O RH de sua empresa é amigo ou inimigo? Bem, depende de quem faz a pergunta.

Quem se dispuser a conversar com profissionais, consultores e especialistas da  área de recursos humanos que estudam o mercado de trabalho vai deparar com duas visões diferentes sobre o setor.

 

Para os críticos, os departamentos de RH são desnecessariamente burocráticos, obstrucionistas, apegados àquela “zona de conforto” caracterizada pelo preenchimento de formulários e pela explicação aos empregados dos benefícios concedidos pela empresa, além de intimamente vinculados aos interesses da alta gerência, embora lhes falte o conhecimento da área de negócios indispensável para que se tornem parceiros estratégicos. Lidar com departamentos de RH desse tipo “é como ir ao dentista”, observa David Sirota, autor de O empregado entusiasmado: como as empresas podem se beneficiar ao dar aos trabalhadores aquilo que eles desejam (The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What They Want, Wharton School Publishing). Quando se pede às pessoas que avaliem as diferentes áreas da empresa, acrescenta Sirota, “os departamentos de Tecnologia da Informação (TI) e de RH sempre recebem as notas mais baixas”.

 

Conforme a visão mais positiva do RH, o setor trabalha diretamente com a alta gerência, contribuindo objetivamente para grandes transações entre empresas, como fusões, aquisições e reestruturações. Nesse contexto, os departamentos de RH afastaram-se do seu papel tradicional de administradores — muitas de suas responsabilidades são hoje terceirizadas — concentrando-se mais em seu papel primordial, como o recrutamento de talentos, incentivando a mobilidade e o desenvolvimento profissional e aprimorando a eficiência da organização. “Eu não escolheria a área de RH para atuar se não pudesse ser parceiro estratégico do negócio”, diz Kathy Gubanich, diretora gerente de RH do Vanguard Group. “O RH da Vanguard tem sorte de se reportar ao CEO da empresa […] Do contrário, seria como se não houvesse coincidência entre as prioridades do setor e as prioridades da direção.”

 

Peter Cappelli, diretor do Centro de Recursos Humanos da Wharton (Center for Human Resources), promoveu recentemente na instituição um debate em torno da seguinte questão: “Qual o papel do RH hoje?” Desde a década de 1920, diz Cappelli, o RH sempre foi visto como meio de suporte e proteção dos empregados — uma postura que se tornou “bastante evidente nos anos 50, e também depois, como parte de um esforço da gerência no intuito de evitar a sindicalização”. Mais recentemente, porém, sobretudo no decorrer da última década, a ameaça de sindicalização perdeu força por toda parte, na medida em que os avanços tecnológicos tornaram os trabalhadores menos indispensáveis. O “contrato social” entre empregado e empregador — pelo qual as empresas proporcionavam emprego para a vida toda e o trabalhador retribuía com lealdade e dedicação aos objetivos da organização — acabou.

 

Atualmente, os empregados têm medo de deixar a empresa porque o mercado oferece poucas oportunidades, e não se queixam da carga de trabalho excessiva porque receiam ser demitidos, diz Cappelli. “As empresas impõem, cada vez mais, volumes maiores de trabalho a seus funcionários, e o RH tem sido a ferramenta utilizada para isso. Conseqüentemente, a idéia de que o pessoal do setor representa os trabalhadores — ou, pelo menos, cuida objetivamente dos seus interesses — desapareceu quase que por completo.” Além disso, como as empresas continuam a cortar benefícios, como planos de saúde e pensão, o RH responde cada dia mais pela tarefa de “comunicar as más notícias aos trabalhadores”.

 

Ao mesmo tempo, o setor tem visibilidade crescente na imprensa, como no anúncio da Hewlett-Packard, divulgado há pouco, de que a empresa demitirá 14.500 funcionários (inclusive do RH); ou ainda o desentendimento entre o presidente do Citigroup, Sandy Weill, e o conselho de administração da empresa no tocante aos benefícios adicionais de aposentadoria assegurados a Weill em contrato. Weill, que estaria interessado em abrir um fundo de private equity, havia se comprometido anteriormente a continuar na presidência executiva da empresa até 2006.

 

Um RH com preocupações estratégicas: realidade ou objetivo?

