Preconceito contra gente “esquisita”? Por que pessoas criativas não são indicadas para posições de liderança

Criatividade é bom, e mais imprescindível do que nunca nos negócios. Por que, então, tantas empresas, antes criativas, caem na mesmice com o passar do tempo, e o pensamento original, antes a regra, se torna a exceção? Jennifer Mueller, professora de administração da Wharton, e seus colegas da Universidade de Cornell e da Escola Indiana de Negócios, analisaram detidamente as razões por trás disso.

Em um ensaio intitulado "Reconhecendo a liderança criativa: a expressão da ideia criativa pode influenciar de forma negativa a percepção do potencial para a liderança?" [Recognizing Creative Leadership: Can Creative Idea Expression Negatively Relate to Perceptions of Leadership Potential], a ser publicado em março de 2011 no Journal of Experimental Social Psychology, Mueller e os demais autores do estudo, Jack A. Goncalo, de Cornell, e Dishan Kamdar, da ISB, analisam em três estudos de que maneira as pessoas criativas são vistas por seus colegas. O que descobriram é preocupante: quem tinha mais ideias criativas era considerado com menos potencial, e não mais, para a liderança. A exceção, conforme ficou constatado, ocorria quando se dizia às pessoas para que se fixassem nos líderes carismáticos. Nesse caso, os tipos criativos se saíam melhor. A conclusão, porém, é que na maioria dos casos, ser criativo parece deixar em desvantagem quem pensa em subir de cargo na empresa. "Não é fácil escolher líderes criativos", diz Mueller. "Reconhecer um líder criativo leva mais tempo e exige mais esforço do que imaginávamos."

Essa realidade deveria ser motivo de preocupação para todo conselho de administração no mundo inteiro. Em um levantamento recente entre 1.500 CEOs feito pelo Institute for Business Value da IBM, a criatividade aparece como a principal qualidade para o sucesso futuro de uma empresa. Essa descoberta não surpreende Mueller nem um pouco. "Algumas pesquisas mostram que os melhores líderes são pessoas de ideias criativas", diz ela. "São pessoas que reconhecem uma boa ideia, estão abertas a ela e sabem como disseminá-las na empresa. A escolha de líderes criativos é o principal desafio de qualquer empresa."

Contudo, compreender que a criatividade é necessária dentro de uma grande empresa não é a mesma coisa que cultivá-la. Na verdade, o trabalho de Mueller mostra que quem raciocina de forma destoante dos padrões tradicionais pode ser penalizado por isso. No primeiro estudo do ensaio, Mueller e seus colegas analisaram essa tendência na divisão de uma grande refinaria multinacional na Índia central. Um total de 346 empregados participaram do estudo: destes, 291 foram avaliados por outros 55 quanto ao seu potencial para a liderança. Pediu-se aos avaliadores que preenchessem os questionários de avaliação desses 291 indivíduos dando-lhes notas de acordo com a abertura com que eles acolhiam ideias novas e úteis e em que medida poderiam "vir a se tornar líderes eficazes" e "galgar posições de liderança". Ao analisar os dados, Mueller e sua equipe trabalharam com um controle que levava em conta a possibilidade de que alguns indivíduos criativos simplesmente não tinham interesse algum em subir na hierarquia da administração.

O grupo identificou uma correlação significativa entre ser criativo e ser pouco talhado para atividades gerenciais. "Por definição, as pessoas dizem que a criatividade é algo positivo", diz Mueller. "É praticamente impossível fazer alguém admitir que é contra a criatividade. No entanto, no momento em que alguém apresenta uma ideia criativa, a reação é quase sempre de espanto. A criatividade incomoda as pessoas."

"lançador de ideias" xavaliador de ideias

Essa descoberta ocorreu no segundo estudo. Aqui, Mueller e seus colegas estudaram 194 alunos de uma grande universidade do nordeste dos EUA. Metade do grupo fez o papel de "lançador de ideias", enquanto a outra metade se encarregou de avaliá-las. O desafio consistia em imaginar uma ideia que permitisse a uma companhia aérea aumentar a receita gerada pelos passageiros que transportava. Metade dos lançadores de ideias deveriam pensar em algo criativo que fosse ao mesmo tempo novo e útil. A outra metade deveria pensar em alguma coisa simplesmente útil. Os alunos tinham dez minutos para apresentar suas ideias aos avaliadores; em seguida, os avaliadores davam a eles notas baseadas em vários fatores, entre eles, o grau de criatividade da ideia e o potencial de liderança de cada um.

Mais uma vez, o potencial de liderança dos que tiveram ideias criativas foi considerado bem inferior ao dos que tiveram simplesmente uma ideia útil. Para garantir que essa não fosse apenas uma questão de personalidade, isto é, para evitar que de algum modo as pessoas mais criativas pudessem transmitir uma imagem menos simpática, a equipe de Mueller quis saber também em que medida os lançadores de ideias deixavam transparecer competência e simpatia. O resultado foi que ambos os grupos pareciam igualmente competentes e simpáticos. Portanto, o problema se restringia simplesmente à apresentação de uma ideia inteligente, sem qualquer influência de problema qualquer de personalidade.

De acordo com Mueller, tais descobertas corroboram a forma pela qual as pessoas sempre entenderam a liderança no passado. "O valor do líder para o grupo consiste em que ele estabeleça objetivos comuns, para que o grupo conquiste alguma coisa", diz Mueller. "Os objetivos são tanto melhores quanto mais claros forem. As pessoas não querem lidar com incertezas. Portanto, cabe ao líder diminuir as incertezas e criar padrões de comportamento que se apliquem a todo o grupo. O líder cria esses padrões conformando-se a eles."

