Por que a satisfação do empregado é importante para o acionista

Quem trabalha satisfeito faz uma trabalho mais bem feito, e beneficia a empresa e seus acionistas.

Isso, pelo menos, na visão do lado progressista do espectro da teoria da administração. Outros, é claro, acreditam que o funcionário trabalha melhor sob o estalo do chicote e do medo da demissão. Em princípios do século 20, alguns economistas diziam que empregados satisfeitos eram aqueles que tinham bons salários ou que trabalhavam pouco.

Mas, o que dizem os dados?
Uma nova pesquisa feita por Alex Edmans, professor de finanças da Wharton, e por dois colegas, mostra que a existência de níveis elevados de satisfação entre os empregados pode produzir, de fato, índices mais elevados de retorno para os acionistas de uma empresa. Contudo, há uma advertência importante: o efeito é muito mais pronunciado nos países que têm políticas trabalhistas flexíveis, onde é mais fácil contratar e despedir, do que em economias extremamente reguladas.

“Os países em que as ações produzem retornos mais altos são os que têm mercados trabalhistas mais flexíveis”, observa Edmans.

As descobertas aparecem em detalhes no estudo “Satisfação do empregado, flexibilidade do mercado de trabalho e retorno de ações no mundo todo” [Employee Satisfaction, Labor Market Flexibility, and Stock Returns around the World], que contou com a colaboração de Lucius Li e Chendi Zhang, ambos da Universidade de Warwick. A pesquisa baseia-se em um estudo prévio de Edmans segundo o qual as empresas que aparecem no ranking das 100 melhores para trabalhar nos EUA produziram retornos anuais de ações de dois a três pontos percentuais mais altos do que suas congêneres que não apareciam na lista. Contudo, a pesquisa foi feita nos EUA.

“A maior parte dos estudos acadêmicos se restringem aos EUA — onde estão os melhores dados”, observa Edmans. “Contudo, o que é verdade para os EUA não é necessariamente verdadeiro para o resto do mundo.” O novo estudo analisa 14 países com ambientes regulatórios variados, do que resultou um quadro mais matizado do valor da satisfação do empregado.

Valor ou despesa desperdiçada?
O papel da satisfação mudou com o tempo. “No caso da empresa típica do século 20, a maior parte do seu valor decorre do seu capital físico”, assinalam Edmans e seus colegas. “Já nas empresas mais modernas, o ativo mais importante são seus trabalhadores — não apenas a gerência sênior, mas também os funcionários do baixo escalão. Por exemplo, nas indústrias do conhecimento, como a indústria de software, produtos farmacêuticos e serviços financeiros, funcionários de áreas não administrativas participam do desenvolvimento e da inovação do produto, estabelecem relações com clientes e fornecedores e mentoreiam os subordinados. Políticas favoráveis aos empregados costumam atrair trabalhadores de alto nível e asseguram sua permanência na empresa, constituindo assim uma fonte de vantagem competitiva sustentável.”

Em empresas antiquadas, como fábricas, a produção do empregado podia ser medida facilmente por unidades produzidas. Portanto, havia pouca margem para motivar o funcionário de modo que se sentisse satisfeito. Em vez disso, a gerência motivava o trabalhador contando o número de unidades que ele produzia e pagando pela produção. Na empresa moderna, a produção fundamental é intangível, como é o caso da construção da relação com o cliente. Uma vez que tais produções são mais difíceis de mensurar, o pagamento com base na produção é menos eficaz, e com isso a satisfação do empregado se torna uma ferramenta motivacional valiosa.

O estudo do efeito da satisfação do empregado sobre o desempenho da empresa é particularmente delicado porque, mesmo que se tenha um registro positivo da relação entre essas duas variáveis, não está claro o que causa o quê. Pode ocorrer, na verdade, que os empregados satisfeitos sejam mais motivados e, com isso, tenham um desempenho melhor. Contudo, pode acontecer que empresas com bom desempenho gastem com projetos que beneficiam os funcionários. Para lidar com essas questões de qualidade reversa, Edmans e seus colegas estudaram o elo entre a satisfação do empregado e futuros retornos de ações. De modo especial, se a satisfação do empregado foi resultado, e não causa, do bom desempenho, segue-se então que uma empresa com bom desempenho já teria ações com preços elevados hoje, não devendo gerar um retorno superior no futuro, observa Edmans.

No estudo anterior em que trabalhou com empresas americanas, Edmans identificou um melhor desempenho das ações entre empresas que tinham políticas favoráveis ao trabalhador. Contudo, nos EUA, o mercado de trabalho é particularmente flexível — contratar e despedir é simples. Outros países, como a Alemanha, têm políticas muito mais restritivas.

No novo estudo, os pesquisadores analisaram 14 países: Brasil, Canadá, Chile, Dinamarca, Finlândia, França, Grécia, Índia, Coreia, Suécia, Reino Unido e EUA. Todos eles figuravam entre as 45 nações com listas de melhores empresas para trabalhar produzidas pelo Instituto Great Place to Work de São Francisco. Para escolher as melhores empresas, o instituto entrevistou os empregados de algumas das 6.000 empresas em 50 países para mensurar o quanto eles confiavam nas empresas para as quais trabalham, e se eles se orgulhavam do que fazem e gostavam das pessoas à sua volta. Os levantamentos, portanto, remetem à mensuração do nível de satisfação pelos próprios empregados, e não ao cômputo de fatores como salário e benefícios.