Se atentarmos para a história do RH, diz James Walker, consultor de recursos humanos estratégicos de La Jolia, Califórnia, as tendências que se verificam no setor — como terceirização, abertura de call centers e centros de serviços, bem como a inclusão de questões relativas ao equilíbrio do binômio trabalho e vida — requerem, em geral, cerca de uma década para se firmarem.

 

“Muitos de nós”, por exemplo, “gostaríamos de ver o RH convertido mais rapidamente em um parceiro de negócios, com menos ênfase sobre questões administrativas, que agora podem ser terceirizadas”, diz Walker. “Para isso, é imprescindível colaborar com o pessoal do RH, para que os requisitos necessários à realização dos negócios sejam atendidos mais rapidamente. Creio que muitas empresas estão, de fato, fazendo isso, mas não no ritmo que eu consideraria satisfatório. A zona de conforto exerce ainda uma atração muito forte sobre os RHs em que as relações de suporte e de serviços são mais tradicionais e têm caráter mais funcional.”

 

Há um segmento clássico no qual os líderes de RH podem propiciar uma contribuição estratégica. Trata-se dos “preparativos para fusão”, diz Walker. “Há um conjunto bem definido de oportunidades e experiências, inclusive de assessoria para avaliação da fusão, elaboração do plano de integração, interface com os empregados, seleção de talentos etc. Alguns RHs têm papel vital aqui. Outros são apenas observadores cuja função é pôr ordem na casa depois de concluído o processo.” Os executivos de RH que atuam como parceiros do negócio, disse Walker, pertencem geralmente a organizações com preocupações estratégicas — empresas de serviços profissionais, financeiros, de alta tecnologia e “em certa medida, companhias farmacêuticas, no extremo oposto do continuum a que pertencem as companhias de saúde e de manufatura”. Os líderes de RH mais talentosos, diz Walker, tendem a trabalhar “em bolsões dentro da empresa. Eles têm um tipo de relação com o cliente que lhes permite dialogar e recuar quando consideram apropriado”.

 

No decorrer dos últimos 10 ou 15 anos, o impacto do RH sobre o funcionamento das empresas cresceu muito, observa J. Steele Alphin, executivo de pessoal do Bank of America em nível mundial. “Para que se tenha uma idéia do que isso significa, temos no Bank of America 28 bilhões de dólares de despesas sem incidência de juros. Desse total, 15 bilhões refere-se a pessoal”. Aí estão incluídos salários, planos de incentivos e regalias, programas para manutenção de talentos e estratégias de gestão de risco. “Se soubermos gerir eficazmente esse dinheiro, procurando obter o maior retorno possível sobre os investimentos feitos, podemos encarar as oportunidades de maneira diferente.”

 

Para tornar realidade a tarefa de aumentar as receitas, a produtividade e fomentar o espírito de liderança na empresa, Alphin, que se reporta diretamente ao CEO Ken Lewis, montou uma equipe de RH da qual participam gerentes com formação em negócios, RH, psicologia e engenharia. “Nossa equipe se assemelha muito a qualquer outra de alto nível do Bank of America”, explica Alphin. Portanto, quando o RH se senta à mesa com os outros departamentos, “não falamos sobre o RH; falamos de negócios”.

 

Lewis, acrescenta Alphin, “espera que sejamos seus parceiros nos negócios, profissionais que sempre levantem uma questão crítica na qual ninguém havia pensado antes”. Alphin, que recebe relatórios de dez profissionais diferentes, diz que a maior parte desses profissionais aparecem “nas listas de substituição de outras áreas da empresa. Um de nossos objetivos é constituir uma rede de talentos que supra as necessidades do Bank of America. Houve casos de executivos da área de pessoal que foram para o setor de bens imóveis, de marcas e de transição (na área de aquisições)”.

