Por que a busca por empregos é a segunda atividade mais popular na Internet

Consideremos o seguinte:

·  A monster.com, o maior mural eletrônico de empregos, conta com mais de 20 milhões de usuários registrados; em uma tarde típica de segunda-feira, do meio-dia às 16h, seis milhões de pessoas realizam buscas por empregos.

 

·  Em recente pesquisa realizada com funcionários da WetFeet.com, mais de um terço dos funcionários entrevistados afirmou estar muito feliz com seu emprego atual; esses mesmos funcionários disseram estar interessados em informações sobre outras oportunidades de trabalho e ter a intenção de mudar de emprego dentro de seis meses.

 

·  Em uma pesquisa realizada pela PricewaterhouseCoopers com estudantes de MBA no mundo todo, os alunos disseram que sua expectativa mais importante com relação ao primeiro emprego era a de que fosse “uma boa referência para sua carreira futura”. Na mesma pesquisa, apenas 20% dos entrevistados afirmaram ter a intenção de permanecer com seu primeiro empregador por mais de cinco anos.

 

·  No ano passado, a General Electric anunciou que daquele momento em diante, metade de seus novos contratados seriam pessoas que a empresa já havia empregado como trainées, participantes de programas de educação cooperativa ou estagiários de meio expediente.

 

·  Em abril de 2001, os empregadores divulgaram a intenção de contratar 19% mais universitários formados que no ano anterior; já em 15 setembro, pretendiam contratar 20% menos universitários formados.

 

A conclusão a que chegamos em vista disso tudo, afirma Peter Cappelli, diretor do Centro de Recursos Humanos da Wharton, é a do surgimento de um mercado de trabalho extremamente diferente, que está mudando não só a maneira como as pessoas são contratadas e despedidas, mas também como essas pessoas encaram seus empregos, empregadores e carreiras.

 

Em 19 de novembro, numa palestra no fórum sobre educação executiva chamado “Gerenciamento em tempos difíceis: perspectivas sobre liderança e mudança” (Managing in Tough Times: Perspectives on Leadership and Change), Cappelli afirmou aos executivos da área de recursos humanos e desenvolvimento de liderança que as mudanças no mercado de trabalho estão ocorrendo em condições com as quais os administradores jamais haviam se deparado – a necessidade de redução de pessoal justaposta à tarefa cada vez mais difícil de recrutar novos funcionários e manter os que já têm alto desempenho. E isso tudo em meio à nuvem de uma recessão agora oficializada e aos acontecimentos de 11 de setembro.

 

“Para todos nós que estudamos administração”, diz Capelli, esta é uma convergência de desafios “completamente única”.

 

O modelo de “melhores e piores”

Dentre todos esses desafios, o principal é o gerenciamento de talentos – o reconhecimento de que as melhores pessoas de uma empresa exercem um impacto significativo sobre o sucesso dessa organização. Para abordar essa questão, Cappelli pediu a sua platéia para pensar no pior funcionário que tinham, e então considerar o melhor de todos. Qual é a diferença que ambos representam em termos de valor para a empresa?, perguntou.

A resposta típica, segundo Cappelli, é que o melhor funcionário vale de cinco a dez vezes mais que o pior. E quando se consideram empregos nos quais se pode facilmente medir a produtividade – como, por exemplo, a quantidade de códigos sem erro produzidos por um programador de computador -, o melhor de todos mostrou ser 22 vezes mais eficiente que um programador médio.

 

Agora, consideremos a remuneração do melhor funcionário em comparação ao salário do pior funcionário. A resposta típica é cerca de 10 a 15% a mais. Em outras palavras, as diferenças no desempenho têm uma magnitude de ordem superior à diferença na remuneração dos funcionários.

 

E por que isso é importante? “A capacidade das organizações de atrair os melhores funcionários” aumentou significativamente nos últimos anos, afirma Cappelli. “Se alguém tiver como se aproximar e descobrir quem são seus melhores funcionários, a empresa poderá dobrar o salário desse funcionário e ainda sair ganhando. Portanto, ser capaz de encontrar bons funcionários e mantê-los é um novo fenômeno”.

