Terceirização internacional: quem são os principais beneficiários, e por quê?

Os que têm acompanhado a controvérsia sobre a terceirização internacional (offshoring) de empregos americanos para mercados de baixo custo, como o da Índia, têm agora de refletir sobre um novo desdobramento: a aquisição, este mês, de dois grandes fornecedores indianos de serviços de terceirização de processos empresariais (BPO, em inglês) pelas gigantes americanas IBM e Citigroup. No dia 7 de abril, a IBM comprou a Daksh e-services, a terceira maior empresa de back-office (suporte operacional) do país, com sede em Gurgaon, nas proximidades de Nova Délhi, por um valor estimado de US$ 150 milhões a US$ 200 milhões. Cinco dias depois, o Citigroup consolidaria a aquisição da e-Serve International, uma empresa de Mumbai. O Citigroup concordou em pagar US$ 126 milhões por 56% da E-Serve a seus organizadores, uma vez que já possuía os 44% restantes por intermédio de uma subsidiária.

 

Há outras mudanças a caminho, afirmam especialistas da Wharton e da A. T. Kearney, uma empresa de consultoria sediada em Chicago. “No momento atual, a indústria de BPO se acha fragmentada. Veremos na Índia uma consolidação nos próximos dois ou três anos com o surgimento de 10 a 12 players principais”, observa Stefan Spohr, vice-presidente de prática das instituições financeiras da A. T. Kearney de Nova Iorque. “A IBM conquistará com a BPO indiana uma capacidade de produção que vem tentando desenvolver internamente há anos. Parece agora que a empresa decidiu que seria mais rápido adquirir estas capacidades do que desenvolvê-las em âmbito interno.”

 

Ravi Aron, professor de administração de informações e operações da Wharton, que há mais de dois anos pesquisa tendências de BPO, tem uma opinião diferente. Ele acredita que, embora as empresas americanas possam comprar as provedoras de BPO indianas, muitas estão convergindo para um modelo híbrido, em vez de simplesmente administrar centros estrangeiros cativos. “A GE”, observa Aron, “embora tivesse seu centro cativo na Índia, trabalhou com empresas indianas, como a Satyam”. De acordo com Aron, a razão pela qual os acordos híbridos entre os EUA e empresas indianas prevalecerão explica-se pelo fato de que os centros cativos e os provedores de serviços terceirizados de BPO têm forças diferentes: os centros cativos, em geral, têm nível de qualidade mais elevado, ao passo que os provedores de BPO — que operam como centros de lucros — têm custos mais baixos.

 

A estratégia da IBM e do Citigroup parece validar um novo estudo da Kearney, divulgado em 30 de março, com o ranking das melhores localidades para o serviço de suporte operacional. A Índia aparece em primeiro lugar por uma “ampla margem” entre os 25 países listados pelo “Índice de Atratividade de Localizações no Exterior”, cuja composição resulta de 39 critérios utilizados para a classificação das localizações. A China aparece em segundo lugar, seguida da Malásia e da República Tcheca. O estudo foi conduzido por Spohr, Andrea Bierce, também vice-presidente de prática de instituições financeiras da Kearney, e Paul Laudicina, vice-presidente e diretor-gerente do Conselho de Política de Negócios Globais da empresa em Washington, D.C., que liderou o grupo de especialistas responsável pelo estudo.

 

O índice de 2004 da Kearney não pode ser comparado ao ranking de 2003, porque os parâmetros e a metodologia variam significativamente. Apesar disso, é interessante observar como a hierarquia mudou. No ano passado, a Índia liderava um grupo de 11 países: Canadá, Brasil, México, Filipinas, Hungria, Irlanda, República Tcheca, Austrália, Rússia e, em último lugar, a China. O ranking deste ano é o seguinte: Índia, Malásia, República Tcheca, Cingapura, Filipinas, Brasil, Canadá, Chile, Polônia, Hungria e Nova Zelândia.

 

Segundo Spohr, o novo estudo é o mais detalhado já feito pela Kearney no tocante às tendências de BPO. “Nosso estudo não depende fundamentalmente da experiência ou da opinião de especialistas, como em diversos outros estudos, e sim de critérios sobretudo subjetivos”, diz. “Essa é a razão pela qual a Malásia aparece em terceiro lugar. Países como a Malásia, Cingapura e Chile não costumam ser citados em estudos deste tipo.”

