Amazon vs. Walmart: quem vencerá?

No tumulto que se seguiu na mídia depois que a Amazon anunciou este mês que estava comprando o Whole Foods Market, muita gente ignorou que, no mesmo dia, o Walmart estava adquirindo o varejista eletrônico de roupas masculinas Bonobos. Embora a Amazon tenha provocado um alarde muito maior com sua incursão de US$ 13,7 bilhões no setor de supermercados de produtos orgânicos, o Walmart reforçou ainda mais um comércio eletrônico já estável e que inclui a aquisição de nativos digitais como a Jet.com, Shoebuy, ModCloth e Moosejaw.

Coletivamente, esses acordos de M&A colocaram a Amazon, a maior empresa de comércio eletrônico do mundo, em rota direta de colisão com o Walmart, o maior varejista do mundo, na disputa pelo título de “loja de tudo” no segmento onicanal mundial ─ onde o consumidor não faz mais distinção entre compras online e offline. Além disso, a decisão contrapõe dois baby boomers dissidentes, Jeff Bezos, CEO da Amazon, e John Mackey, CEO da Whole Foods, ao diretor de comércio eletrônico do Walmart, Marc Lore, criador da Jet.com e representante da Geração X.

“É evidente que eles estão caminhando para um confronto”, diz Barbara Kahn, professora de marketing da Wharton e diretora do Centro de Varejo Jay H. Baker da instituição [Jay H. Baker Retailing Center]. O acordo da Amazon é “claramente uma grande aposta no segmento de alimentos”, diz ela, ressaltando que os produtos alimentícios aparecem em segundo lugar no ranking de itens mais comprados depois do segmento de vestuário. Ao comprar a Whole Foods, a Amazon atinge diretamente o Walmart em seu ponto mais sensível: 56% de todas as vendas nos EUA consistem em itens alimentícios e de supermercado. A Amazon acrescenta agora a Whole Foods às suas operações no setor de alimentos: Amazon Fresh, Prime Now, Prime Pantry, Amazon Go e Amazon Fresh Pickup.

No momento em que a Amazon oferece recursos offline, o Walmart decidiu contratar profissionais do segmento digital. Kahn atribui a Lore a profusão ousada de aquisições de marcas digitais, salientando que ele “entendia de tecnologia de um modo que o Walmart não tinha como entender dentro de sua cultura”. Desde que foi para o Walmart, acrescenta Kahn, Lore também impulsionou as vendas. A equipe de profissionais digitais ficará ainda mais enriquecida com a chegada de Andy Dunn, CEO da Bonobo, um millennial que integrará a diretoria da empresa e se reportará a Lore. “Eles darão um jeito de descobrir como fazer a coisa toda funcionar. É uma espécie de admirável mundo novo. A questão aqui é reinventar realmente o varejo.”

A Amazon segue o exemplo da Alibaba, empresa chinesa de comércio eletrônico de grande porte, que investiu mais de US$ 9,3 bilhões em lojas offline dede 2015, de acordo com a Reuters. Nos EUA, o impacto da Alibaba não é significativo. A empresa vendeu sua unidade americana, a 11main.com, em 2015 ─ um ano apenas depois do seu lançamento ─ na esteira de tentativas fracassadas de prosperar entre os americanos. A Alibaba disse que sua estratégia internacional tem como objetivo capacitar as empresas do mundo todo a vender no mercado chinês, em vez de competir diretamente com a Amazon e outros varejistas. A Amazon não tem reservas desse tipo. Em 2016, passou a oferece frete grátis aos chineses membros do Prime, entre outras coisas.

O offline ainda é importante
David Bell, professor de marketing da Wharton, diz que a aquisição da Whole Foods prova que “o varejo offline não morreu de forma alguma. Ele vai apenas mudar de aspecto no futuro”. Já há bastante muito, porém, as pessoas vêm anunciando o suspiro final de todo tipo de loja física. “Muita gente achava que o comércio eletrônico fosse matar o varejo tradicional. A ideia era que uma empresa que começasse a funcionar no plano digital jamais migraria para o plano físico. É claro que isso não é verdade, mas só muito lentamente essa realidade foi ficando clara.”

Numa comparação de segmentos onicanais, a Amazon está em vantagem em relação ao Walmart, diz Bell. “Com base na minha experiência, as empresas que começam a operar no mundo digital, e que lenta e decididamente acrescentaram ao seu funcionamento uma operação offline, têm sido mais bem-sucedidas do que empresas que começam no plano offline e depois adicionam um segmento digital.” Ele diz que é mais fácil, por exemplo, para a Warby Parker, varejista do setor de óculos, abrir uma loja offline do que para uma ótica acrescentar às suas operações uma experiência digital que seja totalmente integrada a ela. Uma vez que a Amazon “dispõe desse DNA digital e também do conhecimento digital, é provável que a empresa crie uma experiência offline relevante para 2017, e não para 1967”, disse Bell. “Essa é uma diferença e tanto.”

