsáveis pelas pontes por eles identificados apresentavam maior probabilidade de terem um remédio aprovado pelo FDA americano [órgão encarregado da regulamentação do setor de remédios e alimentos] e tinham mais chances de obter um maior volume de capital em ofertas públicas de ações do que empresas que não recorriam à mesma estratégia.

 

Nem todas as hipóteses de Hsu e Lim sobre a forma como as empresas estabelecem pontes de conhecimentos mostraram-se corretas. Tampouco o número de alianças celebradas por uma empresa, assim como o volume de capital de risco por ela recebido, foram suficientes para que uma determinada empresa edificasse uma ponte de conhecimento.  A única coisa que parecia fazer diferença era a contratação de um grupo heterogêneo de pesquisadores.

 

A descoberta dos autores sobre o papel do capital de risco não deixa de ser surpreendente, já que são inúmeros os estudos segundo os quais esse capital procura sempre investir em empresas inovadoras. Hsu e Lim apresentam diversas explicações possíveis para a conclusão contrária a que chegaram. A busca pelo capital de risco pode consumir o tempo e a energia dos gerentes, e assim desviá-los dos esforços necessários à edificação de pontes de conhecimento, ressaltam. “Uma segunda possibilidade é a de que o envolvimento do capitalista de risco no empreendimento ajudaria a equipe empreendedora a manter o foco no desenvolvimento e na execução do produto para fazer dele um sucesso comercial”, observam. Nessa etapa, as empresas se concentrariam mais nos elementos básicos necessários para o lançamento de seus produtos no mercado, e menos no tipo de pesquisa que gera patentes.

 

Embora a contratação de pesquisadores de diversos campos tenha permitido a utilização de pontes de conhecimento nas empresas estudadas por Hsu e Lim, não se trata de prática que prescinda de riscos. “No fim das contas, pessoas de backgrounds e áreas de especialização diversas talvez não sejam produtivas”, observam. É possível que os pesquisadores acabem não encontrando áreas em que seus respectivos backgrounds se complementem. Pode ser também que sua colaboração não produza idéias novas e que valham a pena.

 

Apesar de o estudo não lidar com práticas de recursos humanos, Hsu suspeita que as empresas que promovem a construção de pontes de conhecimento vão além de simplesmente contratar profissionais inteligentes de campos diversos. Com a chegada desses trabalhadores, as empresas se vêem obrigadas a remunerá-los bem e, igualmente importante, devem oferecer a eles um ambiente estimulante. “Talvez as pessoas criativas não se satisfaçam apenas em ganhar mais dinheiro”, diz Hsu. “Talvez elas queiram mais autonomia, ou um orçamento maior que lhes permitam participar de conferências de ponta, ou ainda, que não haja restrições em relação aos profissionais com quem desejam trabalhar.

 

A criação de câmaras de compensação de conhecimentos seria outra forma de as empresas incentivarem a construção de pontes de conhecimento. Nessas câmaras, os pesquisadores compartilhariam idéias e pediriam conselhos sobre projetos, além de patrocinar almoços informais e contratar palestrantes de fora para que exponham suas idéias sobre temas diversos relacionados à tecnologia. Algumas poucas empresas procuram inclusive adotar idéias meio fora do comum como, por exemplo, fixar cartazes de cartolina branca nos corredores para que os empregados possam “rabiscar” idéias novas sempre que tiverem alguma inspiração, ou então alguma idéia já meio encaminhada para que os colegas façam sugestões, diz Hsu. Outra estratégia consiste em colocar comes e bebes apetitosos em uma sala de recreação, não só para recompensar os empregados, mas também para levantar o moral deles, estimulando os encontros casuais de gente que trabalha em departamentos diferentes.

 

Estratégias desse tipo combinam com a visão de inovação defendida por Steve Jobs, CEO da Apple, em uma entrevista concedida em 2004 à revista BusinessWeek. “As inovações surgem nos corredores, quando as pessoas se encontram, ou na ligação telefônica de um funcionário para o outro às 10 e 30 da noite comunicando uma nova idéia”, disse Jobs. “Pode acontecer também em reuniões informais em que seis pessoas são chamadas a dar sua opinião sobre uma idéia incrivelmente fantástica a respeito de um produto qualquer, e cujo autor quer saber a opinião dos colegas.”

