Quais são as características de um líder global?

Em conversa recente com o líder de um dos principais bancos da Espanha, Mauro Guillén, professor de Administração da Wharton, perguntou ao CEO se ele previa algum gargalo para o rápido crescimento do banco pelo mundo. “Profissionais para a área de gerência”, respondeu imediatamente o CEO a Guillén. Embora o banco tenha incursionado facilmente pela América Latina, Europa e outros mercados onde havia barreiras culturais, viu-se obrigado a abrir mão de oportunidades na Ásia devido à falta de talentos na liderança, disse Guillén, que é também diretor do Lauder Institute da Wharton.

 

Sitting down recently with the head of a leading Spanish bank, Wharton management professor Mauro Guillén asked the CEO if he foresaw any bottlenecks in the bank’s rapid growth around the world. “Managerial talent,” Guillén recalls the CEO replying immediately. Growing multinationals, whether they are based in the United States, India or elsewhere, all face a common problem: developing leaders who can manage global enterprises and take advantage of strategic opportunities. But do global leaders require a set of skills entirely different from those needed by their domestic counterparts? And what are the main issues global leaders face when they move beyond home markets?

 

Em conversa recente com o líder de um dos principais bancos da Espanha, Mauro Guillén, professor de Administração da Wharton, perguntou ao CEO se ele previa algum gargalo para o rápido crescimento do banco pelo mundo. “Profissionais para a área de gerência”, respondeu imediatamente o CEO a Guillén. As multinacionais em fase de expansão, quer nos EUA, Índia, quer em outro lugar qualquer, enfrentam todas o mesmo problema: o desenvolvimento de líderes que saibam gerir empresas globais e tirar vantagem de oportunidades estratégicas. Mas será que líderes globais requerem um conjunto de habilidades totalmente distintas daquelas necessárias às empresas nacionais? Quais seriam as principais dificuldades que as líderes globais enfrentam no momento em que estendem suas atividades para fora dos mercados domésticos?

 

“Nascidas para ser globais”

Liderança global “não significa fazer comércio com mercados externos. Trata-se de administrar uma empresa integrada em outras fronteiras pautadas por diferentes sistemas culturais, jurídicos, regulatórios e econômicos”, observa Stephen Kobrin, professor de Administração de Multinacionais da Wharton. “É saber operar em múltiplos ambientes na tentativa de alcançar um mesmo objetivo.”

 

Para atingir esse objetivo comum, Larry Hrebiniak, professor de Administração da Wharton, diz que os líderes devem privilegiar as mesmas questões que privilegiariam em casos diferentes de diversificação: planejamento e implantação. “É preciso analisar com cuidado o país ou países em que a empresa pretende entrar. Quais seriam as barreiras ao seu ingresso? Quem são os concorrentes e qual seria o grau de concentração da indústria? Quem são os clientes? Que questões sociais são importantes e que regulamentos governamentais se aplicam? Devo considerar a possibilidade de uma joint venture, ou seria mais lógico fazer uma aquisição para ter acesso aos canais de distribuição de que necessito para competir?”

 

Depois de equacionadas essas e outras questões preliminares, diz Hrebiniak, é preciso que os líderes passem para a fase de implantação: “Como controlar a performance? Usaremos ‘expatriados’ [profissionais locais enviados ao exterior] ou gerentes dos países em que pretendemos atuar? Que incentivos devem ser criados para garantir a satisfação das necessidades globais e locais? Contamos com sistemas mundiais, e há necessidade de modificações de nossos processos de TI para dar suporte a esses sistemas? Que tipo de estrutura organizacional deveríamos ter? Que decisões são tomadas na matriz e quais as tomadas no país em questão?”. Por exemplo, se uma empresa multinacional tem muitas divisões e uma linha de produtos diversificada, a resposta talvez seja a criação de uma estrutura global em que as divisões sejam independentes e relativamente auto-suficientes. No entanto, se houver necessidade de uma estratégia global coordenada, semelhante à da ABB [com sede em Zurique], P&G ou à do Citibank — “que atuam em vários países diferentes com diversas partes distintas de produtos ou informações que circulam por vários países até se integrarem a um produto ou serviço maior — isso exigiria uma estrutura de tipo matricial com um nível de coordenação e integração bem maior”.