 

De acordo com Mark Bieler, consultor da área de recursos humanos e ex-vice-presidente executivo de RH do Bankers Trust, de 1985 a 1999, “se não houver vínculo direto com a estratégia, não há contexto de trabalho para o RH. Temos de nos dedicar totalmente à vinculação da prática, das políticas e dos procedimentos do RH à estratégia geral da organização”. Em meados dos anos 80, quando Bieler trabalhava no Bankers Trust, o presidente da instituição, Charles Sanford, transformou a empresa, então um banco comercial, em um banco de investimentos — “ninguém podia imaginar uma mudança cultural mais radical do que essa”, diz Bieler. “Minha tarefa consistiu em pegar um conjunto de práticas de RH que eu havia herdado e assegurar que elas fossem consistentes com o objetivo que tínhamos em vista para a empresa. Basicamente, isso significava reformular os sistemas de pagamento, não tanto com o objetivo de aumentar salários — embora os profissionais dos bancos de investimentos tendam, de fato, a ganhar mais — e sim com o propósito de reestruturar o sistema, de modo que incluísse também volumes menores de pagamentos fixos e pusesse em risco um volume maior da remuneração paga aos funcionários.

 

“Além disso, fomos o primeiro banco dos EUA, em meados dos anos 80, a oferecer serviços semelhantes aos dos restaurantes self service, porque queríamos que as pessoas assumissem a responsabilidade por suas vidas, que fossem mais empreendedoras. Os benefícios decorrentes desse tipo de serviço eram mais adequados ao tipo de organização que queríamos ser […] Mudamos nossos objetivos de recrutamento, o modo como os novos empregados se integravam à empresa […] e, pouco a pouco, passo a passo, aliamos o que fizéramos do ponto de vista do pessoal à visão estratégica da empresa.”

 

Jack Welch, ex-CEO da General Electric e autor de Paixão por vencer, observou em entrevista recente que “com exceção da diretoria executiva, o RH é o setor mais crítico da empresa. A formação de líderes é a principal responsabilidade de todo CEO e, portanto, parte indissociável do RH. Eu me via como uma pessoa encarregada de alocar pessoas e dólares a diferentes oportunidades. Minha função não era projetar o produto. Eu colocava pessoas onde achava que elas deviam estar. Fiz isso em parceria com meus colegas do RH”. Os sistemas de avaliação do RH, segundo Welch, “devem ser rigorosos e sem burocracia”, e monitorados com a mesma objetividade com que são monitorados agora os demonstrativos financeiros pela Lei Sarbanes-Oxley.

 

Embora muitos profissionais de RH digam que o seu papel é de parceria estratégica com a alta gerência, há críticos que levantam dúvidas a esse respeito, já que os profissionais do RH, via de regra, não têm o mesmo preparo em negócios a ponto de compreender a estratégia adotada ou mesmo seu papel na implementação dela. Além disso, há gerentes do alto escalão que não estão nem um pouco interessados em ter o RH como parceiro estratégico; eles querem apenas que o departamento busque o pessoal de que eles (os gerentes) necessitam.

 

“Se a alta gerência não vê valor algum em ter o RH como parceiro estratégico — e se este não consegue se imaginar nesse papel — então é provável que a parceria não aconteça”, observa Nancy Rothbard, professora de Administração da Wharton. Ela cita o caso de uma mulher que dirige o RH de um call center nos EUA a serviço de uma grande empresa de negócios financeiros e que “testa, com freqüência, novas formas que permitam à empresa atingir seus objetivos”, tais como novas ferramentas para seleção de pessoal mais qualificado, além de inúmeras horas gastas em sessões de treinamento para avaliar o grau de eficiência desses profissionais. De modo geral, diz Rothbard, esse tipo de abordagem “equivale a comprometer os recursos disponíveis — seja pelo consumo do tempo da alta gerência e da gerência de patamares inferiores”. Tal esforço, prossegue a professora, “exigiu determinação por parte do RH, porque não estava claro se haveria retorno”.

 

É claro que tornar-se “parceiro” da alta gerência nem sempre é possível. Na Vanguard, diz Gubanich, “você tem de conquistar isso. Eu diria inclusive que, em vez de parceiros estratégicos, somos mais capacitadores estratégicos. Temos de entender a fundo o negócio — qual sua situação hoje e aonde pretende chegar. Isso é importante porque, às vezes, creio que acabamos envolvidos por perguntas do tipo ‘Qual seria o programa mais interessante?’ ou ‘Será que devíamos projetar algo novo?’ Contudo,  a pergunta que se deve fazer é a seguinte: ‘O RH levou a empresa para onde ela queria ir?”