 

“Verba para gênios”

Talvez o passo mais promissor, mas também o mais arriscado, no que diz respeito ao incentivo à construção de pontes do conhecimento consista em dar aos pesquisadores o tempo que julgarem necessário para trabalhar em projetos que despertem sua curiosidade. “É como tentar reproduzir o ambiente acadêmico”, explica Hsu. “A 3M e o Goggle fizeram isso. O problema é que as pessoas talvez utilizem aqueles 20% do tempo concedidos a elas para jogar Tetris, e não há como monitorar isso.”

 

A 3M chega a conceder o que chama de “verbas para gênios” aos cientistas que quiserem trabalhar em projetos alheios às suas obrigações cotidianas. Os pesquisadores se candidatam à verba oferecida pela empresa,   cujos valores vão de 50.000 a 100.000 dólares cada e são concedidos mais de doze vezes ao ano. Os beneficiários podem usar o dinheiro para contratar outros funcionários ou para a aquisição dos equipamentos necessários. Contudo, nem mesmo essa verba é garantia de resultados. Os pesquisadores podem não jogar videogames durante esse tempo, e mesmo assim suas divagações intelectuais podem não produzir retorno algum. “É preciso estar preparado para possíveis fracassos”, assinala Hsu. “Ás vezes, os experimentos testados não funcionam.”

 

Apesar disso, Hsu e Lim defendem com entusiasmo “os retornos proporcionados pela ponte de conhecimento”, observa Hsu. Em outras palavras, sua amostra de empresas de biotecnologia revelou que as empresas criativas têm melhores resultados.

 

Contudo, Hsu não crê que sua pesquisa lhe permita aconselhar os gerentes a que façam uma reavaliação de suas políticas e procedimentos internos. A contratação de profissionais de talento e a concessão de liberdade plena a eles podem fazer sentido em muitas áreas, porém Hsu e Lim estudaram apenas as empresas de biotecnologia. Portanto, é possível que o processo funcione de forma diferente nos segmentos de software e telecomunicações, por exemplo.

 

É importante ressaltar que os autores avaliaram apenas parte da equação corporativa, isto é, o potencial de melhora do desempenho e, teoricamente, das receitas   através de uma maior criatividade e produtividade. O estudo não lhes forneceu perspectiva alguma do custo em que deve incorrer uma empresa para produzir tais pontes de conhecimento.

 

“Observamos apenas as patentes bem-sucedidas, e não as que foram rejeitadas”, disse Hsu. “Não avaliamos as políticas internas postas em prática pelas empresas, tampouco os custos formais e administrativos necessários à estratégia em questão. Esses custos podem ser significativos. É por isso que hesitamos em fazer quaisquer afirmações no que diz respeito ao custo/benefício desse processo.”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

Close


Para uso pessoal:

Por favor, use as seguintes citações para referências de uso pessoal:

MLA

"Ponte de conhecimento: possível chave de criatividade para novas empresas de biotecnologia." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [26 July, 2006]. Web. [08 December, 2021] <https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/ponte-de-conhecimento-possivel-chave-de-criatividade-para-novas-empresas-de-biotecnologia/>

APA

Ponte de conhecimento: possível chave de criatividade para novas empresas de biotecnologia. Universia Knowledge@Wharton (2006, July 26). Retrieved from https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/ponte-de-conhecimento-possivel-chave-de-criatividade-para-novas-empresas-de-biotecnologia/

Chicago

"Ponte de conhecimento: possível chave de criatividade para novas empresas de biotecnologia" Universia Knowledge@Wharton, [July 26, 2006].
Accessed [December 08, 2021]. [https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/ponte-de-conhecimento-possivel-chave-de-criatividade-para-novas-empresas-de-biotecnologia/]


Para fins Educacionais/Empresariais, use:

Favor entrar em contato conosco para usar com novos propósitos artigos, podcasts ou vídeos através do nosso formulário de contato para licenciamento de conteúdo. .

 

Join The Discussion

No Comments So Far