 

A Toyota, diz Hrebiniak, conseguiu dar conta muito bem desse processo. “Quando a empresa chegou aos EUA, fez parcerias estratégicas. Passou muito tempo conhecendo o país, a indústria, os concorrentes e os sindicatos. Em outras palavras, quando decidiu finalmente entrar no país, construir e começar a produzir nos EUA, o terreno estava bem preparado.”

 

A Honda também se saiu muito bem, embora tenha cometido alguns erros no início. Ao chegar aos EUA, a empresa se concentrou primeiramente na produção de grandes motocicletas, e não na produção dos modelos pequenos que produzia no Japão. “A empresa não fez uma análise competitiva adequada”, diz Hrebiniak. “Os americanos não queriam comprar as grandes motos da Honda porque já compravam BMWs e Harley Davidsons. A Honda teve também problemas de qualidade nos primeiros tempos. A empresa não se deu conta de que pilotar uma moto nos EUA era diferente de fazê-lo no Japão. Aqui, há mais estradas abertas e as pessoas ganham velocidade mais rapidamente. Isso resultou em uma pressão maior sobre componentes das máquinas comprometendo sua qualidade.” Contudo, a Honda se recuperou. Por fim, a empresa conquistou um sólido know-how em motores e sistemas de transmissão que podia ser aplicado não apenas a motocicletas, mas também a carros, geradores, motores de popa e outros produtos.  “Como havia aprendido com seus erros e adquirido um know-how sólido, a empresa pôde se expandir com sucesso por novos mercados globais”, acrescenta Hrebiniak.

 

Kobrin formula a questão da liderança global e a interpreta como “um embate com um paradigma básico: o intercâmbio entre integração e fragmentação. Sua empresa reage de forma diferente conforme o mercado? Ou você opera da mesma maneira seja onde for? As economias locais deveriam predominar?” A forma como cada um reage aos mercados individuais depende dos elementos comuns a esses mercados, acrescenta. Em se tratando de tecnologia, por exemplo, “o meio ambiente importa menos. Os chips de computador são usados da mesma forma pelas mesmas pessoas independentemente da cultura a que pertençam ou da língua que falem. Portanto, o problema que se coloca para o líder tem a ver com a tensão própria do equilíbrio que se deve alcançar ao responder a empresa de maneira diferente a diferentes mercados beneficiando-se das eficiências de escala”.

 

Kobrin só abre exceção para o termo “tornar-se global”. Muito poucas empresas, diz ele, “tornam-se globais. As empresas internacionais evoluem aos poucos. Começam exportando, depois negociam licenças e assim por diante. Elas tendem a se deslocar de culturas e de sistemas políticos mais familiares para outros menos conhecidos. Não há nada de espantoso no seu crescimento no momento em que passam a operar em 50 países em vez de em um só”.

 

As exceções, diz ele, “ficam por conta de algumas das mais novas empresas de alta tecnologia. Para elas, o termo apropriado é ‘nascidas globais’. Elas são impulsionadas pela tecnologia, que exige delas que se expandam para vários países de uma só vez. Há necessidade de economia de escala e de vantagens próprias do pioneirismo. O iPod da Apple é um exemplo. Onde houver computador o iPod será compreendido imediatamente”. As empresas que nascem globais, acrescenta, “tendem a produzir bens de alta tecnologia que encontram aceitação imediata em várias culturas e sociedades diferentes. As diferenças nas vendas em países variados não são tão importantes quanto poderiam ser se o produto em questão fosse pasta de dentes, comidas embaladas ou roupas”.