Cada um dos 14 países escolhidos tinha, no mínimo, dez empresas de capital aberto na lista das melhores empresas, e todos tinham também dados referentes à flexibilidade do mercado de trabalho. Um dos parâmetros tomados como referência foi a legislação de proteção ao empregado por país; outro foi o índice de liberdade econômica. Os índices incorporavam fatores como leis de proteção ao trabalhador contra demissão, custos de demissão, preponderância da negociação coletiva e regras para a contratação temporária de trabalhadores, tais como requisitos segundo os quais os salários e as condições de trabalho devem ser os mesmos para os trabalhadores de tempo integral.

De modo geral, o novo estudo confirma os resultados que Edmans havia encontrado anteriormente nos EUA: as empresas com empregados cujo nível de satisfação era mais elevado produziam alfas, isto é, retornos acionários acima da média, em comparação com outras empresas. De fato, o alfa médio mensal das companhias americanas de 22 pontos básicos (ou 0,22%) era apenas o 10º. mais elevado entre os 14 países em intervalos que iam aproximadamente de 1998 a 2013, dependendo da data em que os dados das melhores empresas estavam disponíveis. O Japão tinham um alfa mensal de 77 pontos básicos, e o Reino Unido, 81 pontos básicos, embora os pesquisadores advirtam para o fato de que a divisão por país é imperfeita devido ao tamanho modesto das amostras. O alfa mensal de 22 pontos nos EUA significa que se as ações de uma empresa da lista subiram 10% ao ano, o retorno das ações das melhores empresas será de 12,6%.

O segredo é a flexibilidade
Os benefícios decorrentes da satisfação do empregado, entretanto, não eram universais. A Alemanha tinha um alfa negativo de 45 pontos básicos, enquanto a Dinamarca tinha um alfa negativo de 63 e a Grécia, de 58. Uma análise estatística mostrou que o efeito do nível elevado de satisfação do empregado diminuía em países desse tipo, cujos mercados de trabalho eram menos flexíveis.

“Em geral, nossos resultados mostram que a associação entre a satisfação do empregado e o retorno das ações depende, essencialmente, do contexto institucional”, observam os pesquisadores. Os autores chegaram à conclusão de que “estar listado como Melhor Empresa para Trabalhar está associado a retornos superiores somente em países em que a flexibilidade de mercado é maior”.

E por que isso? Em termos simples, diz Edmans, isto se deve ao fato de que a satisfação, que compreende fatores como segurança no trabalho e tratamento justo, já é relativamente alta nos países com farta legislação favorável ao trabalhador. Portanto, os benefícios decorrentes de uma satisfação ainda maior serão poucos, e podem não justificar o custo.

De modo geral, diz Edmans, níveis elevado de satisfação beneficiam as empresas de três maneiras: aperfeiçoando o recrutamento, a retenção e a motivação do trabalhador.

Em países como a Alemanha, onde é farta a proteção do trabalhador, a força de trabalho é comparativamente estável — não há muitas contratações e nem muitas demissões. “O benefício da satisfação do empregado será menor principalmente se a empresa tende a contratar menos”, explica Edmans, salientando que há menos contratação onde há obstáculos legais à demissão. De igual modo, a satisfação elevada tem impacto menor sobre a retenção do trabalhador se este tiver menor probabilidade de deixar a empresa. Um dos benefícios motivacionais da satisfação é que os empregados se esforçarão mais para evitar a demissão de um emprego com que estão satisfeitos. Esse benefício se torna menos importante se o trabalhador não recear a demissão.

Dois grupos podem se beneficiar dessa pesquisa, diz Edmans: gerentes e investidores corporativos. Ambos deveriam compreender que as políticas que impulsionam a satisfação do empregado podem melhorar os retornos dos acionistas. Contudo, isso funciona até um certo ponto. Uma vez elevada a satisfação, devido às políticas da empresa ou a leis trabalhistas favoráveis ao trabalhador, os retornos de mais investimentos feitos começam a diminuir.

Uma implicação mais sutil encontra-se na valorização dos ativos intangíveis pelo mercado, tais como a satisfação do empregado. As listas das melhores empresas são públicas, por isso os preços das ações devem reagir imediatamente à publicação delas. Contudo, a descoberta dos autores de que os investidores podem gerar retornos elevados para as ações negociando-as nessas listas depois do fato é sinal de que o mercado demora para reagir. Edmans conclui que “para incentivar os gerentes a investir em ativos intangíveis essenciais para o futuro a longo prazo da empresa, temos de deixar de avaliá-los de acordo o desempenho dos preços a curto prazo e, em vez disso, dar a eles ações e opções exercíveis somente a longo prazo”.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Por que a satisfação do empregado é importante para o acionista." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [08 December, 2014]. Web. [20 October, 2021] <https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/por-que-satisfacao-empregado-e-importante-para-o-acionista/>

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