Flexibilidade ante o desastre: gerenciando o risco de ruptura na cadeia de suprimentos

Nas cadeias globais de suprimentos, a possibilidade de ruptura do sistema pode ocorrer de várias formas, desde desastres em larga escala, ataques terroristas, incêndios em fábricas, apagões elétricos até desafios operacionais, como no caso de portos comerciais pequenos demais para dar conta do fluxo de mercadorias provenientes do exterior. As cadeias de suprimentos globalizadas de hoje, mais enxutas e adeptas do just-in-time, são mais vulneráveis do que nunca aos desastres naturais e também aos causados pelo homem — uma realidade que exige das empresas cadeias flexíveis e a aplicação de procedimentos de gestão de risco de ruptura em todas as suas etapas operacionais.

 

“Com tantas empresas disputando atualmente um espaço em um mercado global que oferece tantas vantagens, os riscos operacionais e as possibilidades de ruptura tornam-se   maiores”, disse Dave Young, vice-presidente sênior da filial do Boston Consulting Group (BCG). Um dos maiores desafios da gestão de risco de ruptura “consiste em operacionalizar cadeias globais de suprimentos em constante evolução”.

 

Em conformidade com a lei de Murphy [“Se alguma coisa pode dar errado, dará”], a ruptura nas cadeias de suprimentos parece inevitável — um princípio que para Paul R. Kleindorfer, professor de Gestão de Operações e de Informações da Wharton, “deveria ter prioridade máxima na pauta da gerência sênior e dos acionistas”.

 

“O risco de ruptura foi alvo de muita atenção em anos recentes”, observou Kleindorfer, diretor adjunto do Centro de Processos de Decisão & Gestão de Risco da Wharton, em um ensaio publicado recentemente, “Gestão de riscos de ruptura em cadeias de suprimentos”. “A razão, sem dúvida alguma, é que com trajetos mais longos e com menos tempo para percorrê-los, há mais oportunidades de ruptura e uma margem menor de erro caso a ruptura se concretize.”

 

Como há muita coisa em jogo, os especialistas do BCG e da Wharton concordam, em linhas gerais, que a gestão de ruptura das cadeias de suprimentos tem como objetivo duas coisas: em primeiro lugar, compreender integralmente o potencial dos riscos identificados; em segundo lugar, aumentar a capacidade da cadeia de suprimentos — dentro do possível — de tal modo que ela seja capaz de suportar e de absorver a ruptura sem maiores impactos.

 

 

Identificando os riscos

Kleindorfer identificou três categorias principais de fontes primárias de risco de ruptura: contingências operacionais, causadas por panes de equipamento e falhas nos sistemas; interrupção abrupta de suprimentos (quando um fornecedor importante encerra suas atividades), falência, fraude ou greves trabalhistas; ameaças naturais, como terremotos, furacões, tempestades, terrorismo ou instabilidade política.

 

Qual dessas categorias seria considerada mais ameaçadora pelas empresas? “As empresas, de modo geral, preocupam-se com os riscos que podem ver”, observou Steve Matthesen, vice-presidente do BCG de Los Angeles. “E, para ser sincero, muitos de nós nos preocupamos com aqueles riscos que, segundo terceiros, seriam de nossa responsabilidade.   Portanto, quando nos defrontamos com riscos de instabilidade política ou de terrorismo, a maior parte das pessoas não dá muita atenção a essas coisas — pode ser até que se preocupem, mas não se concentram no problema. Um exemplo: normalmente, ninguém é mandado embora por não ter um plano pronto para o caso de um terrorista que resolve explodir uma bomba no prédio onde você trabalha.”

 

Em um relatório sobre “Análise e gestão de risco em um mundo incerto”, Howard Kunreuther, diretor adjunto do Centro de Gestão de Risco da Wharton, explica por quê. “Na hora de elaborar uma estratégia que reduza os riscos de futuras atividades terroristas”, argumenta Kunreuther, “não sabemos quem serão os responsáveis pelo atentado, desconhecemos como será seu próximo ataque e onde ocorrerá. Portanto, é excepcionalmente difícil saber que ações defensivas tomar”.

