Por que as empresas chinesas são imbatíveis na “arte da guerra de preços”

Quando o assunto é guerra de preços, Z. John Zhang, professor de marketing da Wharton, não tem outra alternativa senão chamar a atenção para o fato de que as empresas do Ocidente e as da China são mundos completamente à parte.

 

No Ocidente, diz Zhang, trata-se de fenômeno a ser evitado. Acredita-se que a irrupção de uma guerra de preços tenha conseqüências desastrosas para as empresas, sendo entendida como fracasso da racionalidade da ciência da administração. Tal idéia foi destaque faz algum tempo em um artigo publicado pela revista Fortune que fazia a seguinte indagação: “Para que servem as guerras de preços?” Resposta: “Para nada.”

 

Na China, as empresas são famosas por provocarem tais guerras, que são consideradas estratégias legítimas e eficazes de negócios.

 

Sobretudo nos últimos dez anos, de acordo com Zhang, as empresas chinesas deflagraram guerras de preços em uma ampla gama de indústrias, entre elas a de eletroeletrônicos, eletrodomésticos, computadores pessoais, telefonia móvel e, mais recentemente, na indústria de automóveis. E a exemplo de líderes de batalhas lendárias, os guerreiros das guerras de preços, entre eles muitos CEOs, geralmente se tornam ídolos absolutos dos chineses, reverenciados pelos aspirantes a gerentes ávidos por entrarem no campo de batalha da guerra de preços e retornarem vitoriosos — o que, na linguagem desse tipo de guerra, significa conquistar mais clientes, assenhoreando-se de boa parte do mercado e incrementando os lucros.

 

Quando Zhang passou a analisar os contrastes evidentes de comportamento em relação à guerra de preços na China e no Ocidente, o cenário com que deparou trouxe à tona uma pergunta intrigante: “As empresas chinesas seriam meras sobreviventes felizardas de uma série caótica de guerras de preços, ou teriam elas algum conhecimento particular sobre como guerrear no campo dos preços que suas colegas ocidentais desconhecem?”

 

Em um estudo recente, “A arte da guerra de preços: uma perspectiva chinesa”, Zhang e o co-autor do ensaio, Dongsheng Zhou, professor de Marketing da Escola Internacional de Negócios China Europa, em Xangai, analisam duas guerras de preços ocorridas na China em meados dos anos 1990 — uma delas na indústria de televisão em cores e outra na indústria de fornos de microondas. Utilizando o que chama de Análise Incremental de Ponto de Equilíbrio (IBEA), Zhang avalia os incentivos que impulsionam as empresas que deflagram guerras de preços e tomam parte nela, o que, por definição, acarreta sempre um profundo corte nos preços. Passo a passo, Zhang e Zhou analisam a “arte da guerra de preços” e chegam a uma conclusão que pode levar as empresas ocidentais a refletirem de uma forma mais profunda sobre tais guerras.

 

“Nosso estudo nos convenceu de que a sorte não tem influência alguma sobre o vencedor de uma guerra de preços”, observam os pesquisadores. “Um bom planejamento e uma execução bem feita são fundamentais para a vitória. Em outras palavras, as empresas chinesas parecem realmente saber algo sobre a guerra de preços que os executivos ocidentais não sabem ou se esqueceram.”

 

Mercados em crescimento x mercados maduros

Há dois fatores importantes para a compreensão das diferenças entre as guerras de preços: em primeiro lugar, a situação do mercado de cada região e, em segundo lugar,  a sensibilidade do consumidor em relação aos preços em cada área estudada.

 

“As empresas chinesas têm muito mais experiência com guerras de preços, que são eventos amplamente divulgados”, diz Zhang. “Elas são boas nisso. Nos últimos dez anos, o fator responsável pela deflagração desse tipo de guerra foi o crescimento dos mercados chineses. Trata-se de um ambiente de negócios que propicia inúmeras oportunidades interessantes para as empresas, permitindo que participem de guerras de preços e aperfeiçoem suas habilidades. Em um mercado em crescimento, há todo tipo de empresa competindo — algumas são boas; outras, não — o que permite à indústria encontrar uma forma de se consolidar. A única maneira de conseguir isso é através de uma guerra de preços, em que estes são empurrados para baixo expulsando de cena as empresas ineficientes.”