 

“O mundo não é plano”

Sejam quais forem os desafios, muitos observadores chamam a atenção para o fato de que administrar uma empresa global é algo muito diferente de administrar uma companhia doméstica. “Uma empresa alemã que opere apenas na Alemanha pode ser administrada de uma certa forma”, diz Guillén. Contudo, os responsáveis por uma empresa internacional, dependendo de ela onde opera, têm de passar em revista vários de seus pressupostos a respeito de muitas coisas, “do desenvolvimento ao design dos produtos, política de RH e marketing. Apesar da globalização, o mundo não é plano. Existem numerosas variações em coisas básicas que requerem gerenciamento. Se ignorarmos tais variações, corremos o risco de comprometer o desempenho da empresa”.

 

E quem poderá ter um desempenho melhor do que o seu? As empresas locais, diz Guillén. “Você não poderá comercializar seus produtos na Alemanha a menos que leve em consideração a concorrência local. O Wal-Mart descobriu isso. Trata-se da maior empresa do mundo, e é muito bem administrada. É também um concorrente formidável. No entanto, a empresa fracassou em vários de seus projetos globais. “O problema se deveu, em parte, à liderança”, diz Guillén. “Em alguns países”, por exemplo, “o Wal-Mart comprou os supermercados locais, depois substituiu a gerência rapidamente por profissionais de outros países”.

 

Na verdade, a falta de flexibilidade no trato com as demandas locais explica, em parte, porque o Wal-Mart tem enfrentado uma série de crises em sua expansão global. Em 2006, a empresa saiu da Alemanha e da Coréia do Sul. Sua unidade no Japão tem enfrentado dificuldades este ano, e a participação de mercado da empresa caiu até mesmo no Reino Unido, que já foi vitrine das vendas internacionais da companhia. “O Wal-Mart tem um modelo de negócio fantástico e o seu objetivo é conquistar o mundo. No entanto, a empresa descobriu que isso não é nada fácil”, diz Guillén, citando como exemplo o sistema de reposição automática de estoque da empresa, que acabou resultando em dados sem sentido, como a venda de esquis em lojas do Brasil.

 

Alguns dos problemas que o Wal-Mart encontrou foram de caráter cultural, de acordo com Robert Slater, autor de A década do Wal-Mart: como uma nova geração de líderes transformou o legado de Sam Walton na empresa no. 1 do mundo [The Wal-Mart decade: how a new generation os leaders turned Sam Walton’s legacy into the world’s #1 company]. “Na Alemanha, o Wal-Mart queria que suas lojas funcionassem sete dias por semana, mas os alemães disseram ‘não’. Pela cultura local, as lojas funcionam de cinco a seis dias por semana. A empresa não conseguiu mudar a cultura local, portanto não lhe restou muitas opções.” Ironicamente, a relutância do Wal-Mart em se adequar à cultura local talvez seja reflexo de um lado pouco conhecido de um de seus pontos fortes mais impressionantes: a coesão interna da cultura da empresa. “Para o Wal-Mart, a cultura é parte vital do seu negócio, e se não for possível fazer as coisas na Alemanha do jeito que a empresa sempre fez, tudo fica muito complicado”, observa Slate.

 

Os melhores líderes globais, acrescenta Kobrin, da Wharton, são capazes de promover o equilíbrio entre os extremos. “Um extremo é achar que todo o mundo entenderá inglês se você falar um pouco mais alto; o outro é supor que os países são tão diferentes que é impossível fazer qualquer tipo de intervenção local, e que você tem de deixar a gerência inteiramente nas mãos de profissionais locais. É preciso encontrar um meio termo feliz e entender que há diferenças a serem respeitadas, mas que é possível haver também pontos comuns de ambos os lados da fronteira.”