 

Os 39 critérios são organizados em três amplas categorias com pesos variados: custo (40%), habilidades e disponibilidade de pessoal (30%) e ambiente de negócios (30%). Cada categoria é dividida a seguir em subgrupos. A categoria “custo” possui três subgrupos: remuneração total dos empregados; custo de infra-estrutura; custos tributário e regulatório. A categoria “habilidades e disponibilidade de pessoal” possui quatro subgrupos: experiência e prática geral em tecnologia da informação e telecomunicações; disponibilidade de mão-de-obra e dimensões do contigente de mão-de-obra do país; nível educacional da força de trabalho, incluindo fluência em idiomas e pontuação em testes aplicados, além da taxa de atrito da indústria de BPO do país. A categoria “ambiente de negócios” compreende o ambiente  econômico e político do país, sua infra-estrutura em telecomunicações e tecnologia da informação, facilidade de adaptação cultural e grau de segurança conferido à propriedade intelectual.

 

O estudo ressalta o fato de que os países para onde as funções de colarinho branco estão sendo exportadas oferecem uma ampla gama de atrações além da mão-de-obra barata, criando um processo de tomada de decisão complexo para empresas que buscam localidades no exterior. Países como a Índia e a China, de grande contingente populacional, oferecem uma quantidade enorme de mão-de-obra preparada. Contudo, no outro extremo desse espectro, “economias pequenas, porém altamente desenvolvidas, como as de Cingapura, Nova Zelândia e Irlanda, oferecem infra-estrutura e grau de instrução excelentes, bem como ambientes de baixo risco e receptivos aos negócios”, de acordo com o estudo.

 

Pontos positivos de Cingapura

 

Aron tem uma perspectiva diferente sobre estas localidades. “Não sei se colocaria a Malásia em terceiro lugar, e acho que Cingapura ficou num quinto lugar muito distante”, diz. Para Aron, o critério de mão-de-obra tem grande apelo para as operações de call center. Além disso, nota que o critério é altamente sedutor para a mão-de-obra especializada, como a empregada na análise de papéis no lado da venda (compradores, institucionais ou individuais, utilizam seletivamente a pesquisa terceirizada), na fixação de preços de bônus, coordenação da cadeia de fornecedores e compra direta, no caso das indústrias de grande porte (o que compreende todo o processo: desde pesquisas de compras, colocação de pedidos até o rastreamento da execução das ordens de compra).

 

Se, para Aron, Cingapura deveria ter uma posição melhor no ranking, para Bierce alguns observadores da indústria poderão se surpreender com sua colocação em quinto lugar, pois consideram o país um lugar caro para fazer negócios dado o seu patamar de salários relativamente elevado. “Contudo, uma vez que a infra-estrutura do país é sólida e o ambiente de negócios ali é bastante favorável, seu posicionamento no ranking é justo.”

 

Para Aron, Cingapura é um país mais competitivo do que a Índia ou a Malásia quando se trata de mão-de-obra especializada, e exemplifica citando a superioridade de Cingapura no setor de telecomunicações e de infra-estrutura de tecnologia da informação; aponta também a existência de mercados financeiros transparentes, de regime jurídico íntegro e a grande disponibilidade de mão-de-obra para as áreas da média e alta gerências. “Cingapura oferece também uma classe de gerentes bastante favorável à minimização de possíveis riscos, além de especialistas moderados”, observa Aron. Tudo isso, acredita o professor, compensa significativamente os altos salários pagos no país.

 

Os pontos positivos de Cingapura impressionaram profundamente a equipe da Kearney. Para estes pesquisadores, embora Cingapura não seja considerada uma localidade de baixo custo para a terceirização, o país possui “nível de instrução e de infra-estrutura excelentes, altos índices de estabilidade econômica e política, oferece proteção à propriedade intelectual e promove com determinação a tecnologia da informação e os setores de serviços”. Estes atributos, informa o estudo, colaboram para reforçar a posição de Cingapura como localidade favorita para a realização de atividades regionais de serviços. Aron concorda inteiramente e diz que Cingapura despontará cada vez mais como pólo administrativo regional nos quesitos de conformação regulatória e contábil, risco geoestratégico, além de práticas de auditoria e de desenvolvimento dos negócios.

