Receita de sucesso de Odemiro Fonseca para o segmento de restaurantes no Brasil

Os amigos de Odemiro Fonseca na indústria de serviços financeiros costumavam lhe dizer que ele tinha “3.500 problemas, porque tinha 3.500 funcionários”. Contudo, “meus funcionários nunca foram um problema para mim”, diz Fonseca, um dos fundadores da cadeia de restaurantes Viena Rio, do Rio de Janeiro. “Eles trabalham duro. Você pode confiar neles, dar-lhes treinamento.” Contudo, nem tudo corre às mil maravilhas no Brasil, conforme assinalou Fonseca em recente entrevista concedida a Knowledge@Wharton em que discorreu sobre a crise financeira global, leis trabalhistas, o sistema bancário e outras questões.

Segue abaixo uma versão editada da entrevista.

Knowledge@Wharton: Nosso convidado de hoje é Odemiro Fonseca, um dos fundadores da cadeia de restaurantes Viena Rio, do Rio de Janeiro. Odemiro, obrigado por atender ao nosso convite.

Odemiro Fonseca: É um prazer.

Knowledge@Wharton: Vamos começar com uma pergunta que está na cabeça de todo mundo: qual o impacto da crise financeira mundial sobre o Brasil?

Fonseca: Acho que o Brasil está bastante isolado da crise do subprime, porque os bancos brasileiros não têm entre seus ativos os chamados ativos “tóxicos”, e são muito capitalizados. A conexão com a crise internacional se dá pelo crédito internacional privado. O Brasil precisa do crédito internacional. Além disso, a desaceleração da economia mundial e o declínio dos preços das commodities afetam o Brasil porque ainda exportamos um volume elevado de commodities. Por outro lado, o desempenho brasileiro será muito bom a curto prazo.

Knowledge@Wharton: Qual seria o problema a longo prazo?

Fonseca: […] O tamanho do governo brasileiro é o seu principal problema. A carga fiscal do país corresponde a 40% do PIB — muito mais do que em qualquer outro país da América Latina ou da Ásia. Só na Europa vamos encontrar países com carga semelhante. É um dinheiro que não volta para o nosso bolso. Isto significa, por exemplo, que a previdência pública brasileira está completamente quebrada. As pessoas sabem disso, mas é muito difícil mudar.

Nossas leis trabalhistas são complicadas demais para os estrangeiros, para as empresas. Temos, por exemplo, cerca de três milhões de ações trabalhistas todos os anos. As pessoas brigam por tudo, porque a lei as encoraja a agir como meliantes. O clima no mercado de trabalho é semelhante ao de uma organização mafiosa. Isto não acontece por culpa dos trabalhadores e nem por culpa das pessoas, e sim porque não  há como agir de outra forma.

Knowledge@Wharton: O Sr. poderia explicar de que maneira exatamente o sistema incentiva esse comportamento de meliante, conforme suas próprias palavras?

Fonseca: É fácil. O sistema trabalhista brasileiro teve origem no fascismo, na época em que as leis trabalhistas italianas estavam sob sua influência. A Carta del Lavoro regia as leis do trabalho naquele período, e foi essa lei que chegou ao Brasil. Naquela altura, o Brasil e a Argentina tinham presidentes que admiravam muito o fascismo — Vargas, no Brasil, e Perón na Argentina. O mesmo aconteceu na Argentina. Essa lei é muito detalhada e se baseia na ideia fundamental de que todo diálogo tem de ser mediado pelo governo.

Em segundo lugar, institui um sindicalismo pelo qual você fica obrigado a estruturar o sindicato por classe e por região. Portanto, o sindicato no Brasil é um monopólio — há somente um sindicato por área e por tipo de trabalhador. A direção dos sindicatos brasileiros fica, às vezes, nas mãos da mesma família durante 30 anos. Essas pessoas são meliantes. A corrupção é generalizada. Outro pressuposto das leis trabalhistas rezava que o trabalhador é a parte mais fraca e precisa ser protegido. Portanto, temos uma justiça especial para as relações trabalhistas no Brasil chamada exatamente Justiça do Trabalho. Não é, de fato, um tribunal. Em primeiro lugar, trata-se de uma instância que acredita ser seu dever proteger o trabalhador […] Em segundo lugar, não há julgamento, há um acordo. Esse acordo toma tempo e dinheiro e é aceito […] Não há discussão quando firmamos o contrato de trabalho com a empresa, mas há uma discussão sem fim quando esse contrato é extinto. Portanto, é com esse tipo horrível de contrato que temos de trabalhar. Não há discussão alguma quando o contrato é firmado, e uma discussão interminável quando ele é extinto. É por isso que temos três milhões de discussões trabalhistas no Brasil todos os anos.