 

Contudo, o mercado ocidental é mais maduro, e oferece aquilo que Zhang chama de “concorrência oligopolista entre partes, em geral, iguais”. Em lugar da guerra de preços, esse mercado tido como maduro “incentiva o uso de um procedimento mais sofisticado para a criação de estratégias de mercado”, o que talvez explique a razão pela qual as guerras de preços sejam mal vistas.

 

No que se refere à sensibilidade do cliente em relação ao preço — em um ambiente de guerra de preços — a pedra de toque, nesses casos, são os clientes extremamente sensíveis aos preços — e, portanto, mais dispostos a reagir rapidamente à queda deles. “Os consumidores chineses são muito sensíveis aos preços”, diz Zhang. “Sempre que há um corte qualquer, as vendas crescem consideravelmente. Na China, qualquer redução mínima de preços atrai um público comprador enorme.”

 

Os consumidores do mercado americano, entretanto, não são tão sensíveis assim, diz Zhang. “No meu entender, o mercado americano é constituído por várias camadas. Quando você abaixa os preços, as vendas aumentam um pouco”, mas não na mesma escala observada entre os consumidores chineses mais sensíveis aos preços.

 

Compreender a mentalidade da guerra de preços não é importante apenas para as empresas ocidentais que competem com as companhias chinesas e com seus produtos em sua área de atuação, mas também para as empresas que fazem negócios na China. “É preciso entender a forma pela qual as empresas chinesas utilizam a guerra de preços como arma estratégica para enfrentá-las, combater de maneira eficaz campanhas desse tipo ou evitá-las por completo”, observam em seu trabalho os pesquisadores.

 

TV em cores

Zhang e Zhou recorreram ao exemplo da indústria chinesa de TV em cores e de forno de microondas para analisar as estratégias de preços. O objetivo dos autores era responder às seguintes perguntas:

 

  • Como as empresas chinesas avaliam seu ambiente de negócios e de que maneira identificam a viabilidade de uma guerra de preços? Essa pergunta parte do pressuposto de que essas companhias não desencadeiam aleatoriamente esse tipo de guerra.

 

  • Como decidem se devem, e em que momento, começar uma guerra de preços?

 

  • Como as empresas chinesas se preparam para essa guerra e de que maneira a executam?

 

De acordo com Zhang e Zhou, a indústria de aparelhos de TV em cores da China era bastante fragmentada em princípios de 1996, com mais de 130 fabricantes. Apenas 12 tinham vendas anuais superiores a meio milhão de unidades, e somente  quatro tinham vendas anuais de mais de um milhão de unidades. Em média, a maior parte dos fabricantes vendia menos de 120.000 aparelhos. “Esse desempenho fraco decorria do fato de que boa parte dessas empresas era de propriedade de governos locais e contavam com o protecionismo dos seus respectivos mercados. Portanto, havia pouco espaço para que uma empresa chinesa mais ambiciosa pudesse expandir suas vendas e atingir economias de escala participando do mercado ou de processos de fusão ou aquisição”, observam os autores. Além disso, o mercado chinês de televisão tinha um “duplo aspecto”: as marcas estrangeiras atendiam ao mercado mais nobre e eram líderes no país; as marcas locais competiam umas com as outras em um mercado mais modesto.

 

A Changhong, empresa liderada pelo CEO Ni Runfeng, era considerada a mais eficiente produtora de TV em cores da China, com 17 linhas de produção e uma capacidade de fabricação que era, no mínimo, o dobro da segunda maior. Changhong também era a maior fabricante de vários dos principais componentes dos aparelhos de TV — injeções plásticas, componentes eletrônicos e controles remotos —, o que acabaria se tornando um fator chave para a estratégia da empresa. Outro fator era a localização da empresa em Sichuan, uma região menos desenvolvida da China que oferecia vantagens de custo à companhia. Disso resultou uma margem líquida de lucro para a fabricante de TV bastante superior à da maior parte de seus rivais domésticos.