 

Só uma palavrinha a respeito dos funcionários com pior desempenho: o que fazer com eles? No último livro de Jack Welch, Jack: Straight from the Gut, o ex-presidente da General Electric aponta as diferenças entre os 20% melhores, os 10% piores e os 70% médios. Os que se localizam entre os 10% piores são eliminados pelos outros, uma abordagem conhecida nos círculos de consultoria como o modelo “rank and yank” (modelo de melhores e piores). “Isso realmente muda as empresas”, ressalta Cappelli. “Acredita-se que exista algo tão difícil de corrigir nos piores funcionários que o esforço não vale a pena, e a classificação é um sistema gradual cujo objetivo é fazer com que a empresa funcione da melhor maneira”. Mas não sem riscos, acrescenta Cappelli, citando a Ford Motor Co., cujas tentativas no início do ano de fazer valer classificações resultou em processos por discriminação etária, entre outras queixas, antes do sistema ser finalmente abandonado.

 

Mas voltando aos melhores funcionários: como mantê-los? Segundo a pesquisa da WetFeet.com mencionada anteriormente, até mesmo os funcionários felizes com seus empregos estão inclinados a ser tentados por um outro emprego se lhes forem oferecidos os incentivos adequados. Esses funcionários, de acordo com Cappelli, são chamados de “candidatos passivos” – pessoas que poderiam ser atraídas para uma outra empresa se esta tomar a iniciativa de encontrá-las.

 

Com o recrutamento online é fácil conseguir isso? Os 20 milhões de pessoas que visitam a monster.com perfazem 15% da mão-de-obra americana. O horário de pico das buscas por empregos é do meio-dia às 16h, às segundas-feiras (após as reuniões da manhã). Além disso, a busca por empregos é atualmente a segunda atividade mais procurada na internet.

 

No entanto, o recrutamento online não se limita apenas a enviar ou receber mensagens a uma lista. Cappelli cita a Cisco Systems, mestra incomparável da arte de manter seus talentos e atrair os talentos de outras empresas. Por exemplo, a empresa realiza competições em seu site, em busca de contribuições de funcionários de fora para resolver um determinado problema na área de, digamos, engenharia. Isso ajuda a empresa a identificar bons engenheiros no mercado e permite à Cisco começar a colocar anúncios chamativos na Internet convidando os engenheiros interessados a se candidatarem a um emprego. Uma vez que um candidato preencha os requisitos da vaga, coloca-se essa pessoa em contato com um funcionário da Cisco na mesma categoria de emprego. “Isso se chama ‘Faça um Amigo na Cisco'”, segundo Cappelli. Se o candidato for contratado, o “amigo” recebe um bônus.

 

A Cisco, deve-se acrescentar, encara essa tarefa com senso de humor. O funcionário de uma outra empresa que estiver preenchendo um perfil de emprego para a Cisco não precisa se preocupar se seu chefe aparecer de repente. Pode clicar rapidamente em um botão chamado “Oh, não! Meu chefe está chegando” e ser levado a uma página cujo título é “Sete hábitos de um funcionário bem-sucedido”. Logo abaixo, encontrará uma lista de idéias para dar ao chefe e aos colegas.

 

Não se vendem apenas empregos na web, mas também informações sobre empregos. Consideremos a Vault.com, um site que vende informações para pessoas à procura de emprego sobre como é trabalhar em uma determinada empresa. As informações da Vault.com se baseiam em entrevistas com seus funcionários. Quem estiver interessado em uma determinada empresa pode comprar essas informações e também pode visitar murais de mensagens onde os atuais funcionários divulgam suas opiniões sobre o ambiente de trabalho. “Você acha que esses murais atraem seus funcionários médios e satisfeitos?”, pergunta Cappelli. Dificilmente.

 

A questão é que a empresa não tem mais controle sobre as informações divulgadas no site, afirma Cappelli. “Os recrutadores costumavam conseguir direcionar o processo através da decisão de como apresentar a empresa aos candidatos a um emprego. Agora, outras pessoas estão cuidando da maneira como essa imagem é apresentada.”

 

Então, qual deve ser a atitude dos recrutadores? Uma alternativa é sofisticar o modo como realizam seu trabalho.

 

“Nós desafiamos a morte”

Nos últimos 20 anos, o recrutamento não era uma tarefa difícil na maioria das empresas, afirma Cappelli. À empresa bastava sugerir que estava pensando em contratar novos funcionários, e os candidatos apareciam aos montes. Isso já não é mais verdade. Desde 1998, aproximadamente,  as empresas perceberam que o recrutamento necessita não só de mais atenção, mas também de mais criatividade.