Knowledge@Wharton: Sei que o presidente Lula foi sindicalista. O que mudou no Brasil depois que ele se tornou presidente?

Fonseca: Ele sabe muito bem qual a situação da mão-de-obra no Brasil, mas não pode se opor à máquina gigantesca que o elegeu. Portanto, ele vai contornando a situação. Não fará coisa alguma a esse respeito.

Fonseca: O que o Sr. acha que ele deveria ter feito?

Fonseca: Em primeiro lugar, seria preciso mudar a constituição para que pudéssemos modificar as leis trabalhistas, pelo menos a maior parte delas. Fora isso, resta-nos apenas impor limites, conforme fizeram os EUA no caso de litígios civis. Essa é a maneira mais fácil de reformar a lei, mas ninguém se prontifica a isso. Na verdade, a constituição de 1988 piorou as coisas, porque permitiu que os litígios retroagissem a cinco anos. Assim, por exemplo, se o trabalhador decide processar a empresa por causa de uma hora a mais trabalhada, a lei lhe permite que sua demanda se estenda aos últimos cinco anos.

Portanto, o número de possibilidades de litígio é muito alto. Lula não fará nada para mudar isso. Em seu primeiro mandato, não pôs nenhum amigo seu lá, mas colocou todos eles no segundo. São todos líderes trabalhistas.

Knowledge@Wharton: O Sr. vê algum sinal de melhora nesse quadro?

Fonseca: Na situação trabalhista? Não.

Knowledge@Wharton: Voltando a falar da economia, agora de maneira mais abrangente, conversamos sobre o fato de que as commodities respondem por uma fração bastante expressiva do crescimento do Brasil. Sabemos também que o real está se desvalorizando em relação ao dólar. Qual o impacto da situação financeira atual do mundo sobre as exportações de commodities brasileiras? Essa situação persistirá?

Fonseca: No momento em que a bolsa de valores recobrar o equilíbrio, a crise de confiança acaba. A situação do setor exportador brasileiro nesse momento será muito bom. Por enquanto, não há sinal algum de depressão ou de coisa parecida. O PIB caiu no mundo todo, mas não aqui. Talvez possamos falar em crescimento menos acelerado. Não creio que, a curto prazo, o Brasil venha a enfrentar algum tipo de dificuldade no setor externo. Não devemos nos esquecer de que o Brasil é um território bastante isolado. Importamos apenas 6% do PIB nacional. Isso equivale à metade do volume importado pela China. Depois do Brasil, o país mais fechado ao mundo é a Índia, com 9% do PIB em importações […] O mercado doméstico prevalece em mais de 90% do país.

Knowledge@Wharton: Ouvi de inúmeras pessoas no Brasil que parece haver uma empolgação muito grande em torno da descoberta de petróleo em alto mar. É enorme a expectativa de que essa descoberta resulte no crescimento explosivo do setor energético brasileiro. O que o Sr. acha disso?

Fonseca: Acho muito difícil que isso aconteça, uma vez que o petróleo se acha a 320 km da costa e a oito quilômetros de profundidade. Ninguém sabe exatamente como extrair o petróleo de um local desses. Talvez leve dez anos para começar a extração, que requer ainda o desenvolvimento de tecnologia adequada. Ninguém sabe, de fato, do que se trata exatamente — os políticos estão muito entusiasmados, porque os Estados onde essas reservas estão localizadas […] receberão royalties […] Temos de fazer algo para isolar essa riqueza em reservas petrolíferas da economia doméstica […] Existe a possibilidade de que o preço do petróleo caia para US$ 67 e aí permaneça. Há quem duvide que valha a pena o trabalho de extrair esse petróleo. Seja como for, sabemos que há petróleo por aí que poderá ser usado em caso de emergência. Muita gente ainda acha que o petróleo deverá ser utilizado por mais um século aproximadamente.