 

“Sabemos com base no tipo de comportamento que se segue aos desastres naturais, como no caso do furacão Andrew ou do terremoto de Northridge, bem como nos acidentes causados por problemas tecnológicos, como a explosão de produtos químicos ocorrida em Bophal, ou a explosão do reator da usina nuclear de Chernobyl, que os indivíduos e empresas não se preocupam muito com tais eventos antes de sua ocorrência”, observa Kunreuther. “A preocupação existe só depois de ocorrido o desastre, quando então já é tarde demais para se tomar qualquer ação defensiva. Com o passar do tempo, esse tipo de preocupação vai perdendo importância. Portanto, é muito comum as pessoas cancelarem seu seguro contra enchentes ou terremotos depois de atravessarem incólumes e sem prejuízos anos a fio a tragédias desse tipo.”

 

Contudo, a história muda totalmente de figura quando a ruptura da cadeia de suprimentos torna-se evidente e é prenunciada por inúmeras tendências no mundo todo. O que acontece, por exemplo, no caso de uma empresa que utiliza os portos de Los Angeles, ponto de entrada de mais de 50% dos produtos que chegam aos EUA, se, de repente, ocorre uma pane geral no sistema às vésperas do Natal (como aconteceu em 2004)? George Stalk Jr., vice-presidente sênior do BCG de Toronto, salientou em um relatório recente da instituição sobre cadeias de suprimentos voláteis que, no momento em que esse cenário se tornou realidade nos portos de Los Angeles e de Long Beach, no inverno passado, “cerca de 100 navios de carga rodeavam a área à espera do momento de descarregarem — um processo que levava na ocasião o dobro do tempo normal”. Em tais circunstâncias, diz Matthesen, “o CEO de uma empresa qualquer diria, ‘Isso é responsabilidade do sujeito da cadeia de suprimentos.’ Esse indivíduo, então, seria duramente criticado.”

 

Identificando vulnerabilidades

Especialistas em cadeias de suprimentos dizem que o segredo para, primeiramente atenuar, e depois gerir os riscos de ruptura, consiste em entender as vulnerabilidades da empresa.

 

“Você tem de inverter a ordem das coisas”, diz Kleindorfer. As empresas determinam e analisam as conseqüências de várias fontes de ruptura de uma cadeia de suprimentos globais “através de um processo de descoberta de vulnerabilidades. Seja qual for a fonte delas — ameaças, greves, ataques terroristas ou eventos não previsíveis —, a primeira coisa que se deve fazer no decorrer do processo de avaliação de risco é mensurar as vulnerabilidades de modo geral; em seguida, é preciso ter em vista toda espécie de vulnerabilidade capaz de afetar a cadeia de suprimentos.”.

 

Para os especialistas, as vulnerabilidades devem ser analisadas através da cadeia de suprimentos — a começar pelos processos mais importantes, os equipamentos utilizados, locais de fabricação e armazenamento, tecnologia e transporte, distribuição e gestão. É claro que isso nem sempre é fácil, observou Kleindorfer, porque “requer de todos os participantes da cadeia de suprimentos que compartilhem suas informações”. De modo geral, uma empresa com “vulnerabilidades especiais dispõe de todos os incentivos possíveis para ocultá-las de outros participantes da cadeia de suprimentos”. Embora as tecnologias atuais de comunicação e de informação, como os sistemas de ERP (Planejamento de Recursos Empresariais, na sigla em inglês) e métodos de CPFR (Planejamento Cooperativo, de Previsão e Reabastecimento) permitam uma integração maior de informações e dêem mais visibilidade à cadeia como um todo, “os pontos vulneráveis à ruptura são, por sua própria natureza, mais difíceis de identificar”.

 

No Centro de Gestão de Risco e de Processos de Decisão da Wharton, especialistas em cadeias de suprimentos e líderes da indústria desenvolveram ao longo da última década uma estratégia em várias etapas para a gestão do risco de ruptura. São passos que ajudam as empresas a identificar as vulnerabilidades, conforme se pode depreender dos quatro passos iniciais reproduzidos abaixo:

 

  • “Conseguir a compreensão e a aprovação da gerência sênior, estabelecendo em seguida responsabilidades dentro da empresa pelo acompanhamento do   do processo de gestão de risco de ruptura.

 

  • Identificar os principais processos com maior possibilidade de serem afetados por rupturas e especificar as instalações, ativos e populações humanas com maiores chances de serem afetadas. Os principais processos são, via de regra, desenvolvimento de novos produtos, operações típicas da cadeia de suprimentos e fabricação. Os principais ativos são do tipo tangível (propriedade e estoque) e intangível (imagem de marca, percepção do público).