 

Índia x China

 

O estudo da Kearney apresenta alguns insights interessantes sobre a competitividade entre os dois maiores protagonistas de offshoring, Índia e China. A China talvez perca para a Índia em termos de experiência e de qualificações no que se refere à BPO; entretanto, a economia de custos que oferece e o grande contingente de mão-de-obra preparada são seus maiores pontos positivos. A China também vem despontando como destino cada vez mais freqüente de terceirizações promovidas por empresas japonesas e coreanas, além de atrair também os EUA e outras multinacionais “em razão do talento demonstrado por sua força de trabalho”, informa o estudo. Desde que a China entrou para a Organização Mundial do Comércio (OMC), em novembro de 2001, prossegue o estudo, as empresas ocidentais já abriram mais de 130 centros para pesquisa e desenvolvimento no país.

 

A Índia também tem se esmerado no aperfeiçoamento de suas forças competitivas. “A Índia conquistou um papel significativo de liderança graças às persistentes vantagens de custos que oferece aliadas a um mercado cada vez mais maduro”, explica Spohr. “O país conseguiu atrair o principal filão da terceirização até a presente data sem com isso afetar significativamente os níveis de custo”. Spohr explica que embora os níveis salariais na Índia tenham crescido em torno de 10% a 15% ao ano nos últimos três anos, observam-se também tendências que compensam este aumento. Como exemplo disso, Spohr aponta as reduções drásticas nos custos das telecomunicações, “as quais ajudaram os indianos a preservar ou até mesmo a aperfeiçoar os níveis de custos”. Além disso, alíquotas de impostos favoráveis e custos de infra-estrutura cada vez mais competitivos permitiram que a Índia preservasse integralmente a relação de custo-benefício. Vale ainda observar que inúmeros prestadores de serviços terceirizados da Índia vêm buscando transferir suas atividades para outras partes do país, para cidades de segunda ou terceira importância, à medida que os mercados de trabalho existentes tornam-se saturados. “A Índia conta também com mais essa vantagem”, explica Spohr. “Existem diversas regiões ainda por explorar.”

 

Bart Kocha, chefe de prática do setor de Transformação de Serviços Empresariais da Kearney, observou em primeira mão a força dos indianos na ocasião em que visitou o novo escritório da empresa em Nova Délhi, no ano passado. Kocha deparou com pequenas operações de call centers que admitiam por volta de 500 empregados por mês, e cuja média de idade girava em torno de vinte e poucos anos. “Nunca tinha visto coisa parecida”, diz.

 

Aron, da Wharton, destaca que as empresas que transferem funções para a Índia devem estar cientes da existência de alguns desafios. Ele chama a atenção para a fragilidade do país no que se refere a vários serviços que demandam um nível de renda mais elevado. “A classe média indiana está se americanizando rapidamente; contudo, não possui cartão de crédito, não conta com opção de refinanciamento da hipoteca e não tem acesso ao sistema de caixa eletrônico”, diz. “Grande parte do país é servido pelo setor público, que não presta contas dos serviços oferecidos. As seguradoras atuam sem nenhum tipo de fiscalização, os grandes bancos e as maiores seguradoras são organizações que pertencem à esfera pública. Se um cliente solicita a um indivíduo recrutado em Kochi ou Trichi que lhe conceda uma taxa de juros (coupon rate) mais baixa, ele não compreenderá, embora isso não signifique que não possa aprender.”

 

Aron explica, entretanto, que algumas empresas constituem exceção à regra, como a Office Tiger, com escritório no pólo de tecnologia da informação de Chennai, no sudeste da Índia. “A Office Tiger tem um modo fantástico de trabalhar a afinidade com o cliente”, diz Aron. “Ela dá treinamento aos instrutores do próprio cliente. Além disso, dispõe ainda de um sistema de rastreamento interno cuja capacidade de monitoramento é três vezes superior ao do cliente. Com isso, a Tiger procura minimizar a pouca afinidade entre Madras e Manhattan.”