Knowledge@Wharton: O Sr. começou sua carreira na indústria de serviços financeiros. Poderia nos falar um pouco como foi que passou do setor financeiro para o setor de hospitalidade?

Fonseca: Comecei minha carreira no segmento bancário em 1965. Fui contrato pelo Citibank em 1969. Estudei na Wharton — formei-me em bancos e serviços financeiros. Quando voltei ao Brasil, seis anos depois, era impossível ter um banco.

Knowledge@Wharton: Como assim?

Fonseca: Porque era impossível criar um banco. Naquela altura, tudo estava congelado. O banco central não permitia que se criassem bancos. Decidi então que seria um homem de negócios. Resolvi abrir um restaurante. Era mais fácil começar com o dinheiro que eu tinha em sociedade com meu cunhado. Vim para o Rio para começar o negócio. O que me levou a entrar no segmento foi o fato de que a indústria do shopping center estava começando no Brasil.

Nossos restaurantes estavam sempre localizados em shoppings. Durante 30 anos, sempre atuamos em shoppings, porque o local era bom para dar visibilidade ao setor de alimentação. Na verdade, o restaurante englobava cinco conceitos diferentes que havíamos desenvolvido: de cafés a restaurante familiares.

Knowledge@Wharton: Creio que o grupo Viena Rio cresceu a ponto de ter cerca 2.300 funcionários servindo a praticamente um milhão de clientes todo mês. Como foi que se deu esse crescimento e quais foram alguns dos principais desafios que o Sr. teve de enfrentar para que sua cadeia de restaurantes chegasse ao nível atual?

Fonseca: Não fomosincisivos em nossa estratégia […] porque não abandonamos os shopping centers. Crescemos em paralelo com o negócio dos shoppings. O problema é que o segmento é extremamente competitivo. Se você não gosta de concorrência, é melhor ficar longe desse setor, porque diferentemente do que ocorre com os bancos, os governos não salvam restaurantes. Nunca. Portanto, fomos muito conservadores na questão financeira e bastante criativos. Digo isso porque somos muito conhecidos pela criação, adaptação, adequação, lançamento de novos produtos e de conceitos de marketing no Brasil. Também tínhamos a reputação de ter a nosso dispor a melhor TI do mercado. Isso era novidade no Brasil. Investimos muito nesse segmento, o que nos deu o melhor sistema operacional para restaurantes no país.

Knowledge@Wharton: Se olharmos para a indústria da hospitalidade no Brasil — creio que o Sr. também foi um dos líderes da associação de empresas do segmento —, que tipos de desafios enfrenta o setor?

Fonseca: A maior parte das dificuldades decorre de problemas com a lei. Há numerosas leis federais, estaduais e municipais a serem seguidas pelo nosso segmento. A questão trabalhista, por exemplo, é uma coisa muito séria. Por exemplo, a taxa de serviço que você paga ao trabalhador é um problema no Brasil. Havia uma briga constante com o governo por causa disso. O setor se enquadra no segmento de serviço ou de produto? Isso é importante porque incide sobre o tipo de imposto que você paga. A maior parte dos problemas tem origem no governo.

Outro exemplo: em São Paulo há uma lei municipal que obriga os donos de restaurantes com mais de 300 lugares a oferecer estacionamento para 150 veículos. Isso é uma loucura em São Paulo. É uma loucura total. Não entendo como alguém pode criar uma lei dessas. Isto porque o negócio de restaurantes é uma coisa, o negócio de estacionamento é outra. Obrigar os restaurantes a entrar no negócio de estacionamentos — os dois devem estar obrigatoriamente no mesmo prédio — é uma coisa estúpida que só acontece porque é difícil estacionar em São Paulo. Isso é típico do Brasil. Eles acham que se você cria a dificuldade de estacionar, cabe a você resolvê-la.

Knowledge@Wharton: Ao longo de sua carreira, qual teria sido o maior desafio de liderança que o Sr. já enfrentou? Como foi que o venceu e que lição aprendeu?