 

Na Vanguard, o RH tem diversos imperativos estratégicos, acrescenta Gubanich, “como a contratação das pessoas certas para o lugar certo e na hora certa; avaliação da extensão e da profundidade da liderança; cultivo da cultura adequada à organização; redução de riscos e excelência operacional […] Se alguém da Vanguard, por exemplo, quiser criar um novo negócio, conversamos sobre os profissionais e os programas necessários para tanto. Temos o líder certo para isso? Temos os programas de treinamento apropriados? Sabemos como pegar um grupo e comandá-lo, ordenando-lhe que faça isso e não aquilo? O que pretendemos? A ação será pautada por vendas ou serviços? Quais os requisitos necessários para o trabalho? As contratações serão feitas externa ou internamente, ou uma combinação das duas coisas? E assim por diante”.

 

A mesma orientação é seguida na Air Products, empresa fornecedora de gás industrial, produtos químicos e de itens da área de saúde para uso doméstico avaliada em 8 bilhões de dólares com sede nas imediações de Allentown, na Pensilvânia. Vince Kraft, diretor de relações industriais, reporta-se ao vice-presidente de recursos humanos. “Enquanto as pessoas dizem que o RH  não é estratégico, e que seu pessoal não entende do negócio, aqui ocorre exatamente o oposto”, diz Kraft. “Estamos envolvidos em uma variedade de questões operacionais, principalmente nas atividades de campo. Nós nos relacionamos com os empregados, com os clientes e com a rede de distribuição. Somos considerados peças importantes para a alta gerência, sobretudo no que diz respeito a áreas como formação profissional e planos de sucessão.”

 

Em algumas empresas, a influência do RH estende-se além dos seus próprios departamentos. “Com exceção do marketing”, salienta Alphin, do Bank of America, “nosso RH é um dos principais responsáveis pela marca da empresa. Todo ano, por exemplo, contratamos cerca de 40.000 pessoas de fora. Toda vez que entrevistamos alguém, estamos à procura de talentos.  Esse indivíduo, por sua vez, tem a oportunidade de visitar nossa empresa. Quando entrevistamos as pessoas, mesmo que depois não sejam contratadas, a experiência desse contato deve ser de tal ordem que elas se sintam desejosas de nos confiar seu dinheiro”.

 

Um sistema de dois níveis

Os que criticam a forma como o RH evoluiu ao longo da década passada dizem que o setor tornou-se “serviçal da gerência”, mais preocupado com a execução das diretrizes vindas de cima do que em dar suporte às necessidades dos empregados.

Para Bieler, há uma “certa verdade” nisso, mas que resulta, “em grande parte, da descentralização das funções. O modelo mais comum hoje em dia nas grandes empresas é constituído por um pequeno núcleo de especialistas com grande preparo, além de inúmeros profissionais de RH alocados em células espalhadas pela empresa. Sua prestação de contas pode ocorrer de duas maneiras: perante o chefe do escritório de operações de linha e perante o chefe do RH — ou pode ser direta. Contudo, no fim das contas, a dinâmica do poder parece privilegiar a relação do RH com a alta gerência. Essa distribuição de funções conta com inúmeras vantagens; entretanto, um dos pontos negativos desse esquema é que o RH fica privado de parte de sua função de ombudsman dentro da organização”.

 

De acordo com Kraft, da Air Product, “a mudança de clima” que fez com que o RH passasse a ser visto como braço da gerência “começou no momento em que passamos a terceirizar as chamadas tarefas administrativas, mas que são entendidas pelos empregados como relações positivas da empresa para com eles — como plano de saúde, licenças e férias. O contato diário entre funcionários e gerência, pelo qual um mantém o outro a par dos acontecimentos, foi relegado ao voice mail ou ao e-mail, em substituição à conversa pessoal. O RH passou a ser visto pelos empregados como um mal necessário”.

 

Kraft observa também a tendência de tratar as pessoas como “números, e não como indivíduos, o que não é culpa da empresa, e sim da pressão financeira imposta por Wall Street. É muito difícil não ser pressionado a cortar custos …’

 

Quando Leon Cornelius, diretor da equipe de relações trabalhistas da GM, ingressou na empresa, em 1978, “todas as questões relativas ao RH eram tratadas ali mesmo, na fábrica”, diz. Os empregados faziam perguntas sobre concessão de benefícios, salários, e “se alguém adoecia ou morria, havia pessoas com quem você podia conversar e encontrar solidariedade. Não era nada estratégico; era algo transacional, mas havia um toque pessoal. Hoje, entra-se na Internet e digita-se 1-800”.