 

  • Procede-se então à gestão tradicional de risco em cada um dos processos principais com o objetivo de detectar vulnerabilidades, processos causadores dessas vulnerabilidades, probabilidades de ocorrência, além de atividades de atenuação e de transferência de riscos. Esse é o âmago do processo tradicional da gestão de risco industrial no que diz respeito aos riscos de ruptura.

 

  • Elaboração de relatórios, auditorias periódicas, gestão e análises jurídicas de planos de implantação de processos, além de resultados obtidos (de gestões que por pouco não malograram, por exemplo, além de outros riscos de ruptura) completam o processo de gestão de risco de ruptura a ser aplicado na empresa. O processo de auditoria […] é fundamental para que haja feedback constante junto à gerência e aos participantes da cadeia de suprimentos sobre o desempenho de suas instalações, além da conformação a amplos padrões consensuais de cadeias.”

 

 

A aplicação desses quatro passos, disse Kleindorfer, permite à empresa definir seu “risco de arquitetura pessoal — que é uma maneira de olhar o mundo de tal forma que você não fique preocupado o tempo todo com tudo”.

 

Planejamento contingencial e a ameaça “3A”

O que acontece quando uma empresa toma consciência de suas vulnerabilidades no momento em que toda a sua arquitetura de risco se vê diante de um desastre? Vale a pena refletir sobre o exemplo a seguir.

 

Em março de 2001, a fábrica da Philips em Albuquerque, no Novo México, foi destruída por um incêndio. A empresa fornecia chips de radiofreqüência (RFCs) paras as fabricantes de telefones celulares Nokia e Ericsson, e a forma como ambas as empresas reagiram ao acidente tornou-se um paradigma do que se deve, e do que não se deve fazer, à frente da gestão de risco de ruptura. Foi também uma lição de como a estratégia adequada pode se converter em vantagem competitiva.

 

Depois que o incêndio tomou de assalto a fábrica, tanto a Nokia quanto a Ericsson perderam instantaneamente um elo vital de sua cadeia de suprimentos. Conforme relatou a BusinessWeek:

 

“A resposta da Nokia foi dupla.   A empresa criou imediatamente   um “esquadrão” capitaneado por um executivo que pressionou a Philips para que a empresa transferisse a fabricação dos RFCs de que a Nokia necessitava para outras unidades. Os engenheiros da Nokia fizeram rapidamente um novo projeto de RFC, de modo que outros fornecedores da empresa no Japão e nos EUA pudessem produzi-lo.” O plano funcionou: “Graças à ação imediata, a Nokia foi capaz de atender a seus objetivos de produção, conseguindo inclusive ampliar sua fatia de mercado de 27% para 30% — um nível mais do que duas vezes superior ao da sua rival mais próxima.”

 

“A Ericsson, porém, reagiu de maneira muito mais morosa. A empresa levou várias semanas para detectar o problema, comprometendo seriamente sua capacidade de satisfazer a demanda dos consumidores. Como a Ericsson confiou exclusivamente  na fábrica de Albuquerque para obter os RFCs de que necessitava, a empresa — diferentemente da Nokia — não teve a quem recorrer para suprir esse componente fundamental […] A Ericsson teve prejuízos de 1,7 bilhão de dólares naquele ano. Recentemente, a companhia terceirizou a fabricação de celulares.”

 

O planejamento contingencial — que permite à empresa contactar fontes secundárias para o fornecimento, fabricação ou transporte no momento em que as fontes primárias interrompem seu fornecimento — recebeu há pouco muita atenção e pesquisa por parte de especialistas em cadeias de suprimentos. A história da Nokia e da Ericsson foi usada como exemplo em um artigo recente da Harvard Business Reivew intitulado “A cadeia de suprimentos 3A”. Com o argumento de que as cadeias de suprimentos não podem mais se dar ao luxo de ser apenas rápidas e econômicas, o autor do ensaio, Hau L. Lee, observa que “grandes empresas criam cadeia de suprimentos capazes de reagir a mudanças súbitas e inesperadas” com base no conceito dos “3A” — de empresas ágeis, adaptáveis e alinhadas. Lee discorreu sobre os objetivos e os métodos a serem seguidos pelas empresas para que o triplo propósito do conceito apresentado seja atingido. Trata-se de um plano emergencial confiável de gestão de ruptura de risco por meio da busca de canais flexíveis de fornecimento:

 

  • Cadeias de suprimentos ágeis “reagem rapidamente a mudanças bruscas na oferta e na demanda”. Que métodos as empresas poderiam utilizar para que suas cadeias se tornassem mais ágeis? “Informar constantemente seus parceiros de cadeia sobre alterações na oferta e na demanda, de modo que possam responder rapidamente; colaborar  com os fornecedores e clientes na remodelação dos processos, dos componentes e produtos de tal forma que a empresa possa sempre contar com uma vantagem a mais em relação à concorrência; concluir a fabricação do produto só   quando houver informações precisas sobre as preferências do consumidor; manter um pequeno estoque de componentes baratos, não muito volumosos, para evitar atrasos na fabricação.”

 

  • Cadeia de suprimentos adaptáveis “ajustam o design da cadeia de modo que ela seja capaz de acomodar as mudanças ocorridas no mercado”. Que métodos usar? “Rastreie as mudanças econômicas, sobretudo as que estão ocorrendo nos países em desenvolvimento; use intermediários para descobrir fornecedores confiáveis em regiões do mundo com as quais você não está familiarizado; torne a cadeia flexível assegurando-se de que os diferentes produtos utilizem os mesmos componentes e processos de produção; crie diferentes cadeias de suprimentos para diferentes linhas de produtos, otimizando assim a capacidade de ambas”.

 

  • Cadeias de suprimentos alinhadas “criam incentivos para que os participantes melhorem o desempenho de toda a cadeia”. Que métodos utilizar? “Dê igual acesso aos dados e planos de vendas a todos os sócios da cadeia; deixe claro o papel e a responsabilidade dos sócios para evitar conflitos; redefina os termos da parceria, de modo que haja compartilhamento de riscos, custos e recompensas pela melhoria do desempenho da cadeia de suprimentos; alinhe os incentivos, de tal forma que os participantes possam maximizar o desempenho da cadeia como um todo, maximizando também os retornos obtidos com a parceria.”

 

 

Duplicações e outras estratégias de flexibilização

Com relação à manutenção das cadeias de suprimentos flexíveis, capazes de reagir a rupturas, Young, do BCG, diz que as empresas se preparam para o inevitável obedecendo a alguns passos simples. “Muita coisa se resolve do jeito antigo, mas é preciso disciplina e segmentação”, disse Young.

 

Em primeiro lugar, é preciso que as companhias segmentem seus produtos e linhas de produção. Isto lhes permitirá descobrir quais deles são mais sensíveis às pressões do tempo e mais críticos em relação ao resto. “Se vou gastar tempo pensando em uma forma de tornar a cadeia de suprimentos invulnerável, ou mais resistente, devo fazê-lo com base em produtos ou processos em que o tempo é o elemento mais crítico”, disse Young.

 

Em segundo lugar, uma vez identificadas essas áreas, “é preciso elaborar uma avaliação de todos os elementos da cadeia. Procure identificar dessa forma as fontes de maior risco e crie formas de administrá-las — por meio de estoques de segurança e de opções variadas de transporte, por exemplo. No caso desses itens críticos, quanto mais opções houver, melhor”.

 

Contudo, Young adverte: “É preciso tempo e dinheiro para armar esse leque de opções.” Não se trata de procedimento barato. Em um artigo recente de jornal, Stalk, do BCG, e Young, chamaram a atenção para o fato de que as operações internacionais contam com o imprevisto e, portanto, procuram estar sempre preparadas “equipando seu sistemas com provisões a mais, muitas vezes até mesmo em suas instalações locais. Se tais excessos forem computados no cálculo inicial de ‘vantagens de custo’, a empresa chegará à conclusão de que serão necessários de dois a dois anos e meio para recuperar todos os custos iniciais associados às compras externas e à fabricação”.

 

Matthesen, do BCG, assinala que ao se preparar para a introdução de elementos de função dúplice no sistema, as empresas precisam antes se perguntar: “De quanta proteção eu preciso? É como seguro — só algumas coisas devem ser seguradas. Tudo dependerá das margens do negócio e dos custos de uma possível operação malograda. Trabalho, por exemplo, com uma companhia farmacêutica que possui duas fábricas em atividade. Qualquer uma delas poderia atender à demanda mundial por seus produtos. Ocorre que uma está localizada em uma área de terremotos; a outra, fica apenas a 26,5 km do aeroporto, mas existe a preocupação de que um avião possa, num dado momento, colidir com ela. Portanto, a companhia mantém as duas fábricas em operação. Nesse caso, elas justificam a despesa incorrida em razão das altas margens e do número de vidas humanas em jogo.”