Fonseca: Foi algo que me aconteceu fora do mundo dos negócios […] Em 1990, tivemos o Plano Collor na economia. O governo congelou o preço de tudo. Eu tinha três filhos que estudavam em uma escola católica tradicional de primeira linha. A escola estava a ponto de quebrar porque os professores exigiam salários mais altos, mas os pais não podiam pagá-los porque os salários estavam congelados por lei. A escola foi fechada e talvez nunca mais reabrisse. Minha esposa me disse que eu devia fazer alguma coisa.

Fui lá. Havia 500 pais reunidos. Era óbvio que os professores seriam os grandes perdedores desse processo, por isso apoiei o sindicato. Apoiei as exigências do sindicato — e, é claro, isso me deixava mais ou menos em oposição à lei e às famílias.

Eles não queriam dar aumento de salário. Era uma situação difícil. Foi complicado convencer mil famílias a pagar mais […] Para contornar a lei, formamos uma associação na qual investíamos, e esse investimento era repassado aos professores.

Knowledge@Wharton: Como foi que o Sr. convenceu as famílias a dar o aumento? Que argumentos o Sr. usou?

Fonseca: Mostrei a elas os números, e foi interessante porque compreenderam. Dissemos a alguns pais e mães: “Olhem, o que estamos fazendo é voluntário. Se vocês não têm condições de pagar, não se sintam constrangidos. Ninguém vai ficar incomodado por causa disso.” Queríamos que houvesse uma transição. Tivemos de discutir com várias famílias para quem a escola desperdiçava muito dinheiro e pagava salários altos demais. Elas não entendiam o que se passava.

Tive de me desdobrar para entender a mecânica financeira de uma escola. Mas valeu a pena, porque no final as famílias reconheceram o esforço. Elas ressaltaram que eu estava a favor dos professores etc. Foi curioso, porque o sindicato era de esquerda. Fiquei surpreso ao ver que uma entidade de esquerda me admirava. Foi uma experiência extraordinária. Levei cerca de três a quatro meses para resolver tudo.

É claro que tive de convencer as pessoas a não saírem de férias, de modo que as crianças pudessem frequentar a escola nesse período e completar o ano. Foi preciso um bom trabalho de convencimento. Foi aí que entendi pela primeira vez o valor que as famílias dão à educação. Nem todas as famílias pensam da mesma forma. Há as que conferem um peso maior à educação do que outras.

Knowledge@Wharton: Gostaria de lhe fazer uma última pergunta: como o Sr. define o sucesso?

Fonseca: Bem, temos a definição clássica de Hollywood de que nada substitui o sucesso. Isso vale também para os negócios. No Brasil, porém, sucesso é ganhar dinheiro, sobreviver, prosperar e dar emprego às pessoas. Meus amigos do mercado financeiro costumavam me dizer que eu tinha 3.500 problemas, porque eu tinha 3.500 funcionários. Acontece que eles nunca foram um problema para mim. É gente que trabalha duro, você pode confiar neles, treiná-los.

É muito mais fácil servir as pessoas no Brasil do que na Europa — do que na Alemanha, por exemplo. Eu não tive problemas com isso. Eu costumava brincar com eles dizendo que se não servíssemos 1,1 milhão de clientes por mês eles não estariam ganhando dinheiro na bolsa. É preciso uma economia de verdade para que alguém possa negociar ações ou fazer IPOs. Trabalhar na economia real é extremamente interessante e eu gosto muito disso.

Knowledge@Wharton: Odemiro, obrigado pela entrevista.

Fonseca: De nada.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Receita de sucesso de Odemiro Fonseca para o segmento de restaurantes no Brasil." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [04 February, 2009]. Web. [08 December, 2021] <https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/receita-de-sucesso-de-odemiro-fonseca-para-o-segmento-de-restaurantes-no-brasil/>

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Receita de sucesso de Odemiro Fonseca para o segmento de restaurantes no Brasil. Universia Knowledge@Wharton (2009, February 04). Retrieved from https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/receita-de-sucesso-de-odemiro-fonseca-para-o-segmento-de-restaurantes-no-brasil/

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"Receita de sucesso de Odemiro Fonseca para o segmento de restaurantes no Brasil" Universia Knowledge@Wharton, [February 04, 2009].
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