 

O sistema poderia ser melhor se tivesse dois níveis diferentes, diz Kraft. “Alguém precisa inventar uma outra maneira de resolver possíveis desentendimentos, ou algum tipo de mecanismo que dê voz aos empregados […] Para mim, isso ainda é função do RH, embora o setor pareça não desempenhá-la mais.”

 

Kevin Sullivan, consultor de relações com os funcionários da IBM, concorda com a afirmação de que o RH parece ratificar a política da gerência; entretanto, aponta para o processo de apelações na empresa como um esforço no sentido de “manter a integridade do sistema”. Sempre que os empregados exercem seu direito de contestar uma avaliação de desempenho, uma faixa salarial ou outra questão pessoal, essa contestação pode ser tratada de duas maneiras — ou pela nomeação de um investigador, indicado pela gerência, que analisará a queixa,  ou por meio de um grupo que reavaliará a questão em disputa. Esse grupo, que se acha à disposição dos empregados das empresas americanas, é formado por cinco pessoas — três empregados e dois gerentes, todos eles escolhidos aleatoriamente — que ouvem o caso e tomam uma decisão. “É um sistema ao qual a gente se habitua. Os empregados não se sentem constrangidos em se manifestar.”

 

Em muitas empresas, acrescenta Sullivan, os empregados se deram conta de que o contrato social entre a empresa e a força de trabalho deixou de existir, e que “os empregados dependem deles mesmos. As empresas devem mostrar aos seus funcionários, e de forma contundente, a razão pela qual vale a pena trabalhar ali. No nosso caso, enfatizamos o treinamento de habilidades, um local de trabalho flexível (inclusive com a possibilidade de se trabalhar em casa), compromisso com a diversidade, ênfase na diferenciação do desempenho, utilização de tecnologia de ponta e formação de líderes […] É preciso que os empregados vejam que há oportunidades”.

 

Para Mark Bieler, a conclusão é que “a qualidade das funções do RH tem a ver, mais do que qualquer outra coisa, com a qualidade da cultura e da gerência a que dão apoio. Se você me puser como chefe de RH em uma empresa que não respeita as pessoas, e que só se relaciona com elas em um contexto imediato, eu teria muita dificuldade em defender as necessidades dos empregados ou em levar adiante os objetivos da organização por meio das práticas e políticas do RH”.

 

Entender que o empregado é um consumidor

De acordo com a reportagem de capa da revista Fast Company de agosto de 2005, intitulada “Por que odiamos o RH”, o pessoal do setor não está interessado em uma “abordagem imparcial” quando se trata de abrir exceções às políticas da empresa, inclusive no que diz respeito aos cronogramas de pagamentos. “Pelo contrário, eles buscam a padronização e a uniformidade diante de uma força de trabalho heterogênea e complexa […] Os burocratas detestam exceções — não somente porque abrem a empresa a acusações de parcialidade, mas também porque exigem mais do que soluções desgastadas.”

 

Em vez de passar a mensagem de que a empresa valoriza os “funcionários de alto desempenho, portanto está disposta a recompensá-los para que permaneçam na organização”, diz o artigo, “os departamentos de RH padronizam os salários, função por função e atividade por atividade, tomando por base o padrão da indústria, mantendo o pagamento — até mesmo o das estrelas — na estreita faixa determinada pela concorrência. O RH, em outras palavras, sacrifica valores de longo prazo em troca de uma relação de custo/benefício de curto prazo”. O artigo questiona então: “A quem o vice-presidente de recursos humanos de sua empresa se reporta? Se for ao diretor financeiro — e há grandes possibilidades de que seja — então o RH está fadado a seguir na direção errada.”

 

Sirota tem uma perspectiva diferente em relação a essa mesma questão. O RH, diz ele, tem três papéis principais: o primeiro deles consiste em executar funções administrativas. O segundo, servir de parceiro estratégico; e o terceiro, ver no empregado um consumidor. A parte mais importante dessa visão centrada no cliente implica “trabalhar com a gerência para desenvolver políticas, práticas e filosofias cujo objetivo é criar uma força de trabalho verdadeiramente motivada e dedicada”, disse Sirota. De modo geral, “em muitas organizações, esse papel chama a atenção precisamente por não existir”.