 

Contato com as famílias locais

J. Stewart Black, diretor do INSEAD, Centro de Recursos Humanos da Ásia, em Cingapura, realizou uma pesquisa entre líderes de empresas globais em fins dos anos 1990. Ele descobriu que os líderes bem-sucedidos tinham “uma mentalidade global notável”, conforme deixou registrado no quarto volume da coleção Avanços na liderança global [Advances in global leadership].

 

Esses líderes “vêem e pensam o mundo de forma diferente daqueles que se deixam abater e desanimar diante do desafio do empreendimento global”, observa Black. E qual seria o traço essencial que define essa mentalidade notável? De acordo com Black, é a curiosidade. Eles procuram experimentar a comida local, e não a cozinha internacional de algum hotel cinco estrelas. Lêem o jornal local, conversam com os moradores da região.” Embora essa orientação básica em busca de novas experiências possa ser um traço inato, e não algo que se aprenda, diz Black, nada impede que as empresas busquem essa característica na hora de selecionar seus líderes em potencial e enviá-los para uma experiência internacional. “Sem isso, dificilmente eles se comprometerão. Sem o compromisso, dificilmente aprenderão lições que lhes serão preciosas futuramente quando forem líderes globais.”

 

Embora os traços individuais da personalidade moldem as capacidades de liderança, a cultura da empresa tem igualmente um papel vital. No artigo, Black descreve o que John Pepper, um dos lideres da Procter & Gamble que ajudaram a tornar global a empresa nas décadas de 1980 e 1990, fazia quando chegava a um país onde nunca estivera antes: ele visitava cinco famílias locais e aprendia com elas como, naquele país, as famílias “lavavam suas roupas, limpavam a casa e lidavam com a higiene das crianças”.

 

A atenção de Pepper aos detalhes locais fazia parte do espírito de curiosidade da empresa que culminou com seu sucesso global, diz Davis Dyer, co-autor de Maré cheia: lições de 165 anos de construção de marca na Procter & Gamble  [Rising tide: lessons from 165 years of brand building at Procter & Gamble]. “A empresa como um todo tinha uma atitude definida baseada na forma como fazia a pesquisa de marcas: lançava um projeto, testava idéias, juntava dados e depois agia com base nas informações colhidas. Era assim também que a P&G se aproximava dos mercados estrangeiros: experimentando, testando e aprendendo”, diz Dyer, sócio-fundador do Winthrop Group, empresa de serviços profissionais voltada para o histórico corporativo.

 

De acordo com Dyer, Ed Artzt, ex-presidente e CEO da P&G, “era um sujeito extremamente competitivo. Em princípios dos anos 1980, tanto ele quanto o ex-CEO John Smale entenderam que embora a P&G ainda tivesse oportunidades de negócios nos EUA, havia oportunidades maiores no exterior. Ao mesmo tempo, muitos fabricantes despertaram para o resto do mundo e perceberam que o Japão e a Europa haviam se recuperado totalmente da guerra e tinham se tornado mercados maduros e competitivos. No início da década de 1980, houve muita discussão sobre a ameaça japonesa. Dizia-se que os japoneses iriam superar os americanos na fabricação de aço, produtos eletrônicos, construção naval e na indústria automotiva. A P&G analisou a concorrência, inclusive as companhias japonesas de bens de consumo, e chegou à seguinte conclusão: ‘Meu Deus! Se não juntarmos nossas forças, eles virão com força total sobre nós’. Arzt concluiu que a P&G não poderia desistir sem uma boa luta”.

 

Guillén chama a atenção para outro ponto: os líderes precisam também se assegurar de que a equipe de gerência local tome as decisões certas na hora certa, “e que os mecanismos necessários estejam no local adequado, de modo que todos dentro da empresa possam aprender com as decisões tomadas. Se você, por exemplo, tem uma estratégia muito boa para a empresa na Alemanha, baseada em uma compreensão absoluta do mercado alemão, as equipes de vendas do Japão e dos EUA poderão aprender com ela bastando para isso perguntarem a si mesmos: ‘Que princípios eles estão introduzindo na Alemanha que poderão ser úteis em nosso caso?’ É preciso que haja algum mecanismo de coordenação para que a empresa toda aprenda com os sucessos locais. Trata-se de um desafio enorme para os líderes. Pode-se fazer um pouco disso através do rodízio de profissionais, mas é preciso mais do que isso. As informações têm de fluir, e é preciso colaboração”.