 

Consideremos os seguintes fatos: no último ano, metade dos recém-formados se comprometeu com empregadores no começo do último ano de faculdade; o recrutamento no MBA agora começa no primeiro ano do programa, que tem a duração de dois anos. A Accenture deu início a programas de trainées e participantes de programas de educação cooperativa no segundo ano da universidade; o número de programas para trainées e participantes de programas de educação cooperativa no ensino médio aumentou enormemente entre 1997 e 2000; a UPS está apresentando oportunidades de emprego nas escolas nos últimos anos do ensino fundamental.

 

A razão pela qual a General Electric e outras empresas estão se concentrando intensamente em seus programas de traiéees e participantes de programas de educação cooperativa, segundo Cappelli, é o fato de já terem trabalhado com esses funcionários e, o mais importante, esses funcionários já terem trabalhado com a empresa. Um funcionário que já esteja familiarizado com a empresa tem menos probabilidade de deixá-la pouco depois de ser contratado. O resultado é menor rotatividade.

Mas o verdadeiro desafio para os recrutadores hoje em dia é entender a importância do marketing, principalmente na web. As estatísticas mostram que uma em cada cinco pessoas que se candidatam a um emprego em uma determinada empresa, o fazem devido aos anúncios dos produtos da empresa no mercado. “A IBM é particularmente boa nisso”, ressalta Cappelli. “A propaganda produzida pela empresa não fala sobre os produtos em si, mas sobre inovação, criatividade, visão do futuro. As pessoas vêem essa propaganda, julgam-nas adequadas, entram no site e se candidatam ao emprego”.

 

“Estamos caminhando para um modelo em que se pensa na contratação de um funcionário como uma proposta do seu valor”, afirma Cappelli. Encare da seguinte forma: suponha, ele pede, que você tenha que vender sua vaga em um mercado competitivo sabendo que há várias outras empresas tentando contratar as mesmas pessoas que você. O que você poderia dizer para persuadir essas pessoas a virem trabalhar para você? O que, por exemplo, você poderia dizer sobre como é trabalhar para a sua empresa?

 

Algumas empresas já incorporaram essa questão em seus anúncios de recrutamento. A McKinsey, por exemplo, basicamente diz a seus funcionários que “o trabalho será muito árduo, e o que receberão em troca será a experiência de trabalhar com o que há de mais avançado na economia americana”, exemplifica Cappelli. “A Amgen tem um lema na proposta de valor de seus funcionários que diz: ‘Nós desafiamos a morte’. Em outras palavras, os funcionários criarão medicamentos para manter vivas pessoas que de outra forma estariam mortas. O site da Booz Allen tem uma descrição em vídeo de um dia da vida de um consultor iniciante. E algumas empresas anunciam que seus novos contratados nunca terão de trabalhar com um membro da equipe que não dê conta das próprias obrigações.”

 

A tentativa de determinar como vender uma empresa para seus futuros funcionários é uma “verdadeira chamada para a realidade” para os recrutadores, segundo Cappelli. “Isso exige deles que pensem como marqueteiros”.

 

O significado de tudo isso, diz Cappelli, é que é bastante fácil para as empresas encontrar bons funcionários. Também é fácil para os candidatos a empregos obter informações sobre uma determinada empresa que a própria empresa não fornece. “Há um consenso de que o mercado de trabalho está mais aberto. Quando isso acontece, e quando as pessoas não mais têm a intenção de construir uma carreira para toda a vida dentro de uma só empresa, a maneira como se comportam começa a mudar. E tanto o gerenciamento de talentos quando o recrutamento online fazem parte desses novos comportamentos. A próxima geração de funcionários é a primeira a passar por isso”.

 

O que a força de trabalho emergente tem a me oferecer?

A questão passa a ser, então, quem é a próxima geração de trabalhadores. De acordo com o estudo já mencionado, realizado com estudantes de MBA nos países industrializados (inclusive nos EUA), o atributo mais importante de um novo emprego para esses funcionários é que ele forneça uma boa referência para sua carreira futura. O segundo atributo mais mencionado é estar em consonância com os valores da empresa, o que inclui o equilíbrio entre carreira e vida pessoal, seguido de colegas agradáveis e inspiradores (terceiro) e um salário competitivo (quarto).

 

Cappelli pergunta se esta nova geração é realmente diferente das anteriores. A resposta é sim e não. A mudança de atitude mais marcante entre os trabalhadores americanos ocorre ao se comparar pessoas nascidas antes e depois da Segunda Guerra Mundial. “As pessoas nascidas depois da guerra têm um senso muito menor de compromisso e envolvimento e um senso muito maior da importância do individualismo e de manter as portas abertas. É o avanço da geração do baby boom.