 

Quando os gerentes de RH “afirmam que desejam ser parceiros nos negócios”, diz Sirota, “o que querem dizer, na verdade, é que desejam trabalhar para a gerência. Muitas empresas dizem que os funcionários são seu maior ativo, mas o que querem dizer, de fato, é que eles são seu maior custo”. O RH deveria ser “pró-ativo. Deveria excursionar pela empresa, detectar os problemas, assim como se faz em relação ao cliente. Os clientes externos são monitorados regularmente. O RH deveria monitorar também os clientes internos”.

 

Cornelius, da GM, concorda que “o que falta hoje no local de trabalho é a compreensão de que o RH existe por causa dos trabalhadores. Quando pessoas mais jovens me pedem conselho na empresa, digo a eles: ‘Você já falou com alguém do RH sobre isso?’ Elas então me dizem com um ar de espanto: ‘Por que eu faria isso?’” As coisas poderiam ser diferentes, acrescenta Cornelius. O RH poderia dialogar com os empregados sobre o que poderiam fazer para melhorar, mas ainda assim é possível que eles saíssem dali pensando: ‘Se eu fizer essas coisas, terei alguém lá para me ajudar a deslanchar na empresa ou me indicar para uma promoção.’”

 

O RH  costuma também lançar sobre os gerentes diversas funções que poderiam ser executadas pelo seu pessoal como, por exemplo, pesquisar e baixar os formulários a serem preenchidos por um empregado prestes a se aposentar. “O RH passou adiante uma série de atividades ou funções que costumava fazer por conta própria”, disse Cornelius. Contudo, ele elogiou algumas políticas específicas do RH como, por exemplo, a questão das demissões. “Parabenizo a GM pela forma como a empresa lida com o downsizing. Ela não faz por menos quando trata com seus funcionários. A situação é trabalhada de forma muito humana.” Quando há questões de longo prazo envolvidas, como reestruturações e joint ventures, o “RH toma parte ativa nas discussões estratégicas, além daquelas próprias das relações de trabalho. Ele agrega valor” ao debate.

 

O Bank of America está levando um passo à frente a idéia de servir aos empregados. A instituição acaba de inaugurar uma agência próxima de Charlotte, na Carolina do Norte, onde o ambiente de trabalho é mais flexível. O banco permite que as pessoas residentes nas áreas vizinhas trabalhem um ou dois dias por semana na nova agência, em vez de se locomoverem diariamente durante uma hora ou mais até a cidade. “É um novo conceito que tem dado um bom retorno”, diz Alphin. “Além disso, já pudemos perceber aumentos de produtividade entre os funcionários que fizeram essa opção.” Alphin cita  outra iniciativa implementada pelo Bank of America este ano — um amplo plano de incentivos que pagará entre 500 e 3.000 dólares aos empregados mais gabaritados da média gerência e de outras áreas correlatas, além dos programas de incentivos já em funcionamento.

 

Ele acredita que algumas empresas retomarão funções de RH que haviam terceirizado. “Temos cerca de 1.200 pessoas no RH atualmente, mas esse número poderá chegar a 1.500 porque estamos assumindo novamente atividades antes terceirizadas — de recrutamento, inclusive. Os preços eram bons, mas não a qualidade”, diz Alphin. “Não podemos abrir mão desse binômio.”

 

Remuneração baseada no desempenho

Em face das recentes controvérsias surgidas em torno das elevadas remunerações pagas por empresas de capital aberto, a remuneração baseada no desempenho continua a ser uma questão candente em todos os níveis, do CEO ao funcionário menos graduado da empresa. Segundo Walker, “o pensamento em voga atualmente prega a segmentação do trabalho por toda a empresa, bem como a segmentação da força de trabalho” de tal forma que as diferenças passam a ser definidas e valorizadas. “Isso permite ao RH distanciar-se de um sistema em que todos são tratados da mesma forma para outro em que as pessoas são tratadas de modo distinto, de acordo com as necessidades dos negócios, preferências individuais e desempenho. Trata-se de uma tendência inaugurada pela IBM e que vem se espalhando por diversas companhias.”