 

Os líderes globais, acrescenta Hrebiniak, precisam entender não só a cultura e os mercados de outros países, precisam também saber lidar com a diversidade decorrente dessas diferenças. “É preciso que se perguntem a si mesmos: ‘Como devo me organizar para lidar com as diferenças e ainda assim ter o impulso necessário para que o meu produto alcance o mundo inteiro? Como posso criar uma estrutura baseada no controle local, lado a lado com o controle internacional ou global?’ Não é tarefa fácil. Há sempre uma tensão entre os gerentes do país de origem e os profissionais locais.” O Citibank, diz ele, fez isso muito bem: “Eles trabalham com um sistema matricial em suas operações globais em que as pessoas nos diferentes países se reportam aos gerentes locais e à sede. É um sistema complexo que eles conseguem administrar muito bem.”

 

Hrebiniak observa ainda que diferentes habilidades são necessárias tanto para CEOs e para a alta gerência quanto para os gerentes de linhas. “Tudo se resume a uma diferença entre estratégia corporativa e estratégia de negócios. A alta liderança é mais responsável pela administração do portfólio e pela due dilligence, e também cabe a ela decidir se é melhor adquirir uma empresa ou desenvolver uma aliança estratégica. Os gerentes de linha de empresas grandes ou pequenas preocupam-se em como competir, como vencer diferenças culturais e responder aos gostos locais. São também responsáveis pela integração de funções ou processos vitais dentro da empresa para que o sucesso local seja uma realidade.”

 

Hrebiniak faz referência aos esforços iniciais do Grupo LG, o conglomerado sul-coreano fabricante de eletroeletrônicos, aparelhos domésticos e de comunicações móveis. “A primeira tentativa do grupo de diferenciar seus produtos fracassou totalmente. O grupo fabricava originalmente produtos genéricos que eram vendidos por marcas de grandes varejistas, como a Sears. Num esforço para diferenciar seus produtos, a empresa tentou vender produtos com marca própria: Lucky Goldstar, para fazer concorrência com a Sony, Panasonic e outras marcas comercializadas nos EUA. Não deu certo, o que levou a empresa a recuar e a tentar novamente com a marca LG. Atualmente, a situação é muito melhor graças a um marketing mais eficaz respaldado por numerosos recursos, e a marca LG hoje ultrapassou a fronteira doméstica. Faltava a Lucky Goldstar uma personalidade própria e, além disso, a empresa não tinha experiência de marketing” para bancar suas tentativas iniciais de expansão global e de marca, diz Hrebiniak. A alta gerência, porém, insistiu, “destinando recursos financeiros e administrativos à tarefa, descobrindo finalmente os segredos do sucesso em meio a um ambiente competitivo”.

 

Uma reserva de liderança global

Embora a descoberta de personalidades curiosas e a configuração da cultura corporativa possam parecer tarefas anódinas, o controle das empresas talvez seja maior quando decidem manter uma reserva própria de líderes — isto é, quando decidem formular uma série de experiências para o rápido desenvolvimento dos próximos líderes da empresa. Em se tratando de desenvolver profissionais para atuação global, nada melhor do que sacar logo o passaporte: viajar é fundamental, segundo especialistas da Wharton e de outras instituições.