 

Mas se considerarmos as pessoas nascidas nas décadas de 70 e 80 que estão entrando no mercado de trabalho agora, não são tão diferentes da geração do baby boom. É esta geração que é completamente diferente da anterior”.

A verdadeira questão a ser levada em conta para o grupo emergente de novos trabalhadores é sua visão do mercado. “Eles viram seus pais passarem pela situação de redução de pessoal, reestruturamentos e todo tipo de cortes; portanto, não têm uma visão particularmente bela de lealdade corporativa”, comenta Cappelli. “Eles não esperam isso. Sua atitude é: ‘é melhor eu tomar conta de mim'”.

 

Essa nova geração também parece estar mais disposta a assumir riscos. Já não é mais “uma mancha na reputação ter feito parte de uma empresa que não deu certo, ao passo que há 20 anos isso queimaria um currículo. Agora as pessoas dizem “ah, um início de operações malsucedido. Interessante. Talvez ele ou ela tenha aprendido algo”, diz Cappelli.

 

E, finalmente, esses jovens estão preocupados em construir suas carreiras em vários empregos, o que significa que “eles realmente querem um bom gerenciamento de desempenho”, observa Cappelli. “Querem alguém que lhes diga o que se espera deles, como isso será medido e o que receberão em troca de um bom serviço, não necessariamente em termos de salário, mas talvez em termos de experiência e algum tipo de diferencial. Querem tudo isso porque estão tentando construir uma carreira. Não têm a intenção de ficar em uma determinada empresa por toda a vida, e querem aproveitar ao máximo seu tempo antes de mudar”.

 

O que isso significa para as empresas que estão contratando esses funcionários, pergunta Cappelli. Significa que estão prestando muito mais atenção ao gerenciamento de alto nível. Nas duas últimas décadas, as empresas conseguiram sobreviver com supervisores de alto nível com pouco treinamento, afirma Cappelli. “As pessoas eram promovidas por tempo de serviço, e não com base na qualidade do seu gerenciamento. E a menos que uma empresa fosse processada, não enxergava os custos disso. Como não havia muitos empregos disponíveis, os funcionários tinham uma tendência de permanecerem onde estavam”.

 

Quando o mercado de trabalho ficou mais competitivo no final da década de 90, “de repente, o gerenciamento de alto nível se tornou crucial”, explica Cappelli. “Presta-se mais atenção à realização de melhores análises de desempenho, que são realizadas de forma mais objetiva. É o tipo de retorno que os funcionários deveriam ter recebido desde sempre de seus supervisores”.

 

Cappelli apresentou várias outras observações a sua platéia:

Em uma pesquisa com empresas americanas realizada há dois anos, 63% delas afirmaram estar demitindo funcionários em um setor da empresa mesmo quando estava contratando em outro setor. “Antes do início do desaquecimento da economia, mais da metade das empresas americanas estavam demitindo”, diz Cappelli. “Isso não significa que estavam diminuindo seu quadro de funcionários, significa que estavam saindo de certos negócios e entrando em outros”.

Um estudante universitário médio leva seis anos para completar sua educação na faculdade. Nas faculdades e universidades da Division One em particular, apenas 60% dos estudantes se formam em cinco anos.

 

A falta de técnicos nos campos de engenharia, software e TI deve-se ao desequilíbrio entre oferta e procura, relacionado com o tempo necessário para se obter um diploma nessas áreas. “Em 1991, por exemplo, ano de recessão em que houve retração na área de TI, muitas empresas decidiram afastar essa função enquanto competência e optaram por terceirizá-la. Os empregos começaram a escassear e os universitários pararam de se matricular em programas de TI. Em 1995-96, havia, portanto, pouca oferta de técnicos em TI – justamente quando o mercado começou a decolar”. Agora, afirma Cappelli, os programas de TI estão se expandindo novamente. Em quatro anos, pergunta, será que teremos uma superoferta desses funcionários? A resposta depende, em parte, da saúde do setor de tecnologia.

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Por que a busca por empregos é a segunda atividade mais popular na Internet." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [16 December, 2002]. Web. [23 October, 2018] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/por-que-a-busca-por-empregos-e-a-segunda-atividade-mais-popular-na-internet/>

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Por que a busca por empregos é a segunda atividade mais popular na Internet. Universia Knowledge@Wharton (2002, December 16). Retrieved from http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/por-que-a-busca-por-empregos-e-a-segunda-atividade-mais-popular-na-internet/

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"Por que a busca por empregos é a segunda atividade mais popular na Internet" Universia Knowledge@Wharton, [December 16, 2002].
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