 

Sullivan, da IBM, concorda. A filosofia da empresa em relação aos seus 330.000 funcionários consiste em “remunerar nossos melhores empregados da mesma que são remunerados os melhores profissionais da indústria. Os demais empregados da companhia recebem salários competitivos. Temos também um sistema de avaliação de desempenho que responsabiliza o profissional por seus atos. Esse é o fundamento do nosso sistema, seja em relação a salários, promoções,  planos de opções de ações, bem como premiações e reconhecimento. Tudo depende do desempenho”.

 

Na Vanguard, com seus 11.000 empregados, “remuneramos conforme o desempenho”, diz Gubanich. “Assim, cremos que os profissionais de melhor desempenho devam ser mais bem remunerados. Efetuamos todo tipo de análise sobre salários e remuneração — tanto do ponto de vista individual quanto do conjunto dos trabalhadores. Além disso, não se pode pensar só nos indivíduos.

Deve haver incentivos também para equipes e para a empresa como um todo.”

 

Salários e desempenho são temas que chegam também agora ao conselho de administração, observa Bieler. “Um fator de importância crucial para a evolução dos departamentos de RH foi a introdução da Lei Sarbanes-Oxley. Pelo menos para a chefia do departamento, a lei mudou radicalmente sua relação com o comitê de salários do conselho. Recentemente, como parte do meu trabalho de reformulação do sistema de pagamentos de duas empresas, tive contato com consultores contratados pelo comitê. Isso jamais acontecera anteriormente. Portanto, as questões relativas a salários — em que se verifica, inclusive, uma certa sensibilidade em relação à importância de se abrir por completo o pacote de vantagens adicionais oferecido aos executivos — ocupam todas as atenções atualmente, bem como questões como desenvolvimento de gestão e sucessão. A Lei Sarbanes-Oxley afetou profundamente a relação entre o conselho e a empresa, em que o RH desempenha um papel fundamental.

 

Diante disso, acrescenta Walker, questiona-se se o conselho recebe orientação sobre remuneração corporativa, pacotes de vantagens etc. “Essa orientação partiria do RH ou de consultores contratados pelo conselho?” Com relação aos salários, “os executivos de RH devem analisá-los e proporcionar informações e assessoria ao conselho. Se quisermos que o RH se torne um parceiro estratégico, não podemos restringi-lo a deliberações apenas com o CEO; todo o conselho deve participar”.

 

Contudo, os salários nem sempre são fáceis de administrar, sobretudo em locais como universidades e hospitais, onde, segundo Bieler, “há inúmeros responsáveis, e todos se julgam em posição de comando. É difícil chegar a uma estratégia perfeita”. Cappelli observa que uma maneira de fixar uma política de pagamentos “atenta às necessidades dos empregados seria dada por um modelo de igualdade: tratar a todos praticamente da mesma forma, sobretudo no tocante à remuneração. É claro que as empresas que se comportam dessa forma são alvos constantes de queixas da alta gerência: ‘Perdi profissionais porque o RH não permitiu que eu pagasse o que eles mereciam’. Os gerentes de alto escalão, os quais, na maior parte das vezes tem desempenho elevado, são da opinião de que as pessoas deveriam ser remuneradas com base no seu desempenho.”

 

O problema, diz Cappelli, “é que as desigualdades mais evidentes deixam as pessoas iradas. Uma coisa é dizer, por exemplo: ‘Esse sujeito é uma estrela, temos de remunerá-lo à altura, ou então ele nos deixará.’ O que acontece a seguir? Quando se descobre que há indivíduos ganhando mais do que os outros [em um sistema de pagamento homogêneo] logo começam as reclamações. Passamos então para um modelo onde todos recebem conforme seu desempenho. Essa estratégia, porém, exige uma avaliação objetiva de desempenho com a qual todos estejam dispostos a concordar. Esse é o problema.”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"O RH de sua empresa é amigo ou inimigo? Bem, depende de quem faz a pergunta.." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [07 September, 2005]. Web. [21 January, 2021] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/o-rh-de-sua-empresa-e-amigo-ou-inimigo-bem-depende-de-quem-faz-a-pergunta/>

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"O RH de sua empresa é amigo ou inimigo? Bem, depende de quem faz a pergunta." Universia Knowledge@Wharton, [September 07, 2005].
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