Mas ainda é cedo para descartar o Walmart. Ele pode ter começado do jeito tradicional, mas tem escala offline. Já a Amazon contará agora com cerca de 460 lojas da Whole Foods, mas isso ainda é pouco se comparado às cerca de 4.700 lojas do Walmart nos EUA, incluindo-se aí aproximadamente 600 unidades do Sam’s Club. A Amazon conta com 340.000 empregados, a que se somarão outros 87.000 da Whole Foods; o Walmart, porém, emprega mais de 1,5 milhão de pessoas nos EUA. Em seu último relatório anual de receitas, a Amazon contabilizou um total de US$ 136 bilhões, ao passo que a Whole Foods totalizou US$ 15,7 bilhões. O Walmart contabilizou US$ 485.3 bilhões. Contudo, a história é outra quando o assunto é crescimento: as vendas do Walmart subiram 0,8% no último ano, as da Whole Foods cresceram 2,2%, ao passo que as vendas da Amazon dispararam na frente com 27%.

Contudo, a Amazon tem problemas para resolver na Whole Foods. A rede de supermercados registrou sete trimestres seguidos de quedas nas vendas das mesmas lojas em unidades abertas no mínimo há um ano, um indicador fundamental para o varejo, enquanto lojas rivais vendiam alimentos orgânicos a preços mais em conta. Outro problema é que a Whole Foods está atrasada em analítica e em recursos técnicos, entre outras deficiências, de acordo com o fundo de hedge Jana Partners, um grande acionista que ameaçou deflagrar uma batalha por procuração se o desempenho não melhorar. “A Whole Foods ainda conserva um bom nome de marca, mas as receitas vêm desacelerando e hoje a empresa tem uma marca já bastante amadurecida”, avalia Stephen Hoch, professor emérito de marketing da Wharton.

Estratégias onicanais

Sejam quais forem os desafios que a Amazon enfrenta em sua integração com a Whole Foods, estrategicamente, o acordo é “brilhante”, diz Jerry “Yoram” Wind, professor de marketing da Wharton. “Trata-se de um passo lógico para o serviço de supermercado Amazon Fresh da empresa.” A Amazon em breve terá lojas em áreas urbanas que servirão de pontos de distribuição para a Amazon Fresh, além de centros de retirada de peças de vestuário e de outros produtos. “O consumidor pode comprar online na Amazon e retirar seu pedido na Whole Foods”, disse Xuanming Su, professor de operações, informações e decisões da Wharton. “Essa batalha onicanal acabará dando ao consumidor muitas outras opções.”

No futuro, a Amazon poderá atualizar a Whole Foods com tecnologias inovadoras de varejo já em uso em sua loja experimental automatizada, a Amazon Go, onde o consumidor pega o alimento que deseja e vai embora. Não há caixas e nem filas. A Amazon rastreia o que foi pego, ou devolvido, e cobra na conta do cliente. “Imagine só o impacto disso e como a Whole Foods da Amazon vai se distanciar dos outros varejistas quando introduzir esse novo sistema”, diz Wind.

Denise Dahlhoff, diretora de pesquisas do Centro de Varejo Jay H. Baker, disse que a Amazon e a Whole Foods se complementam. “A Amazon está levando seu know-how em cadeia de suprimentos, em dados e tecnologia, além de ser uma empresa superdedicada ao consumidor”, diz ela. “A Whole Foods está levando seu know-how em alimentos saudáveis […] Além disso, suas lojas estão localizadas em áreas urbanas atraentes e frequentadas por um segmento de clientes de alto poder aquisitivo. A marca também valoriza a comunidade e a experiência no interior da loja ─ uma experiência rica e sensual que o indivíduo tem ao observar vitrines elegantes de alimentos em geral, produtos agrícolas e de panificação.” Essa experiência sensorial é algo que a Amazon não pode proporcionar com a venda de produtos online.

Com as lojas da Whole Foods, a Amazon acaba com algumas dores de cabeça próprios da entrega de produtos de supermercado online. Dahlhoff diz que muitos consumidores ainda preferem escolher pessoalmente seu hortifrútis e carne fresca, algo que a Amazon Fresh não pode oferecer. Além disso, a entrega de compras de supermercado online pode ficar complicada, já que alguns itens precisam apenas se manter frescos, ao passo que outros têm de permanecer congelados, o que requer um volume maior de embalagem e de peso. “Isso gera muita complexidade”, acrescentou.

Não bastasse isso, “a existência dessas localizações offline não apenas ajudam o negócio de supermercado, como também o resto dos negócios da Amazon ao proporcionar um local físico para as devoluções. É só pensar nos itens da moda”. A Amazon pode ainda recorrer à analítica de dados para personalizar os serviços e tornar a vida mais fácil para o consumidor. Se a Amazon, por exemplo, sabe que um cliente faz compras a cada duas semanas, a empresa pode criar uma lista de compras antecipada, diz Dahlhoff. “Isso não facilitaria suas compras?” A Whole Foods traz para a mesa o relacionamento que mantém com seus fornecedores locais de itens especiais. A Amazon pode dar a esses comerciantes maior visibilidade e escala, disse. A empresa pode também acrescentar mais itens de rótulos particulares às lojas 365 da Whole Foods, de menor porte, e que comercializam itens mais baratos.