 

A Royal Dutch Shell, com sede em Haia, oferece um modelo bem-sucedido de desenvolvimento de líderes, de acordo com Michael Useem, professor de Administração da Wharton que trabalha com executivos da Shell no Programa e Liderança nos Negócios da Shell/Wharton. A exemplo de muitas outras empresas, a Shell realoca gerentes de alto potencial colocando-os em várias posições diferentes em setores distintos da empresa, inclusive no exterior, de modo que “ao atingirem 40 anos, já então motivados a ingressar no nível sênior de gerência, tenham em mente  o que significa trabalhar em um campo de petróleo na Nigéria e receber um telefonema dando conta de que houve uma explosão nas instalações da empresa e que o prefeito local quer fechá-la”, diz Useem.

 

Passar por diversos postos no exterior durante vários anos “é parte indispensável da cultura da Shell”, acrescenta Mathilde de Boer, consultora na área de desenvolvimento de líderes da Shell Learning, uma divisão da Royal Dutch Shell. Embora os empregados se mostrem, às vezes, relutantes diante dessa política de deslocamento constante — “em se tratando de casais em que cada um tem sua carreira, o desafio é ainda maior”, observa de Boer —, já que a disposição para viagens e para viver no exterior é requisito fundamental para quem quer progredir na carreira. “Quando alguém decide ingressar em um posto mais alto, terá pela frente um trabalho que o obrigará a se mudar para diferentes localidades”.

 

Os benefícios da experiência no exterior tornam-se visíveis no momento em que os executivos se reúnem para um treinamento de liderança mais formal, diz de Boer. “Pode-se observar isso na maneira como aprendem. Como têm experiência nas mais diferentes situações, eles captam rapidamente novas maneiras de fazer as coisas. É como se aquilo que tiveram a oportunidade de experimentar funcionasse como um espelho para seu estilo de liderança.

 

A diversificação do estilo de liderança de um profissional pode ser essencial para a administração de uma grande multinacional, diz Guillén. “Seus gerentes, em diferentes partes do mundo, podem precisar de tipos variados de suporte. Na Alemanha, por exemplo, o CEO de uma subsidiária terá de lidar com um conselho constituído por 50% de acionistas e 50% de trabalhadores. É, sem dúvida, uma formação bem diferente. Se você for CEO de uma empresa americana ou japonesa na Alemanha, terá de escolher um líder que se sinta à vontade nessa situação, e em seguida conferir poderes a essa pessoa de uma forma muito diferente do que faria se estivesse, por exemplo, no Brasil.”

 

Contudo, discorrer sobre o desenvolvimento da capacidade de liderança a longo prazo pode parecer irrelevante para multinacionais em rápida fase de crescimento e que precisam de profissionais com experiência internacional imediatamente. Useem lembra-se de ter conversado há várias semanas com executivos indianos e de perguntar a eles de que maneira avaliavam a liderança de seus profissionais em comparação com profissionais americanos e europeus. “Basicamente, disseram que se tratava de uma boa liderança, mas que seus profissionais haviam trabalhado sobretudo dentro do país, isto é, na Índia apenas. Por outro lado, observaram que nas companhias européias, quase todos nas gerências média e sênior haviam trabalhado fora do seu país de origem”, diz. Guillén acredita que as empresas européias abriram caminho nesse sentido ao facultar uma experiência internacional aos seus executivos, e observa que esse tipo de experiência é menos freqüente em companhias americanas e japonesas.

 

Quando as empresas se vêem necessitadas de profissionais com experiência internacional, pode acontecer de perderem a oportunidade ou de usarem o que têm, observa Useem. “Às vezes, muita gente acaba dizendo: ‘Na hora que for preciso, veremos o que se pode fazer.’”

Citando a Universia Knowledge@Wharton

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"Quais são as características de um líder global?." Universia Knowledge@Wharton. The Wharton School, University of Pennsylvania, [31 October, 2007]. Web. [19 June, 2019] <http://www.knowledgeatwharton.com.br/article/quais-sao-as-caracteristicas-de-um-lider-global/>

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"Quais são as características de um líder global?" Universia Knowledge@Wharton, [October 31, 2007].
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