 

Tanto a China quanto a Índia apresentam poucos riscos políticos e econômicos, e contam também com uma infra-estrutura frágil, informa o estudo. “A China se destaca negativamente em áreas como a da pirataria da propriedade intelectual e da burocracia”, e o estudo acrescenta: “É preciso melhorar, e muito, o conhecimento lingüístico dos trabalhadores chineses para que o país possa efetivamente desafiar a Índia.”

 

O aparecimento da Malásia em terceiro lugar no índice da Kearney é uma surpresa. Com uma população de 22 milhões de habitantes, é impossível competir com a Índia e com a China em termos de ganhos de escala; contudo, há fatores que trabalham a seu favor, ressalva o estudo. “Baixos custos, sobretudo no que se refere à infra-estrutura, um ambiente de negócios mais atraente do que qualquer outro entre os países emergentes, além de altos níveis de integração global fizeram com que a Malásia figurasse em terceiro lugar no índice este ano”. O governo malaio, por sua vez, tem investido na tecnologia da informação e no setor de serviços. Tudo isso, dizem os autores, fará da Malásia “um dos mais fortes concorrentes da Índia no que diz respeito à BPO nos próximos cinco anos”.

 

O estudo destaca ainda um número cada vez maior de países aos quais as empresas podem recorrer hoje no momento em que decidem terceirizar partes de suas funções. Países como a República Tcheca e a Polônia exercem um grande atrativo sobre empresas americanas com operações na Europa, bem como sobre empresas européias em busca de localidades de custos mais baixos.

 

“Nosso estudo não parte de uma perspectiva exclusivamente americana ou britânica”, diz Spohr, acrescentando que muitos países podem não despertar o interesse de empresas americanas. “Elas provavelmente não migrariam para a República Tcheca ou para a Polônia, embora tais opções sejam extremamente interessantes para as empresas européias”, observa Spohr. “Um aspecto deste ambiente cada vez mais complexo é que as empresas não estão buscando um país para onde possam ir; o que elas procuram, na verdade, é um conjunto de soluções e opções condizente com sua área de atuação e com as exigências de sua clientela no mundo todo.”

 

A terceirização de processos industriais também foi bom para a Kearney, de acordo com Kocha. Ele diz que as receitas da empresa oriundas de projetos de BPO cresceram de “zero para 100 milhões” em um segmento que nem sequer existia há um ano. Este ano, ele espera duplicar as receitas. Trata-se de uma indústria ainda longe de atingir sua massa crítica. “O mercado de BPO ainda não está maduro”, diz Kocha. “Nosso trabalho consiste, em boa medida, em estender a mão ao cliente e conduzi-lo em meio a várias opções possíveis, ajudando-o a escolher o fornecedor certo.” Contudo, o cenário mudou com o surgimento de vários fornecedores terceirizados de serviços de BPO — algo que não existia há alguns anos.

 

Grande parte do trabalho que hoje é transferido para outros países compreende operações de help desk (em que uma equipe de suporte técnico ajuda o usuário a resolver problemas de software ou hardware) ou de consultas via e-mail, em que o prazo de resposta é maior. “Se pudermos transferir o trabalho, e executá-lo em fusos mais distantes, os custos cairão significativamente”, explica James Tutttle, consultor da Kearney em Atlanta. Para Tuttle, é pouco provável que volumes muito grandes de funções altamente especializadas migrem. Em sua opinião, grande parte do trabalho que hoje é terceirizado para outros países refere-se a clientes de mercado de massa que, a bem da verdade, não são muito lucrativos.  Inclui-se aí, por exemplo, a tarefa de localizar proprietários de cartões de crédito em atraso com suas faturas. “A maioria das empresas não pretende delegar o contato com clientes de renda mais elevada”, assinala Tuttle.