 

Contudo, de acordo com Zhang e Zhou, a posição de Changhong como principal fabricante de TVs no mercado interno chinês não parecia segura a longo prazo.  Na verdade, o sucesso da empresa tinha feito dela alvo recente de fabricantes estrangeiros. “Seduzidos pelo tamanho do mercado chinês, os investimentos estrangeiros na indústria de aparelhos de TV da China chegou ao seu ponto máximo”, apontam os autores no ensaio. “As dez maiores fabricantes de aparelhos de TV do  mundo da época estavam expandindo rapidamente sua produção na China […] Um plano de negócios preparado por uma grande fabricante mundial de TV em cores anunciava com grande ousadia que, em três anos,  investindo um total de três bilhões de dólares na China, a companhia derrotaria a Changhong, o maior concorrente local.”

 

Evidentemente, observam Zhang e Zhou, “a Changhong tinha de se preocupar com sua sobrevivência futura, e precisava encontrar meios de expandir seu mercado rapidamente para não desaparecer no futuro”. Através de uma série de entrevistas, levantamentos e análises, a empresa chegou a uma conclusão que “deixaria perplexo qualquer executivo ocidental: o recurso mais eficaz àquela altura era a guerra de preços”.

 

Por que essa estratégia? Em primeiro lugar, observam Zhang e Zhou, em uma época em que a contribuição fiscal do governo era menor, uma guerra de preços deixaria em desvantagem os fabricantes domésticos ineficientes e de menor porte. A Changhong sabia que esses fabricantes seriam afetados e sairiam do mercado em razão das margens mais baixas e da queda nas vendas. Em segundo lugar, uma guerra de preços acarretaria também prejuízos enormes aos concorrentes estrangeiros, principalmente japoneses. “A redução de preços e a aplicação de estratégias mais duras na disputa com o concorrente chinês serviria apenas para […] desgastar o patrimônio da marca e minar sua imagem.” Além disso, qualquer alteração drástica de preço exigiria aprovação das matrizes no exterior, o que poderia tomar um tempo longo demais e beneficiar Changhong em uma guerra de preços. Por tais motivos, a empresa não esperava nenhum corte significativo de preços por parte de fabricantes estrangeiros, ao menos não inicialmente.

 

Além disso, uma guerra de preços em 1996 se beneficiaria também do enorme estoque da Changhong — um milhão de unidades — e de um suprimento confiável de componentes básicos. “Com um futuro incerto, porém provida de ampla munição, a Changhong deparou então com o momento oportuno para agitar a indústria com uma guerra de preços sem precedentes”, observam os autores. Em 6 de março de 1996, a empresa  anunciou uma redução de preços de 8% a 18% em todos os aparelhos de televisão de 17 a 29 polegadas.

 

O resultado foi que a participação de mercado total da Changhong passou de 16,6% para 31%. Foi o maior aumento já registrado no segmento de aparelhos de TV de 25 polegadas, passando de cerca de 21% para pouco mais de 45%. O ganho da empresa foi conseqüência da redução do número de marcas domésticas (só 42 das 59 marcas locais vendidas nas maiores lojas de departamentos da China sobreviveram depois da guerra de preços) e de marcas estrangeiras (a participação do mercado interno passou para cerca de 60%, em fins de 1996, ante 36% quando a guerra começou).

 

“Em 1997, oito das dez marcas principais da China eram de origem chinesa, e três empresas locais, a Changhong, Konka e TCL haviam se tornado as marcas de aparelhos coloridos mais vendidos do país”, observam os autores. “Portanto, a primeira guerra de preços em larga escala na China mudou drasticamente a paisagem da indústria a favor das companhias chinesas, e o CEO da Changhong, Ni Runfeng, foi aclamado como herói das indústrias nacionais do país.”