Mueller contrasta esse pensamento com a descrição que as pessoas fazem de alguém criativo. Outras pesquisas acadêmicas constataram que quando se pergunta a alguém o que lhe vem à mente quando pensam em uma pessoa criativa, "além de 'visionário' e 'carismático', outros termos comumente usados são 'esquisitos' e 'não conformistas'. O fato é que as pessoas não encaram os indivíduos criativos somente pelo lado positivo. Há uma certa ambivalência aí."

É claro, diz Mueller, que nem toda empresa dificulta a promoção dos tipos criativos. Algumas empresas, como a IDEO e a Apple, são especificamente estruturadas para incentivar a criatividade e valorizar a inovação. A importância dessas qualidades faz parte da sua cultura, diz Mueller, não é mera retórica da alta administração. Para provar isso, Mueller e seus colegas fizeram um terceiro estudo. Eles reuniram 183 alunos de uma grande universidade do nordeste dos EUA e os separaram em dois grupos. O primeiro grupo deveria pensar em liderança e carisma juntos. Para isso, teriam de listar cinco atributos de um líder carismático. "Quando a palavra 'carismático' é acionada em nossa mente, nosso raciocínio costuma associá-la à criatividade", diz Mueller.

Depois de listar esses atributos, o grupo ouviu a mesma história já apresentada no estudo anterior sobre uma companhia aérea que queria aumentar a receita gerada pelos passageiros que transportava. Metade do grupo ouviu uma versão em que uma pessoa apresentava uma ideia útil, mas não nova, para resolver o problema; a outra metade ouviu uma versão em que uma pessoa sugeria uma ideia criativa e útil (cobrar do passageiro que quisesse jogar online durante o voo). Em seguida, deveriam avaliar com base no potencial de liderança a pessoa responsável pela ideia. Nesse caso, o grupo exposto à ideia criativa avaliou o autor da ideia e considerou seu potencial de liderança superior ao potencial da pessoa avaliada pelo grupo que ouviu a versão da ideia prática apenas.

Mas, e se as pessoas não estivessem raciocinando especificamente a respeito de líderes carismáticos? O segundo grupo retirado daqueles mesmos 183 alunos não deveria pensar em carisma e liderança como se uma coisa estivesse associada à outra. Eles deveriam simplesmente listar os atributos de um líder: a palavra "carismático" não foi mencionada. Em seguida, esses alunos foram separados em dois grupos e receberam ambos a mesma tarefa, isto é, avaliar uma ideia criativa ou outra simplesmente útil. Nesse caso, os resultados foram o oposto do primeiro grupo estudado. O potencial de liderança da pessoa que havia tido a ideia criativa ficou abaixo do potencial do indivíduo que propôs apenas uma ideia útil.

Repudiando os estereótipos

Segundo Mueller, esse estudo aponta os sentimentos conflitantes que tomam conta das pessoas sempre que há por perto pensadores criativos. No ensaio, os autores salientam que os líderes mais originais podem ser desprezados "em favor de outros que preservem o status quo apegando-se a soluções factíveis, porém sem muita originalidade". Para os autores, a realidade criada por esse preconceito talvez explique por que o levantamento feito pela IBM entre diversos líderes constatou que muitos deles tinham dúvidas ou não se sentiam seguros e capazes de assumir a direção em momentos difíceis. Essas pessoas haviam sido promovidas objetivamente com base "nessa percepção prototípica de liderança, e agora se viam em meio a um mundo de grandes mudanças e que requer um número maior de respostas e de raciocínio criativos".

Em outras palavras, as empresas devem "repudiar os estereótipos" contra as pessoas criativas, diz Mueller. "A verdade é que algumas pessoas são escolhidas para serem líderes, enquanto outras, não. Portanto, as empresas precisam refletir a respeito disso e mudar seu sistema de avaliação. Os gerentes precisam de ajuda para compreender quais os estereótipos que têm em mente e como é possível vencê-los."

A questão fundamental é a maneira pela qual as empresas analisam os traços associados à criatividade. "Existem culturas em que isso não é um problema tão grande como em outras", diz Mueller. A pergunta que se faz é a seguinte: "Qual a sua atitude em relação a avaliações do tipo 'esquisito' e 'disperso'? Se esses traços forem considerados apenas sob o aspecto negativo, sua empresa tem sérios problemas." É importante para empresas que raciocinam dessa forma analisar melhor esses preconceitos porque "muitas delas querem ser criativas, mas simplesmente não sabem o que estão fazendo de errado. Diagnosticar o problema é o primeiro passo para resolvê-lo."

Evidentemente, Mueller não está dizendo que todo sujeito esquisito e criativo deve ser líder. "Para ser líder, são necessárias várias habilidades, e a criatividade é apenas uma delas", diz ela. "Há pessoas criativas que não têm todas essas habilidades. O desafio, porém, consiste em reconhecer aquelas que são criativas e têm essas habilidades."

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Preconceito contra gente “esquisita”? Por que pessoas criativas não são indicadas para posições de liderança." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [23 February, 2011]. Web. [08 December, 2021] <https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/preconceito-contra-gente-esquisita-por-que-pessoas-criativas-nao-sao-indicadas-para-posicoes-de-lideranca/>

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"Preconceito contra gente “esquisita”? Por que pessoas criativas não são indicadas para posições de liderança" Universia Knowledge@Wharton, [February 23, 2011].
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