 

A terceirização dos processos industriais talvez tenha se tornado um elemento indispensável para aquelas empresas interessadas em reduzir custos; contudo, muitas alimentam expectativas irreais a este respeito, observa Andrew Hottell, consultor da Kearney. “Há uma empolgação com a redução de custos, mas muitas empresas não compreendem as implicações disso”. Poucas se dão conta de que é necessário que tenham padronizado e digitalizado seus serviços para que possam terceirizá-los. “Inúmeras empresas não dispõem sequer de instalações decentes em outros países”, diz Hottell.

 

Uma questão de qualidade

 

Várias empresas expressaram sua preocupação com a qualidade do serviço prestado pelos fornecedores terceirizados. Spohr diz que se trata de algo natural em mercados emergentes. “É provável que estas empresas não tenham dado tanta atenção quanto deveriam aos contratos firmados com seus fornecedores, além de não se preocuparem efetivamente com a execução dos projetos no exterior, resultando em problemas de qualidade”, afirma.

 

De acordo com Bierce, certas histórias de empresas descontentes com a terceirização devem ser avaliadas com cuidado. “Tivemos o caso de uma instituição financeira que cancelou o contrato de prestação de serviço com uma companhia indiana. Quando perguntamos o que havia acontecido, eles nos disseram que o erro havia sido deles, e não dos indianos”, recorda-se Bierce. “A instituição reconheceu que apressara-se demais, e por isso não se comunicara devidamente com a prestadora de serviço, deixando de informá-la com exatidão o que esperava dela e entregando-lhe, ao mesmo tempo, os melhores clientes, que não tardaram a se queixar. Hoje, disseram, fariam tudo de outro modo.”

 

Um outro caso muito divulgado, mas que Bierce analisa de forma diversa, foi o fim do namoro da Dell com seu fornecedor indiano terceirizado. “Em menos de um ano, a Dell passou de zero para 5.000 funcionários terceirizados”, diz Bierce. “A empresa não especificou que segmento do mercado trabalharia com a Dell de Bangalore; além disso, ela superestimou a eficácia do treinamento para a neutralização do sotaque”. Hottell cita também o caso de uma certa empresa que firmou vários contratos de terceirização, e terminou apenas com uma grande confusão nas mãos. “Sabemos de uma empresa que terceirizou partes de suas atividades para 18 fornecedores diferentes do setor de RH”, diz Hottell.

 

Bierce não crê que o clamor popular contrário à perda de empregos decorrente da terceirização de funções para outros países será capaz de sufocar ou impedir o crescimento da indústria de BPO. “Estamos em ano de eleição, e a terceirização é um tema explosivo”, diz ela. “Talvez algumas empresas mais sensíveis retardem um pouco a migração de atividades. Contudo, para que se mantenham competitivas, terão de descobrir oportunidades que lhes permitam baixar custos, ampliar suas habilidades, ou expandir sua área global de atuação.”

 

Vas Kodali, consultor da Kearney, acredita que o ressentimento em torno da terceirização é exagerado. “Conversamos com três dos cinco bancos do país, e nenhum deles pensa em voltar atrás”, observa. “Suas projeções futuras baseiam-se nos custos que planejam eliminar graças à terceirização”. De fato, a BPO oferece opções atraentes aos diretores financeiros das empresas, uma vez que a redução de custos melhora a imagem da empresa, de acordo com Soeren Dressler, consultor da Kearney. Todavia, Dressler nota que estes diretores deverão persistir em operações terceirizadas fragmentadas, em vez de transferirem funções inteiras para o exterior. É pouco provável que se aventurem em práticas de terceirização mais extravagantes ou arriscadas. Bierce acredita que toda essa conversa sobre protecionismo, bem como os projetos de lei com o propósito de restringir a terceirização cairão no esquecimento depois das eleições presidenciais. “O problema não é a terceirização feita dentro ou fora do país — são os ganhos de produtividade que estão em jogo, o que explica a perda de empregos”, afirma Bierce. “O número de empregos perdidos para a terceirização externa é inferior a 300.000 em todo o ano de 2003. Trata-se, portanto, de um volume extremamente pequeno.”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Terceirização internacional: quem são os principais beneficiários, e por quê?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [19 May, 2004]. Web. [20 October, 2021] <https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/terceirizacao-internacional-quem-sao-os-principais-beneficiarios-e-por-que/>

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