 

Fornos de microondas

A indústria de forno de microondas da China também estava pronta para uma guerra de preços, mas por motivos diferentes. De acordo com Zhang e Zhou, a Galanz, que desde 1933 fabricava o produto, tinha uma participação de 25% no mercado chinês em 1995. A empresa tinha uma trajetória sadia de crescimento, de desempenho considerado mais objetivo do que o de sua principal concorrente, a Whirlpool-Xianhua. Boa parte da alta gerência preferia manter as margens elevadas de lucro da empresa (30% a 40%) através de uma estratégia sólida de crescimento. Contudo, depois de uma série de discussões acaloradas, uma minoria a favor da guerra de preços ganhou a anuência do CEO. A aposta valeu a pena. De 1996 até o final de 2000, a Galanz travou cinco grandes guerras de preços e, como resultado, tornou-se a maior fabricante de fornos de microondas do  mundo, com 30% do mercado mundial e 76% do mercado chinês.

 

Por que a Galanz acabou optando pela estratégia de guerra de preços? Para Zhang  e Zhou, previa-se que o mercado de forno de microondas cresceria substancialmente, uma vez que “os lares chineses estavam prontos para modernizar suas cozinhas”. A Galanz “acreditava que reduções significativas de preços aumentariam as vendas em cerca de 100%.”. Além disso, a empresa estava de olho no futuro, na esperança de que uma guerra de preços consolidasse a indústria eliminando as pequenas empresas “antes que tivessem chance de crescer”.

 

Por fim, uma guerra de preços bem planejada e executada seria extremamente vantajosa para os custos de mercado da Galanz. Como? Ao reduzir os preços, a empresa aumentaria substancialmente suas vendas e afastaria o consumidor dos concorrentes mais fracos. Isso ajudaria a fabricante a reduzir o custo por unidade através de economias de escala nos segmentos de “produção, distribuição e terceirização de componentes — o que, por sua vez, tornaria a redução de preços mais lucrativa”.

 

A Galanz partiu para a guerra com um volume elevado de suprimentos, trabalhando em três turnos, 24 horas por dia durante dois meses antes de lançar sua primeira guerra de preços em agosto, uma época que não costuma se caracterizar por grandes vendas, o que pegou de surpresa o mercado. “É preciso estar atento aos sinais evidentes da guerra de preços”, diz Zhang. “Quando a concorrência pensa em começar uma guerra, ela faz preparativos — acumula estoque, aumenta a produção, aperfeiçoa os canais de distribuição — porque os produtos têm de estar prontos para ocupar o mercado no momento em que o preço for reduzido.”

 

A estratégia funcionou durante cinco guerras de preços diferentes. As vendas aumentaram, os preços por unidade caíram, os lucros diminuíram. Foi fundamental para o sucesso da empresa a introdução de “um expediente simples e sistemático de regular o preço de modo que ele orientasse o volume”, diz Zhang. “A empresa fixou o preço no ponto de equilíbrio dos concorrentes mais próximos. Durante a guerra, o preço da Galanz caía de forma ainda mais significativa do que o preço do ponto de equilíbrio. Graças a essa estratégia, a empresa fez com que a concorrência sempre hesitasse na hora de reduzir os preços, o que lhe permitiu ficar sempre à sua frente em termos de volume.”

 

Em uma guerra de preços, é imprescindível “baixá-los de forma acentuada”, acrescenta Zhang. “Quando o preço é utilizado como instrumento estratégico, deve-se baixá-lo de 10% a 20%, isto é, deve haver um intervalo de trabalho significativo. Ninguém levará a sério uma guerra em que o corte de preços se situe entre 1% e 2%.”

 

Em última análise, a guerra de preços pode mudar o cenário de consumo. Diz Zhang: “Quando a guerra de preços começou, o forno de microondas era considerado um bem de luxo. Só famílias de grande poder aquisitivo tinham um microondas na cozinha. Depois, passadas algumas guerras de preços, todos passaram a tê-lo.”

 

Análise Incremental do Ponto de Equilíbrio (IBEA)

Zhang e Zhou recorreram a dois exemplos para criar uma fórmula que ajudasse as empresas a planejarem e a executarem uma guerra de preços. A fórmula ajuda a determinar o ponto de equilíbrio do preço de venda, além de outras variáveis importantes para a deflagração da guerra, inclusive o tamanho do corte de preços e a redução dos custos marginais relativos à redução dos preços. Batizada de Análise Incremental do Ponto de Equilíbrio (IBEA, na sigla em inglês), a fórmula mostra que as guerras de preços não são impulsionadas pelo acaso; pelo contrário, são o resultado de um planejamento e de uma execução cuidadosos, diz Zhang. “A exemplo do que acontece com qualquer outra estratégia de negócios, a viabilidade das guerras de preços depende das circunstâncias.”