A Amazon e a Whole Foods também têm como meta os mesmos consumidores. Dahlhoff diz que cerca de 80% dos consumidores da Whole Foods também compram da Amazon ─ o que facilitará a venda cruzada. O Walmart, por sua vez, tem em vista um cliente diferente daquele que compra no varejista eletrônico mais sofisticado adquirido pela empresa, portanto enfrenta maiores desafios na hora de reconciliar todas essas marcas. Uma boa estratégia seria manter as marcas separadas, em vez de associá-las muito diretamente ao Walmart, diz ela. De fato, o site da Jet.com não mostra o logo do Walmart e só faz menção da empresa em uma lista de vagas de empregos.

Para Dahlhoff, a Amazon poderá baixar preços na Whole Foods, conhecida por seus preços elevados (e por isso ganhou fama de levar todo o salário do cliente). “Existe efetivamente espaço para queda de alguns preços, porque a Amazon tem grande know-how logístico e é muito eficiente ─ e agora, com escala, poderá haver espaço para descontos que a empresa compartilhará com seus clientes baixando os preços.” No entanto, Dahlhoff acha que a Amazon está mais inclinada à eficiência do que à variedade de preços. “A Amazon privilegia a boa experiência, a variedade e a personalização.”

A Amazon, que vende uma diversidade enorme de bens e serviços, desde filmes, roupas até acessórios para consertos doméstico através de um “modelo clássico de cobrança de tarifa em duas partes”, em que cobra uma tarifa fixa para membros Prime e depois “vende os produtos a um custo marginal”, diz Hoch. “Todo o lucro, quando há, se deve à tarifa fixa.” Hoch diz que outro varejista que usa com sucesso esse modelo é a Costco. “Os dois varejistas sacrificam o lucro a curto prazo em troca de crescimento a longo prazo e depois usam essa escala para esmagar a concorrência com preços baixos.”

Próximo lance: Walmart?

É claro que o Walmart se dedica tradicionalmente aos preços e visa um cliente distinto do cliente da Amazon: geralmente pessoas de baixa renda, famílias atentas ao orçamento doméstico. Embora tenha adquirido alguns varejistas eletrônicos de público de maior poder aquisitivo, como o Bonobos, estes continuam a ser uma parte pequena do negócio, diz Hoch. Walmart e Whole Foods também atendem a clientes diferenciados com pouca sobreposição “em razão do foco na qualidade mais elevada da Whole Foods e mercados-alvo diferenciados”, disse. “Não vejo muita mudança nesse aspecto a curto e a médio prazo. Acho que o Walmart continuará a jogar na defensiva.”

Enquanto isso, o Walmart também vem mudando. A empresa está inovando em suas operações internas para alavancar sua imensa rede de distribuição. Lore introduziu um programa piloto que permitirá aos empregados entregar encomendas em seu caminho para casa em troca de remuneração extra tirando proveito do fato de que o Walmart tem lojas num raio de 12 km de 90% dos americanos. “Se eles puderem agora usar essa mesma estrutura para transportar coisas para usuários do comércio eletrônico usando seus funcionários para percorrerem a ‘última milha’, será difícil para a Amazon imitar”, observa Leonard Lodish, professor emérito de marketing da Wharton. A “última milha” até a porta do consumidor é a parte mais cara da entrega.

Para Wind, porém, a tática do Walmart é “um pouco confusa e vem com um certo atraso”, já que se trata de uma tentativa da empresa de alcançar as lojas online. Contudo, ele observa que com essa escala e com esse histórico monitorado de sucesso, o Walmart acabará por incorporar o know-how digital ainda que leve mais tempo do que o esperado. Enquanto isso, a Amazon poderá arruinar a integração da Whole Foods fazendo mudanças depressa demais sem dar a devida atenção às diferenças culturais, observa Dahlhoff. Lodish acrescenta: “Não sei até que ponto a Amazon tem experiência para gerir uma operação de porte tão grande quanto o da Whole Foods, cuja imensa logística não está nos armazéns, e sim nas prateleiras.”

Pelo menos, a Amazon tem condições de bancar o preço de US$ 13,7 bilhões da Whole Foods ─ no ano passado, o fluxo de caixa livre da empresa foi de US$ 9,7 bilhões. É provável que Wall Street dê a Amazon algum espaço de manobra porque conta com um modelo de negócio comprovado e com um CEO inovador e ousado. “O mercado tem dado bastante espaço a Jeff Bezos para ele fazer o que, no seu entender, atende melhor aos interesses de longo prazo da empresa. Além disso, Wall Street não o está punindo pelo uso de curto prazo do capital que não entra imediatamente nos lucros da empresa”, diz Lodish.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Amazon vs. Walmart: quem vencerá?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [04 July, 2017]. Web. [24 July, 2017] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/amazon-vs-walmart-quem-vencera/>

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