 

No que diz respeito ao planejamento de itens sobrepostos, as opções de transporte, ou a existência de um amplo leque de portadores, ocupam sempre posição de destaque na lista das empresas. Para descobrir por que, não é preciso ir muito longe, basta olhar o registro de atrasos ocorridos no inverno passado em Los Angeles. Contudo, a montagem de um sistema de transporte com várias opções, de modo que haja flexibilidade, não é tarefa simples. “Se a sua remessa estiver em um dos 50 navios à espera de desembarque, suas opções são relativamente limitadas”, disse Matthesen. Muitas vezes, as empresas se protegem contra esses riscos assegurando-se de que seu carregamento seja o último a embarcar e o primeiro a ser descarregado.

 

Para se prevenir contra greves no setor ferroviário ou rodoviário, as empresas geralmente fragmentam os lotes de produtos a serem transportados, de modo que haja mais de uma empresa encarregada da distribuição. “As pessoas fazem muito isso. Elas oferecem de 60% a 80% a um fornecedor, e de 20% a 40% a outro. Mas, qual a importância deste último se está incumbido apenas de 20% do negócio da companhia? Será que vale a pena? Tenho um cliente que trabalha com distribuição. Estávamos analisando outro dia seu leque de opções. Trocamos idéias sobre o que aconteceria se ele passasse todo o seu serviço para um transportador apenas e, de repente, aquele transportador entrasse em greve. Não seria melhor ter dois? Ele me disse então: “’Nossas margens são estreitas. Faz sentido, do ponto de vista do negócio, ter um fornecedor apenas. Se houver uma greve, bem, esse tipo de custo faz parte do negócio.’ Eu concordei com ele que, na sua situação, era o melhor que tinha a fazer.”

 

Matthesen observa que a essência da gestão de risco resume-se à avaliação adequada dos riscos a que uma empresa está exposta em diferentes áreas de negócios, bem como à identificação de ‘gargalos’ ao longo da cadeia de suprimentos que possam vir a prejudicar totalmente o negócio em caso de ruptura. Em seguida, deve-se tomar um conjunto apropriado de medidas preventivas para que não falte a devida proteção, não se esquecendo de analisar, periodicamente, a estrutura da cadeia de suprimentos e seus itens prioritários durante a avaliação de riscos.

 

“No fundo, a verdade é que você precisa correr mais do que todo mundo; basta superar os que estão ao seu lado”, disse Matthesen. “Se você for capaz de perceber a existência de uma ruptura primeiro do que outros em seu segmento, suas opções serão muito maiores. Se você for o primeiro a bater na porta da Federal Express dizendo que a UPS está com problemas e que você precisa de ajuda, terá uma boa resposta. Mas se você for o quinto sujeito a pedir ajuda, a empresa poderá não atendê-lo, porque sua capacidade estará totalmente tomada. Isto é o que ocorre com muitas rupturas, e essa é a parte que considero mais interessante no caso da Nokia e da Ericsson. O que deve chamar nossa atenção não é o fato de a Nokia ter um conjunto de planos de ação engatilhado, e sim o fato de que ela foi capaz de perceber que algo estava errado, partindo para a ação antes que os demais concorrentes tivessem a chance de detectar o problema.”

 

A conclusão? “É impossível se proteger de todos os riscos”, disse Matthesen. “Mas se você for ágil o bastante para identificar a existência de um problema logo que ele surgir, e refletir um pouco a respeito antes da concorrência, colocando em ação suas opções, estará pondo em prática o que há de mais fundamental na gestão de risco.”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Flexibilidade ante o desastre: gerenciando o risco de ruptura na cadeia de suprimentos." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [13 December, 2006]. Web. [24 November, 2020] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/flexibilidade-ante-o-desastre-gerenciando-o-risco-de-ruptura-na-cadeia-de-suprimentos/>

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"Flexibilidade ante o desastre: gerenciando o risco de ruptura na cadeia de suprimentos" Universia Knowledge@Wharton, [December 13, 2006].
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