 

Ao inserir os números da guerra de preços da Galanz na fórmula da IBEA, Zhang e Zhou observaram que “a irrupção da guerra era a decisão mais racional a tomar […] Naturalmente o valor da IBEA vai muito além desse simples cálculo. Algumas análises rigorosas da fórmula nos ajudarão a compreender os incentivos que se colocam diante de uma empresa disposta a deflagrar uma guerra de preços”.

 

A fórmula também ajuda a explicar por que os mercados maduros dos EUA não apresentam a mesma disposição pelas guerras de preços — embora Zhang chame a atenção para as recentes guerras observadas nas indústrias de computação e em companhias aéreas, com resultados diversos. Embora a guerra de preços no segmento de computadores pareça bem-sucedida, na indústria aérea elas “tiveram resultados desastrosos. Ninguém está ganhando dinheiro; contudo, tal situação começa  a se resolver à medida que a indústria se consolida com a conseqüente redução do número de empresas concorrentes.” Ou, conforme Zhang e Zhou observam em seu estudo: “Uma empresa poderá ganhar uma fatia maior de mercado no momento em que empresas menos econômicas de uma determinada indústria forem eliminadas. Uma guerra de preços pressionará todas as companhias de uma determinada indústria. Contudo, as empresas menos eficientes serão as primeiras a naufragar, enquanto as que sobreviverem engordarão suas participações de mercado.”

 

Uma guerra de preços não precisa ser necessariamente longa. “Uma estratégia de ‘choque e de espanto’ pode convencer rapidamente um rival ineficiente a sair do caminho, uma vez que qualquer resistência ou é vã ou é fatal”, observam Zhang e Zhou. Embora o sucesso de uma guerra de preços seja medido, via de regra, pelo crescimento da participação de mercado da empresa, “nem tudo está perdido se da guerra não resultar o crescimento da empresa. Outro fator importante no cálculo de guerra de uma empresa é a mudança de demanda na indústria. Quando a guerra de preços irrompe — mesmo que todas as companhias concorrentes sejam igualmente eficientes e todas insistam em cortar preços, de modo que nenhuma empresa ganhe participação extra de mercado — ainda assim essas empresas podem se beneficiar da guerra aumentando significativamente o volume de demanda da indústria”.

 

Com isso, Zhang e Zhou completam seu raciocínio sobre a existência de um número maior de guerra de preços em mercados menos maduros. “Não há nada intrinsecamente chinês, até onde pudemos observar, no que diz respeito ao cálculo utilizado pelos executivos da China para o planejamento e a execução das guerras de preços”, avaliam os autores. “Contudo, o que há de intrinsecamente chinês é o fato de que toda uma geração de executivos chineses foi criada em meio a um ambiente de negócios caracterizado por mercados em crescimento, empresas heterogêneas com uma distribuição ampla de custo-benefício e novas tecnologias com economias de escala significativas. Esse ambiente de negócios proporciona inúmeras oportunidades interessantes para que as empresas travem guerras de preços que lhes fortalecerão suas habilidades, ao passo que nos mercados ocidentais, a concorrência oligopolista entre partes praticamente iguais em mercados maduros estimula a criação de   estratégias de mercado mais sofisticadas. Em ambos os casos, as empresas têm de avaliam os mesmos fatores, embora tomem decisões estratégicas diferentes no fim do processo.”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Por que as empresas chinesas são imbatíveis na “arte da guerra de preços”." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [10 January, 2007]. Web. [14 June, 2021] <https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/por-que-as-empresas-chinesas-sao-imbativeis-na-arte-da-guerra-de-precos/>

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Por que as empresas chinesas são imbatíveis na “arte da guerra de preços”. Universia Knowledge@Wharton (2007, January 10). Retrieved from https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/por-que-as-empresas-chinesas-sao-imbativeis-na-arte-da-guerra-de-precos/

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